某商住小區(qū)項目物業(yè)管理分析

　　小區(qū)地處洛江區(qū)政府附近，距泉州現(xiàn)管小區(qū)較遠(yuǎn)，規(guī)模屬中小型，又8號樓為獨(dú)立幢，與二期形成一個小區(qū)三個組團(tuán)格局。因此，該小區(qū)的物業(yè)日常管理與市中心的資源共享空間相對較少（僅在綠化管養(yǎng)和技術(shù)臨時緩助兩方面的共享），部門設(shè)置應(yīng)較齊全，人員相對較多。

　　該小區(qū)屬商住小區(qū)，商業(yè)與住宅應(yīng)分離管理，商業(yè)店面實行開放式管理，住宅應(yīng)實行全封閉式管理的模式。由于小區(qū)內(nèi)的3號樓、4號樓、7號樓的一層架空層作為停車場，無法形成人車分流管理，人車出入較混雜，安全系數(shù)較低，車場分布較散，考慮到成本核算，不可能每個車場設(shè)車管員，因此，整個小區(qū)的安全管理和秩序管理主要是從以下兩方面實施：1、應(yīng)增設(shè)小區(qū)的監(jiān)控探頭，包括小區(qū)出入口處、車場車庫出入口與場內(nèi)主要位置、車輛出入通道、外圍店面和四周圍墻；2、加強(qiáng)小區(qū)出入口物品、車輛、人員的控制和小區(qū)的巡查力度。

　　該小區(qū)的業(yè)主群大多為上班族,素質(zhì)和收入水平較高，對物業(yè)管理水平要求也較到位，加之按小區(qū)的配套檔次也較高。這就要求物業(yè)管理的人員配置與專業(yè)水平標(biāo)準(zhǔn)更高，立求精、細(xì)、及時、到位的服務(wù)。

篇2：物業(yè)管理人員案例分析試題

　　姓名：成績：

　　物業(yè)管理人員案例分析試題

　　案例一（如何應(yīng)對業(yè)主的成見？）

　　某小區(qū)一位業(yè)主裝修時。擅自在陽臺頂棚焊接鐵架。與樓體其他陽臺極不協(xié)調(diào)，管理處發(fā)現(xiàn)后，立即發(fā)出停工整改通知書，該業(yè)主對此怨聲載道，說管理處限制她自由，鐵架非安裝不可。

　　你發(fā)火我不發(fā)火。管理處有關(guān)人員三番五次耐心地給她講解裝修管理法規(guī)，說明保持樓宇外觀統(tǒng)一的必要性，任其硬頂也好，軟抗也罷，在原則問題上絕不退縮。業(yè)主見管理處的態(tài)度這么堅決，只好按照要求進(jìn)行整改。

　　雖說違章裝修的問題解決了，但這位業(yè)主的心中留下了對管理處的成見，每次見面都板著臉，管理員上前主動搭話也愛理不理。

　　為消除她的誤解，管理處不計較其態(tài)度，依然真誠地為她提供各方面幫助，換取她的理解和信任。裝修時幫助她打掃衛(wèi)生，入住時幫助她搬運(yùn)家私，通過一系列微小的事情，這位業(yè)主終于主動與管理處配合，還成了協(xié)助該小區(qū)管理的主力軍。

　　[問題]這種情況，你有什么好的處理方法？

　　[參考答案]

　　1.堅持原則

　　處理此類問題要態(tài)度堅決，決不能輕易退讓，否則開了一個口子，會一發(fā)不可收拾。

　　2.一心換心

　　管理處每天都在和業(yè)主打交道；磕磕碰碰總是難免的，有了矛盾不要緊。關(guān)鍵要主動用自己真誠重新?lián)Q取理解和信任。

　　案例二（如何處理小區(qū)商鋪違反管理處規(guī)定的事情？）

　　某小區(qū)有商鋪近60家，他們大多數(shù)都能夠按照有關(guān)管理規(guī)定開展商務(wù)活動.但其中一家店鋪，近年來屢屢違規(guī)，經(jīng)常將一些招聘，商品和雜物擺出店門之外，影響了小區(qū)環(huán)境的整潔美貌。管理人員數(shù)次勸說、批評、警告，其往往不予理睬，仍然我行我素。最后決定由主管找店鋪老板正式談話，若不見效，則堅決采取處罰措施。

　　[問題]這種情況，你有什么好的解決對策

　　[參考答案]

　　主管將該店鋪老婆約到管理處辦公室。首先，嚴(yán)肅指出屢屢亂擺放，嚴(yán)重違反了符合政府法規(guī)精神、又為業(yè)主住戶認(rèn)可的小區(qū)管理規(guī)定，理應(yīng)予以懲處，但考慮到其曾經(jīng)能夠積極配合小區(qū)管理和繳費(fèi)工作，所以再給一次自覺整改的機(jī)會。

　　然后，提出三個問題請其換位思考：假如你是小區(qū)管理人員，你如何去履行自己的管理職責(zé)呢？假如你的同行都象你一樣，你想象我們小區(qū)又是怎樣一種面貌呢？如果你是客戶，你愿意到門前亂七八糟的店鋪里購物嗎？（最能打動他的就是這句話）。

　　嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度、推心置腹的談話，使店鋪老板受到震動，當(dāng)即保證不再亂擺亂放。事后，他馬上進(jìn)行了整改。

　　案例三（如何處理業(yè)主錯誤索賠要求？）

　　某小區(qū)的物業(yè)公司按照制定的維修維護(hù)計劃，對小區(qū)內(nèi)所有的污水管網(wǎng)進(jìn)行了檢查和疏通，一切均正常。就在檢查疏通完之后幾天，由于樓上某業(yè)主家進(jìn)行裝修，施工人員違反物業(yè)裝修管理規(guī)定，擅自將裝修殘余水泥、油漆等倒入地漏，經(jīng)排水管道流至該業(yè)主管彎頭處，堵塞了本單元的管道。樓上住戶排出的污水不能流出，便慢慢從樓下李先生家的地漏處冒出。

　　管理處發(fā)現(xiàn)了跑水后，馬上通知了李先生，由于李先生當(dāng)時不在家中，電話聯(lián)系兩小時后，物管人員消除了堵塞現(xiàn)象。

　　事后，李先生認(rèn)為物業(yè)公司未盡到管理職責(zé)。遂向物業(yè)公司提出索賠要求。

　　李先生受損的原因是下水道被堵塞而冒水，而下水道的原因是其他業(yè)主亂倒裝修廢棄物。

　　[問題]物業(yè)處該不該滿足李先生的賠償要求？為什么？遇到這種情況，你將如何處理？

　　[參考答案]

　　該小區(qū)的《物業(yè)管理公約》規(guī)定，物業(yè)公司負(fù)責(zé)小區(qū)的管理及房屋和公共配套設(shè)施的維護(hù)，養(yǎng)護(hù)，在實際工作中，每年每月都有計劃地進(jìn)行修繕這方面的工作。而就在事發(fā)的前幾日還做過該樓污冰水管的例行清理。所以，物業(yè)公司完全盡到了設(shè)備，設(shè)施日常維護(hù)的職責(zé)。

　　同時，該小區(qū)《物業(yè)管理公約》還規(guī)定，業(yè)主裝修必須先向物業(yè)公司申報，領(lǐng)取裝修許可證。并嚴(yán)格遵守小區(qū)房屋裝修管理規(guī)定。在這一事件中，物業(yè)公司確實按照規(guī)定與該家裝修主業(yè)及施工隊伍簽定了裝修協(xié)議書，并要求其交納了裝修押金。告知其應(yīng)遵守的規(guī)定，也經(jīng)常派人員至裝修現(xiàn)場巡視。

　　這次事件，是裝修工人在逃避物業(yè)公司監(jiān)管情況下，偷偷將廢棄物倒入極為陷蔽的污水管道中造成的。此中情況已經(jīng)超出了物業(yè)公司管理范圍及力量以外，物業(yè)公司不可能覺察。所以在這個問題上，物業(yè)公司亦沒有疏漏，因此，手業(yè)公司不應(yīng)承擔(dān)任何賠償義務(wù)。

　　那么這個責(zé)任到底由誰來負(fù)呢？根據(jù)相關(guān)的法律以及建設(shè)部《家庭居家裝飾裝修管理試行辦法》中明確規(guī)定：這次事件是由于裝修人員違規(guī)操作而造成的，應(yīng)負(fù)完全責(zé)任。

　　最后，該管理處將相關(guān)的法規(guī)復(fù)印成文字提供給李先生并主動為他提供相關(guān)的法律咨詢指導(dǎo)，讓他感覺十分滿意。

　　案例四（如何應(yīng)對主業(yè)的突然投訴？）

　　一天，某小區(qū)的一位老年業(yè)主在小區(qū)的中庭休閑區(qū)，口氣不太客氣地責(zé)問正準(zhǔn)備下班的某管理員：“小區(qū)內(nèi)為什么要搞一個沙地？”原來他家的小孫子在沙地玩，回家身上的沙子搞得家里到處都是，如果不小心還會對眼睛造成傷害，老人認(rèn)為這個沙地存在安全陷患。也許是下玫的緣故吧。這位管理員并沒有太在意。只是隨口說：城市里的小孩子接觸到泥沙的機(jī)會并不多，我們小區(qū)內(nèi)有好多其他喜歡玩沙的小孩子呀，其他物體也存在著可能的危險，我們不能因為它存在可能的危險就取消了呀。這位老先生針對“不能因為它存在危險就取消”的話來氣了：你們服務(wù)中心沒有聽取我們業(yè)主的意見，我要找你們領(lǐng)導(dǎo)。。。。。。

　　[問題]如果是你，你會對這位先生采取什么樣的方式？是置之不理？還是積極解決？你有何具體的辦法將此事妥善處理？

　　[參考答案]

　　這位管理員“見勢不妙”，忙說：這樣吧，我將把你的意見向領(lǐng)導(dǎo)反映一下再和你聯(lián)系好嗎？

　　當(dāng)天，這位管理員找到開發(fā)商的技術(shù)人員，詢問了有關(guān)沙地的問題，才知道該沙地并不是小孩子的娛樂場所，而是有消防方面的功能。

　　于是該管理員找到了那位老先生，首先對自己不當(dāng)理解表示道歉，并詳細(xì)向業(yè)主說明了事由，得到了業(yè)主的理解。

　　我們物業(yè)管理工作者每天都會碰到各種各樣的業(yè)主投訴，無論其大小，首先你不能用敷衍了事的態(tài)度，要千方百計站在業(yè)主的角度，急業(yè)主之所急、想業(yè)主之所想，真誠地為其分憂解難，這實際上最能反映出你的服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度。其次在平時的工作中，管理人員要對小區(qū)相關(guān)設(shè)備的功能、物業(yè)管理的相關(guān)知識等信息盡可能了解得全面一些。收集、儲備一切能為業(yè)主提供方便的信息。回答業(yè)主的提問不能似是而非，要有根有據(jù)，以理服人。

　　案例五（如何應(yīng)對找借口拖欠管理費(fèi)的業(yè)主？）

　　一日，某小區(qū)管理處走進(jìn)一位業(yè)主說：“因開發(fā)商沒有在規(guī)定的時間內(nèi)辦理房產(chǎn)證，我從本月開始不交管理費(fèi)，你們管理處也不要來找我。”說完后揚(yáng)長而去。在以后的幾個月內(nèi)，不論管理處工作人員上面做工作，還是以書面形式通知，都不予理會。

　　[問題]

　　1.你認(rèn)為該業(yè)主的做法是否合理？為什么。

　　2.作為一名管理員，你要如何說服業(yè)主如期交納管理費(fèi)？

　　處理過程

　　[參考答案]

　　《住宅物業(yè)管理條例》實施細(xì)則第六章第四十條“住宅管理服務(wù)費(fèi)的基本開支包括：

　　（一）住宅公用設(shè)施、設(shè)備和公共場所（地）的日常管理、維修養(yǎng)護(hù)費(fèi)用（包括材料費(fèi)、公用水電費(fèi)、設(shè)備損耗費(fèi)、垃圾清運(yùn)費(fèi)、綠化養(yǎng)護(hù)費(fèi)等）；

　　（二）管理處工作人員的津貼工資、福利及辦公費(fèi)用；

　　（三）住宅區(qū)公用設(shè)施、設(shè)備必要的保險費(fèi)和法定稅費(fèi)；

　　（四）住宅必要的社區(qū)文化活動費(fèi)用。

　　由此可見，業(yè)主享受了物業(yè)管理服務(wù)，就應(yīng)該履行其基本義務(wù)，而與其他業(yè)主享受同樣的服務(wù)，顯然侵占了其他業(yè)主的共同利益。

篇3：中國物業(yè)管理行業(yè)的競爭分析

　　中國物業(yè)管理行業(yè)的競爭分析

　　資料顯示：70年代的世界500強(qiáng)，進(jìn)入80年代三分之一已經(jīng)出局，它說明擺在世界眾多企業(yè)面前的嚴(yán)峻課題是：如何迎接與面對具有全球化概念的市場經(jīng)濟(jì)競爭？如何為保證企業(yè)可持續(xù)地快速發(fā)展而創(chuàng)造與培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力？

　　物業(yè)管理行業(yè)（Property Management Industry）屬于房地產(chǎn)開發(fā)中規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售、管理中的最后一環(huán)，作為新興朝陽行業(yè)隸屬于第三產(chǎn)業(yè)中的服務(wù)行業(yè)，在中國起步較晚，但發(fā)展迅速，尤其是在中國的深圳、廣州、上海、北京等地區(qū)，發(fā)展的規(guī)模與速度已遠(yuǎn)超過其它地區(qū)。在*中央關(guān)于“十五”計劃綱要的建議和九屆全國人大四次會議通過的《中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十個五年計劃綱要》中關(guān)于“規(guī)范發(fā)展物業(yè)管理行業(yè)”的重要精神，國家進(jìn)一步明確了物業(yè)管理的行業(yè)地位，并指明了發(fā)展方向。這同時也明確了房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)劃、設(shè)計、銷售、物業(yè)管理的分業(yè)經(jīng)營，明確了以往計劃經(jīng)濟(jì)下的房屋管理徹底走向社會化、市場化與專業(yè)化的改革道路。

　　從上面的物業(yè)管理行業(yè)生命周期圖，我們可以分析出：目前中國的物業(yè)管理行業(yè)在絕大部分地區(qū)還處在行業(yè)導(dǎo)入期，而只有少數(shù)市場經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)（深圳、廣州、上海、北京等）的物業(yè)管理行業(yè)處在行業(yè)成長期的初期。在處于中國物業(yè)管理行業(yè)導(dǎo)入期的地區(qū)，物業(yè)管理發(fā)展緩慢，市場化程度不高，該地區(qū)消費(fèi)者不具備物業(yè)管理消費(fèi)概念，因此對其的接受與容納程度不夠，這也導(dǎo)致在該地區(qū)物業(yè)管理的市場滲透率較低，即使進(jìn)入，為占領(lǐng)市場和保證服務(wù)質(zhì)量而會付出較高的成本，甚至?xí)霈F(xiàn)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益兩不佳的局面。而在物業(yè)管理行業(yè)成長期的地區(qū)，消費(fèi)者具備物業(yè)管理消費(fèi)概念，并且廣大消費(fèi)者接受與認(rèn)可物業(yè)管理，同時由于物業(yè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展，促使該地區(qū)該行業(yè)較大規(guī)模發(fā)展，市場滲透率隨之而提高，從而促進(jìn)了物業(yè)管理企業(yè)健康發(fā)展。

　　物業(yè)管理行業(yè)的SWOT分析

　　SWOT分析指的是強(qiáng)勢（Strengths）、弱勢（Weaknesses）、機(jī)遇（Opportunities）、威脅（Threaten）的分析。面對發(fā)展迅速，處在朝陽地位的物業(yè)管理行業(yè)，其強(qiáng)勢是初步形成具有獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)獨(dú)立經(jīng)營核算的企業(yè)，在經(jīng)營上是有一定規(guī)模，在管理上初步形成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，同時在其市場化進(jìn)程中，具有一定的成熟度；弱勢就是隨著目前物業(yè)管理的快速發(fā)展和物業(yè)管理覆蓋面的不斷擴(kuò)大，行業(yè)發(fā)展的深層次問題和矛盾也隨之暴露出來：法制建設(shè)滯后，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，建管脫節(jié)，社會對物業(yè)管理的期望值越來越大，業(yè)主委員會權(quán)利與義務(wù)不明確，社會行政責(zé)任與物業(yè)管理責(zé)任區(qū)分不清，房管局改制力度加大等等一系列的問題影響著物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展，影響著物業(yè)管理的內(nèi)涵挖掘，影響著物業(yè)管理企業(yè)的徹底市場化，影響著物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營的寬度與深度；機(jī)遇就是面對*中央“十五”計劃綱要中對物業(yè)管理行業(yè)地位與發(fā)展方向的明確，物業(yè)管理市場化由國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、物業(yè)管理起步較早的地區(qū)帶動下全面啟動，國內(nèi)將有80億平方米的房屋管理實施市場化管理，同時在“十五”期間，我國將新建城鎮(zhèn)住宅27億平方米，也就是平均每年將有5億多平方米住宅物業(yè)進(jìn)入物業(yè)管理市場等等，這些無疑給物業(yè)管理企業(yè)帶來巨大的發(fā)展機(jī)遇，可以說這是一塊相當(dāng)誘人的巨大“蛋糕”。

　　有機(jī)遇就有威脅，物業(yè)管理企業(yè)面對的威脅有來自內(nèi)部，也有來自外部。內(nèi)部是企業(yè)的無序非正當(dāng)競爭，外部來自宏觀大環(huán)境如法制環(huán)境的不完善、政府導(dǎo)向的干預(yù)等，外部微觀有來自WTO引入具有資金雄厚、技術(shù)先進(jìn)、管理超前的外資“狼”，例如美國的“為您服務(wù)”與澳洲的“商務(wù)年華”等以及機(jī)制靈活、擁有成本優(yōu)勢的民營物業(yè)管理企業(yè)等等，還有在物業(yè)管理發(fā)展較成熟的地區(qū)，競爭不斷加劇。例如，在深圳地區(qū)，1999年至今，全市采用公開招標(biāo)、議標(biāo)、邀請招標(biāo)來確定物業(yè)管理權(quán)的項目達(dá)百余個，參與競標(biāo)的物業(yè)管理公司400多家，可謂物業(yè)管理市場七天一競標(biāo)，競爭日趨白熱化。

　　通過物業(yè)管理行業(yè)SWOT的分析，我們可以清楚地看到物業(yè)管理行業(yè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，可以說前途是光明的，道路是坎坷的。但無論內(nèi)外部環(huán)境如何變遷，對于一個企業(yè)來說苦練內(nèi)功，創(chuàng)造與培養(yǎng)企業(yè)自身的核心競爭能力才是真正的硬道理。海爾集團(tuán)的CEO張瑞敏曾經(jīng)指出：“現(xiàn)在最需要考慮的是企業(yè)的競爭力，企業(yè)競爭力強(qiáng)可能會好些，企業(yè)競爭力弱日子會非常難過。”他同時還指出海爾所有的戰(zhàn)略都圍繞一個主題，就是海爾能否具備與國際大公司一樣的競爭能力，如果不具備，中國企業(yè)面臨的不是增長問題而是生存問題。讓我們來看看物業(yè)管理行業(yè)，隨著其快速規(guī)模地發(fā)展，暴露出的深層次問題對一個處在行業(yè)發(fā)展導(dǎo)入期與成長期初期的行業(yè)應(yīng)屬于正常現(xiàn)象，因為畢竟物業(yè)管理行業(yè)是一個非常特殊的行業(yè)，單單就住宅物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)中，其消費(fèi)群體就非常特殊。可以說還沒有一個行業(yè)天天面對相同的顧客，為同一客戶服務(wù)的時間可能是一年兩年，也可能是八年十年，甚至可能是幾十年，這是與其它行業(yè)消費(fèi)者短暫消費(fèi)行為的巨大差異，同時本行業(yè)的消費(fèi)顧客群體無論從性別、年齡、個人素質(zhì)，還是從教育背景、興趣愛好、意識形態(tài)都是千差萬別、形色各異。

　　因此，在本行業(yè)的服務(wù)管理中經(jīng)常會出現(xiàn)“眾口難調(diào)”的局面，對于客戶的無理要求和帶有主觀色彩的偏頗認(rèn)識，物業(yè)管理企業(yè)有苦難言，加上本行業(yè)中魚龍混雜的企業(yè)不惜以不正當(dāng)競爭手段獲得短期利益，從而影響了客戶，影響了本行業(yè)的健康發(fā)展。再來看看業(yè)主委員會，它是與物業(yè)管理企業(yè)平等的民事主體，委員由業(yè)主兼職業(yè)余組成，業(yè)主委員可以審核物業(yè)管理企業(yè)具有商業(yè)秘密的財務(wù)報表，而業(yè)主委員會義務(wù)的履行由誰監(jiān)督？一邊是業(yè)余的民事主體，一邊是具有法人代表的正規(guī)企業(yè)，這兩者是否可以真正平等？也許我們也可以想象對于零售業(yè)、餐飲業(yè)、金融業(yè)、旅游業(yè)等行業(yè)，為監(jiān)督其企業(yè)的運(yùn)行，在每個商場、酒樓、銀行、景點也成立相應(yīng)的具有民事主體的委員會，其實不然。面對中國物業(yè)管理行業(yè)目前發(fā)展遇到的深層次問題，我們也深刻地認(rèn)識到它既不能完全依賴政府解決，也個能單靠企業(yè)解決，更不是一朝一夕所能解決，它是需要社會各界力量共同努力。導(dǎo)致這些問題的出現(xiàn)可以說有內(nèi)外部環(huán)境因素，有直接與間接因素，有些影響因素短暫飛逝，有些影響因素由來已久。

　　就拿物業(yè)管理行業(yè)法規(guī)來說，本身物業(yè)管理行業(yè)所涉及的房地產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)等相關(guān)行業(yè)法制環(huán)境尚未形成良性規(guī)范的法制環(huán)境，加之中國這個法制大環(huán)境并未真正形成氣候，何談物業(yè)管理行業(yè)法制全面規(guī)范的小環(huán)境呢？推怪在深圳地區(qū)緊隨投訴率較高的房地產(chǎn)業(yè)之后就是物業(yè)管理行業(yè)！因此，中國物業(yè)管理行業(yè)所面臨的問題是一個社會深層次問題，同時也是社會的系統(tǒng)工程，解決該問題，不能完全依賴政府的解決，也不能單靠企業(yè)來解決，當(dāng)中國物業(yè)管理行業(yè)市場化全面啟動后，行業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，市場會及時反應(yīng)作出調(diào)整，物業(yè)管理市場經(jīng)濟(jì)杠桿將會發(fā)揮巨大作用，優(yōu)勝劣汰，市場將真正重新洗牌，格局將重新整理，在行業(yè)中將會出現(xiàn)以重組、兼并、收購、控股、參股等資本運(yùn)營方式的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張發(fā)展的經(jīng)營模式。屆時將會形成具有誠信服務(wù)、品牌優(yōu)勢、企業(yè)信譽(yù)等級高、規(guī)模程度大、專業(yè)化程度深，且具有核心競爭力企業(yè)相互競爭的局面而政府發(fā)揮的作用是對物業(yè)管理行業(yè)的宏觀調(diào)控，政策導(dǎo)向，法規(guī)制定等具有計劃意義的引導(dǎo)作用。

　　最近，國家七部委（建設(shè)部、國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、國土資源部、國家工商行政管理總局、監(jiān)察部）召開會議聯(lián)合下發(fā)了“關(guān)于整頓和規(guī)范房地產(chǎn)市場秩序的通知”，同時前段時間深圳市房地產(chǎn)行業(yè)管理部門也下發(fā)關(guān)于清理整頓深圳市房地產(chǎn)市場和物業(yè)管理市場的通知，這充分說明國家清理規(guī)范整頓在國民經(jīng)濟(jì)中具有支柱作用的房地產(chǎn)行業(yè)的決心，這同時也預(yù)示著國家揭開清理規(guī)范整頓物業(yè)管理行業(yè)的序幕。面對這些帶給物業(yè)管理企業(yè)的啟示是什么？

　　創(chuàng)造與培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力

　　留給企業(yè)最重要的啟示就是在激烈的市場競爭環(huán)境中創(chuàng)造與培養(yǎng)企業(yè)自身的核心競爭力。

　　從哈佛商學(xué)院麥克·波特教授五種力量競爭分析，我們可以知道，面對中國物業(yè)管理新興行業(yè)中服務(wù)產(chǎn)品的替代者將不會對物業(yè)管理企業(yè)產(chǎn)生威脅，應(yīng)該說這種替代品暫時未成形；目前全國物業(yè)管理企業(yè)已有2萬多家，在中國加入WTO及物業(yè)管理全面的市場化以后，將會有更多的物業(yè)管理企業(yè)產(chǎn)生，政府對市場潛在進(jìn)入者需要進(jìn)行宏觀調(diào)控，須對物業(yè)管理企業(yè)市場準(zhǔn)入條件加以限制，例如資金需求、經(jīng)營規(guī)模、資質(zhì)審核等等，避免良莠不齊的企業(yè)“混入”市場，提早推動市場的無序競爭進(jìn)入合理有序的競爭。目前從中國物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展較為成熟的深圳地區(qū)來看，存在一千多家物業(yè)管理企業(yè)暫且不包括尚未注冊與不合法的企業(yè)。很小的一個小區(qū)，或者幾棟樓就存在一家物業(yè)管理企業(yè)，而且比比皆是，這實際為影響物業(yè)管理行業(yè)健康發(fā)展提供了“溫床”，這同時也是社會資源的浪費(fèi)與配置的不合理。

　　而物業(yè)管理發(fā)展較為發(fā)達(dá)，市場經(jīng)濟(jì)成熟，人口600萬的香港，物管企業(yè)也僅為500多家，這種差異的現(xiàn)象的確值得我們?nèi)シ此肌撊胝哒嬲耐{是來自有資金、技術(shù)、人員優(yōu)勢，擁有先進(jìn)管理服務(wù)理念與經(jīng)驗，企業(yè)機(jī)制靈活擁有企業(yè)成本領(lǐng)先優(yōu)勢的外資企業(yè)和民營企業(yè)，他們將會是未來物業(yè)管理市場有力的競爭者；對于購買者也就是我們服務(wù)的客戶來說，其對服務(wù)價格的敏感理性認(rèn)識，客戶維權(quán)意識的加強(qiáng)，對物業(yè)管理行業(yè)了解的增強(qiáng)，對服務(wù)質(zhì)量提高要求的增加以及服務(wù)價格理性的回歸等等因素，這些無疑給物業(yè)管理企業(yè)發(fā)展增加了壓力，同時我們應(yīng)該理解這些也是市場經(jīng)濟(jì)的正常反應(yīng)；對于行業(yè)競爭來說；面對物業(yè)管理市場化的全面啟動，這對于我們來說是不可多得的契機(jī)，占領(lǐng)市場份額刻不容緩，如果不積極主動占領(lǐng)市場，蛋糕永遠(yuǎn)無法做大，即使我們不占領(lǐng)，都將會被更多的同行競爭者占領(lǐng)。

　　The BCG Matri*

　　波士頓顧問矩陣圖

　　在積極主動地拓展物業(yè)管理市場中，物業(yè)管理企業(yè)必須留意有選擇地進(jìn)入。從波士頓顧問矩陣圖．可以明顯地看出，市場拓展力度須放在物業(yè)管理行業(yè)增長率高且市場份額高的“明星”地區(qū)，例如國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)并且物業(yè)管理市場已全面啟動的中心城市地區(qū)，北京、東莞、大連等城市就是非常典型的“明星”地區(qū)。可以說深圳、上海、廣州等城市就是“現(xiàn)金奶牛”地區(qū)，雖然物業(yè)管理市場份額大，但市場占有率較低，競爭激烈，深圳物業(yè)管理行業(yè)七天一招標(biāo)足以印證該地區(qū)物業(yè)管理行業(yè)競爭的白熱化。因此，長城物業(yè)戰(zhàn)略管理重心北移，極具科學(xué)性與前瞻性。對于市場份額低，物業(yè)管理增長率低的“狗”地區(qū)，我們應(yīng)予以堅決舍棄，例如經(jīng)濟(jì)落后的城市。市場份額低但增長率卻高的“問題”地區(qū)，不應(yīng)輕易進(jìn)入。同樣可以用矩陣工具圖分析出在同一地區(qū)的明星、現(xiàn)金奶牛、狗、問題物業(yè)類型。商業(yè)寫字樓就是“明星”物業(yè)，多層住宅與資金少、誠信低、房屋質(zhì)量問題多的物業(yè)為“狗“物業(yè)等。因此，無論是物業(yè)管理市場地區(qū)拓展還是同一地區(qū)物業(yè)類型的拓展，市場都須進(jìn)行細(xì)分，集中精力于“明星”份額，鞏固堅守“現(xiàn)金奶牛”份額，舍棄“狗”份額，謹(jǐn)慎“問題”份額，真正地做到有選擇有方向地拓展。

　　企業(yè)的核心競爭力在市場拓展中與激烈的市場競爭起到不可估量的重要作用。如何創(chuàng)造與培養(yǎng)物業(yè)管理企業(yè)的核心競爭力，是眼下眾多中國物業(yè)管理企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

　　一、創(chuàng)造與培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力需要實施專業(yè)化戰(zhàn)略。

　　眾所周知，當(dāng)一個企業(yè)在自身行業(yè)領(lǐng)域范圍內(nèi)，做到專業(yè)突出，具有行業(yè)特色是非常不易的。萬科集團(tuán)當(dāng)年橫跨13個行業(yè)，并且個個贏利，但是世界投資專家評估其企業(yè)風(fēng)險卻是最大的，好在萬科已認(rèn)識其風(fēng)險，并采取實施專業(yè)化戰(zhàn)略。華為電氣也是一家贏利非常可觀的企業(yè)，可也就是在該企業(yè)如日中天的時候，華為集團(tuán)卻以幾十億的價格賣給了美國艾默生電氣公司，這與華為專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不謀而合。如此多的企業(yè)行為體現(xiàn)出專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略對一個企業(yè)有多么重要！物業(yè)管理企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展體現(xiàn)在日常為客戶提供專業(yè)化的公共服務(wù)與特約服務(wù)，例如清潔綠化服務(wù)、安全護(hù)衛(wèi)服務(wù)、電梯維護(hù)保養(yǎng)服務(wù)、樓宇智能化服務(wù)、客戶請修服務(wù)、公共設(shè)備設(shè)施服務(wù)等硬性服務(wù)；對于服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、物業(yè)咨詢服務(wù)等軟性服務(wù)同樣也須體現(xiàn)出物業(yè)管理企業(yè)專業(yè)化發(fā)展的水準(zhǔn)。因此可以這樣說，當(dāng)物業(yè)管理服務(wù)中的硬性與軟性服務(wù)發(fā)展達(dá)到專業(yè)化，由其形成的點線面專業(yè)化服務(wù)所組合而成的服務(wù)自然具備專業(yè)化。所以，建立、變革以及不斷完善現(xiàn)代化企業(yè)管理制度是企業(yè)實施專業(yè)化戰(zhàn)略的重要保證。

　　二、創(chuàng)造與培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力需要實施成本領(lǐng)先優(yōu)勢戰(zhàn)略。

　　通過機(jī)構(gòu)精減，部門合并，工作流程垂直與水平的整合，提高工作效率，降低管理成本。實施成本領(lǐng)先優(yōu)勢戰(zhàn)略步驟：（一）確定基礎(chǔ)業(yè)務(wù)活動。確定職能部門與業(yè)務(wù)部門如工程技術(shù)部、品質(zhì)管理部、物業(yè)咨詢部、管理處等部門基本業(yè)務(wù)活動；（二）分配總成本；（三）確定成本驅(qū)動部門，例如確定與成本變化較大的相關(guān)部門；（四）確定與成本相關(guān)的聯(lián)系；（五）提出成本降低建議。通過開展TCS小組活動、質(zhì)量成本活動等形式的活動，降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高企業(yè)運(yùn)作的性價比。通過低成本運(yùn)營，并保證服務(wù)產(chǎn)品輸出的質(zhì)量，從而提高企業(yè)的盈利能力與水平。同時，積極主動地拓展市場，通過擴(kuò)大管理面積，拓展?fàn)I運(yùn)規(guī)模，增加盈利能力的規(guī)模化運(yùn)作是降低企業(yè)運(yùn)營成本的重要途徑之一。

　　三、創(chuàng)造與培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力需要實施差異化戰(zhàn)略。

　　差異化顧名思義與眾不同的方面。人無我有，人有我新，人新我變。物業(yè)管理行業(yè)雖然是新興的服務(wù)行業(yè)，但是其內(nèi)涵尤其深層次服務(wù)內(nèi)涵非常豐富，不但服務(wù)產(chǎn)品可以創(chuàng)新，同樣服務(wù)過程也可以創(chuàng)新，而且服務(wù)戰(zhàn)略一樣可以創(chuàng)新。

　　物業(yè)管理行業(yè)生命周期

　　從物業(yè)管理行業(yè)生命周期來看，物業(yè)管理行業(yè)的導(dǎo)入期與成長期，服務(wù)產(chǎn)品是比較容易創(chuàng)新。而進(jìn)入成熟期后，創(chuàng)新率較低，但對于物業(yè)管理的服務(wù)過程在行業(yè)生命周期任意時候都可以不停地創(chuàng)新，這也使我們聯(lián)想到目前服務(wù)業(yè)中的許多產(chǎn)業(yè)都在不停地創(chuàng)新再造，推陳出新。分析客戶需求，細(xì)分客戶市場。確定客戶目前需求，瞄準(zhǔn)客戶潛在需求，規(guī)劃客戶長遠(yuǎn)需求，最大限度地滿足客戶需求，持續(xù)不斷地讓客戶滿意。CRM（客戶關(guān)系管理）的運(yùn)用、特約服務(wù)、個性化服務(wù)、“管理報告”制等等都是物業(yè)管理服務(wù)過程的創(chuàng)新。而在物業(yè)管理行業(yè)生命周期的衰退期時，由于服務(wù)產(chǎn)品缺乏競爭力，此時需要實施服務(wù)戰(zhàn)略的創(chuàng)新。

　　通過創(chuàng)新，讓我們的企業(yè)與其它企業(yè)存在差異，這也可以保證我們的企業(yè)比其它企業(yè)更具有領(lǐng)先優(yōu)勢，更易勝人一籌。通過運(yùn)用價值鏈的分析，讓我們再來看一下潛在的差異化。

　　Value Chain

　　價值鏈

　　價值鏈終端產(chǎn)品服務(wù)與客戶相連接，也就是通過物業(yè)管理企業(yè)建立為客戶提供快速服務(wù)反應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，為客戶提供最好服務(wù)的人力資源，為客戶提供最佳服務(wù)的科學(xué)技術(shù)三層宏觀面；以及通過實施物業(yè)管理品牌滲透的市場營銷，在運(yùn)營中實施品質(zhì)控制到終端為客戶提供具有質(zhì)量保證與誠信服務(wù)的微觀面，挖掘潛在的差異化，為更好地實施差異化戰(zhàn)略打下堅實的基礎(chǔ)。

　　綜上所述，中國物業(yè)管理企業(yè)實施專業(yè)化、成本領(lǐng)先優(yōu)勢、差異化戰(zhàn)略，最終目的是創(chuàng)造與培養(yǎng)企業(yè)自身的核心競爭力優(yōu)勢。

　　企業(yè)核心競爭力是復(fù)雜的，是由企業(yè)許多部門與員工相互作用而產(chǎn)生，是企業(yè)通過自身學(xué)習(xí)與創(chuàng)造逐漸積累起來，并通過學(xué)習(xí)、培養(yǎng)、創(chuàng)造、整合最終以機(jī)制的形式沉淀出知識與技能，而企業(yè)的核心競爭力由此而產(chǎn)生，擁有了核心競爭力，企業(yè)才會在激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中，長期保持勝勢。