物業(yè)績效管理專員職位說明書(二)

　　1基本資料

　　直接上級：人力資源部經(jīng)理

　　可晉升的職位：績效主管

　　2工作綜述

　　根據(jù)公司績效管理制度和方案，組織實施績效管理計劃

　　3工作職責(zé)

　　(1)協(xié)助完善績效管理體系，并制定相應(yīng)的績效管理實施計劃。

　　(2)協(xié)助各部門分解企業(yè)目標(biāo)，指導(dǎo)設(shè)定員工績效目標(biāo)。

　　(3)適時發(fā)放、收集績效管理表格，并做好績效管理數(shù)據(jù)信息的收集、整理和統(tǒng)計。

　　(4)分析績效管理效果，不斷優(yōu)化績效管理方案，促進(jìn)業(yè)績改善，并為員工培訓(xùn)、獎懲、晉升提供依據(jù)。

　　(5)整理員工績效管理資料并歸檔。

　　4協(xié)調(diào)

　　協(xié)調(diào)集團(tuán)本部各部門、各項目人事部門相關(guān)人員。

　　5權(quán)限

　　對績效管理方案和績效結(jié)果的運用有建議權(quán)。

　　6任職資格

　　大專以上文化程度，兩年以上大型企業(yè)績效管理實務(wù)經(jīng)驗，能制定實施計劃和方案，并有一定的統(tǒng)籌能力、數(shù)理統(tǒng)計分析能力、溝通、協(xié)調(diào)能力。

篇2：公司員工手冊：績效管理

　　有限公司員工手冊：績效管理

　　一、績效管理的意義

　　績效管理是指管理者用來確保員工的職位活動和職位產(chǎn)生與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。它是防止員工績效不佳和提高職位績效的有力工具。績效管理特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及幫助員工進(jìn)行能力的提高，它不僅強調(diào)績效的結(jié)果，而且重視達(dá)成績效目標(biāo)的過程。

　　績效管理的最終目的在于改進(jìn)，而不是考核，考核只是一種手段。

　　二、個人的績效目標(biāo)應(yīng)與公司的目標(biāo)保持一致

　　公司目標(biāo)會層層分解到部門，部門再落實到個人，因此你的績效目標(biāo)和公司目標(biāo)是一致的。你需要理解企業(yè)價值觀和部門工作計劃對個人工作的要求，制定與公司目標(biāo)相一致的工作計劃并加以落實。

　　三、績效管理的步驟

　　1、建立績效管理體系

　　績效管理體系的建立取向與企業(yè)文化、理念有密切的關(guān)系。我們EE注重個人品德、能力、學(xué)識、經(jīng)驗的綜合發(fā)展并以此為考核的依據(jù)。

　　這就決定了我們的績效管理體系是以人為本，重點放在了如何通過績效管理來提高員工的工作能力從而提升其整體部門的團(tuán)隊能力乃至公司整體的凝聚力上。

　　2、設(shè)立考核期內(nèi)的工作目標(biāo)

　　不管你采用什么樣的考核方式和對什么人進(jìn)行考核，都應(yīng)注重考核初期計劃的設(shè)置，有了考核初期設(shè)置的工作計劃參照，在實施考核時，可以避免沒有客觀基礎(chǔ)、憑印象打分的現(xiàn)象。

　　3、具體考核環(huán)節(jié)

　　任何考核始終都存在一個公正的問題。我們所說的公正，不僅僅是心態(tài)的問題。比如上級對下級考核，不偏不袒，客觀地評價一個人。

　　在規(guī)定的時間內(nèi)，你需針對當(dāng)月工作計劃和實際完成情況對自身做出公正評價，并遞交逐級考評。最后以總經(jīng)理的核定分為你當(dāng)月的考評成績。具體詳見公司《績效考評辦法》。

　　4、溝通與反饋

　　我們考核成績的運用，不僅僅用于獎金發(fā)放，而是要求考核者(特別是直接上級)與被考核者就考核期內(nèi)的具體表現(xiàn)作一次交流溝通。指出其工作好應(yīng)該鼓勵的地方和需要改進(jìn)的方面給予指導(dǎo)。

　　我們一般認(rèn)為，管理者通常有很好的工作能力和工作方式。作為管理者觀察了其屬下的工作，能夠及時發(fā)現(xiàn)其工作不足之處，通過考核后并加以輔導(dǎo)，從而提高其工作能力，使得部門整體成績得到了上升。

　　通過溝通與反饋，指出其工作好的地方和不好需要改進(jìn)的方面。鼓勵或幫助他，提高其工作能力，以促進(jìn)部門整體成績上升。

　　四、 績效考核結(jié)果

　　績效成績優(yōu)秀者，在加薪、獎金、晉升方面會得到優(yōu)先考慮。績效考核成績不佳者，必須在次月考核中有所改進(jìn);否則你的上級可根據(jù)實際情況適當(dāng)降低你的崗位和薪級，亦可能面臨解除勞動合同的處理。

　　績效管理是一個不斷改進(jìn)和持續(xù)的過程，部門會根據(jù)公司目標(biāo)不斷完善計劃或進(jìn)行調(diào)整，因此也會不斷對你個人績效進(jìn)行評價和及時反饋，通過對目標(biāo)實現(xiàn)的過程管理提高你個人績效。

篇3：房產(chǎn)企業(yè)的薪酬績效管理

　　房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬績效管理

　　房地產(chǎn)從業(yè)人員的薪酬狀況一直為各公司所矚目，據(jù)有關(guān)分析顯示：約有80%的房地產(chǎn)從業(yè)人員不穩(wěn)定因素來源于薪酬!一個合理公平地薪酬管理是人才穩(wěn)定的關(guān)鍵因素。縱觀樓市，嚴(yán)重失衡的薪酬體系和不合理的薪酬，嚴(yán)重影響了公司整體人員的工作熱情和士氣，。

　　房地產(chǎn)過分強調(diào)薪酬的外部競爭性，公司價值取向不清，忽略和淡化了薪酬的內(nèi)部公平性：諸如普通銷售人員的薪酬甚至比公司里高級工程師要高許多，同樣的工作薪酬卻有天壤之別等。事實上一個系統(tǒng)的房地產(chǎn)工程需要的是全公司包括財務(wù)、工程、設(shè)計、策劃等各部門的整體配合，是整個公司的通力合作達(dá)到全盤共贏，建立一個科學(xué)、公開的薪酬體系和績效管理考核系統(tǒng)呼之欲出。

　　房地產(chǎn)公司的人力資源部作為直接為房地產(chǎn)公司遴選人才的核心部門，人力資源管理亟需破解的是管理思路問題：首先要具備人性化的現(xiàn)代管理理念和清晰的管理思路，并且要與實際工作緊緊相連;其次能否與房地產(chǎn)公司的發(fā)展業(yè)務(wù)相吻合，有效的為公司的實際工作提供支持并通過行之有效的管理手段，充分調(diào)動員工的工作積極性、挖掘員工的潛能，有計劃的對人力資源進(jìn)行合理配置，才能確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　美國著名的資源管理專家Dave Urich把企業(yè)人力管理劃為四類：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵、變革推動。戰(zhàn)略伙伴即人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)的戰(zhàn)略制定中，并要確定企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效實施，要求人力資源管理者和部門的所有工作必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向;管理專家是人力資源管理者和相關(guān)部門要進(jìn)行各種人力資源制度和政策的設(shè)計執(zhí)行，要承擔(dān)相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，招聘錄用、培訓(xùn)、薪酬管理和績效管理等職能管理活動;員工激勵是人力資源管理者與部門通過積極和主動地進(jìn)行工作;變革推動是指人力資源管理者和部門要積極推動組織、各項變革的實施成為企業(yè)的助推器。Dave Urich教授將人力資源定義上升到戰(zhàn)略的層次，足以說明人力資源是房地產(chǎn)發(fā)展核心競爭力的至上元素，對房地產(chǎn)戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有重要意義。

　　房地產(chǎn)人力資源管理包括企業(yè)組織規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、預(yù)算、職務(wù)分析、員工招聘和培訓(xùn)、績效考核、薪資福利管理、人事調(diào)整和關(guān)系等諸多內(nèi)容。房地產(chǎn)薪酬管理體系是以符合實際情況的績效考核為目標(biāo)展開的科學(xué)系統(tǒng)，要明確房地產(chǎn)中高層的職位責(zé)任，配合合理的、完善的薪酬體制，制定符合公司實際戰(zhàn)略要求和發(fā)展需要的考核制度，按照需求制定目標(biāo)管理體系，提供切合實際的績效考核制度，增加企業(yè)凝聚力。

　　人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃通過設(shè)計出本企業(yè)需要的組織結(jié)構(gòu)和管理模式定崗定編;組織架構(gòu)對各部門職責(zé)分工和整個流程設(shè)計是否合理至關(guān)重要，提倡職責(zé)明確、分工合理、組織流暢、建立明確的職位說明書，圍繞職位說明書制定職位評估綜合點和薪酬績效管理，在職位綜合評估時要全方位考慮本職位相關(guān)的評選：從實際出發(fā)抓重點，從而為績效考核奠定基礎(chǔ);在正確評估的基礎(chǔ)上，薪酬管理要實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)的公正性和對外的競爭性，這是企業(yè)最難把握的人力資源存留的難點。

　　毋庸置疑正確合理的薪酬管理能讓房地產(chǎn)企業(yè)以最適應(yīng)的薪酬留住和激勵人才，圍繞公司的實際來合理規(guī)劃人才需要的直接利益和間接利益，不拘于人才的考核形式而在具體指標(biāo)上，確定以公司全體戰(zhàn)略規(guī)劃和工期目標(biāo)為的總體主線，依據(jù)公司3～5年戰(zhàn)略計劃緊密配合費用目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，著力在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，不僅加強公司高層對公司的監(jiān)控力度，而且兼顧基層員工的合理利益，又能讓職業(yè)經(jīng)理人的工作潛力得以充分發(fā)揮 .

　　房地產(chǎn)公司合理的薪酬體系可以采用基本薪酬+績效薪酬+市場薪酬的參考體系。基本薪酬采用以崗定薪、薪隨崗變的管理制度，實行薪酬和崗位掛鉤;績效薪酬實行公司戰(zhàn)略和年計劃相結(jié)合的方式，確定合理的薪酬比例完成與財務(wù)獲利等全方面衡量標(biāo)準(zhǔn)，有序進(jìn)行績效獎勵;市場薪酬則要綜合考慮項目資源的各種配置，根據(jù)項目實施難易、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、生活水平、人事等復(fù)合因素，力爭形成統(tǒng)一合理、可行、見效的管理鏈，依據(jù)實際工作形式把定性和定量工作有機結(jié)合，扭轉(zhuǎn)不合理薪酬，加大業(yè)務(wù)流程和目標(biāo)計劃的結(jié)合管理，促進(jìn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　如何提供富有競爭力的薪酬一直是房地產(chǎn)人力管理的敏感話題，員工對公司的不滿主要來源于薪酬和工作的愉快程度，房地產(chǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)在保證企業(yè)合理發(fā)展的基礎(chǔ)上，要密切關(guān)注市場的動向和薪酬變化水平，提供吸引人才、激勵人才的富有競爭力定薪酬福利體系，給員工最大的物質(zhì)激勵吸引和保留企業(yè)的核心人才，避免優(yōu)秀人才頻繁跳槽給企業(yè)帶來不良影響。　　薪酬不是萬能的。對于優(yōu)秀的人才來說除了薪酬之外，良好的個人發(fā)展平臺、企業(yè)文化、經(jīng)常專業(yè)培訓(xùn)也是吸引人才的最佳途徑。對房地產(chǎn)公司來說，一個具有競爭力的優(yōu)秀人才不能光以學(xué)歷、素質(zhì)、經(jīng)驗、為人來判斷，更要看這樣的人是否認(rèn)同所服務(wù)公司的核心文化觀和價值觀、能否適應(yīng)本企業(yè)的發(fā)展模式和戰(zhàn)略規(guī)劃，只有適合公司發(fā)展并能為公司真正做出貢獻(xiàn)的人員才是房地產(chǎn)公司真正需要的優(yōu)秀人才。