淺論怎樣優(yōu)化項目的現(xiàn)場施工管理
隨著市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)不斷的深入，特別是近年來房地產(chǎn)建設(shè)規(guī)模急劇擴(kuò)*，我們公司承攬的項目也越來越多，這是對我們能力的又一次挑戰(zhàn)。本文試就項目現(xiàn)場施工管理方面進(jìn)行論述。
1.前言
對于建筑施工企業(yè)來說，天天要跟“現(xiàn)場管理”打交道。現(xiàn)場管理實際上是我們企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)。同時，它也是企業(yè)整體管理工作中最重要的組成部分。換言之，施工企業(yè)若想在日趨白熱化的市場競爭中獲得應(yīng)得份額，就必須優(yōu)化現(xiàn)場管理。
2.加強(qiáng)質(zhì)量管理
2.1科學(xué)的編制施工組織設(shè)計，切實達(dá)到指導(dǎo)施工的目的
工程開工前要根據(jù)工程實際情況編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計，并將企業(yè)技術(shù)主管部門批準(zhǔn)的單位工程施工組織設(shè)計報送監(jiān)理工程師審核。對于重大或關(guān)鍵部位的施工，以及新技術(shù)新材料的使用，要提前一周提出具體的施工方案、施工技術(shù)保證措施，以及新技術(shù)新材料試驗，鑒定證明材料呈報監(jiān)理主管工程師審批。
2.2按優(yōu)化的施工組織設(shè)計和方案做好施工準(zhǔn)備工作
根據(jù)有關(guān)規(guī)范和企業(yè)編制作業(yè)指導(dǎo)書組織分部分項技術(shù)人員編制各工序工種的質(zhì)量保證措施，做好圖紙會審和技術(shù)交底及技術(shù)培訓(xùn)工作，將質(zhì)量技術(shù)交底和作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)到施工班組。對于推廣應(yīng)用的新技術(shù)、新工藝要組織有關(guān)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)。要求各級作業(yè)人員對施工工序、施工方法、注意事項和質(zhì)量要求做到心里有數(shù)。正確選擇和合理調(diào)配施工機(jī)械設(shè)備，搞好維修保養(yǎng)工作，保持機(jī)械設(shè)備良好技術(shù)狀態(tài)。
2.3嚴(yán)格按施工程序施工
所有隱蔽工程記錄，必須經(jīng)監(jiān)理工程師等有關(guān)驗收單位簽字認(rèn)可，方可組織下道工序施工。對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵部位設(shè)質(zhì)量管理點，并設(shè)專人負(fù)責(zé)。工程施工過程中，除按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的檢查內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格檢查外，在重點工序施工前，必須對關(guān)鍵的檢查項目進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)核。如建筑物軸線坐標(biāo)和高程；基礎(chǔ)的土質(zhì)、位置、標(biāo)高、尺寸；梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、標(biāo)高，以及預(yù)埋件（管）和預(yù)留孔的位置；混凝土的配合比和鋼材、水泥的試驗成果資料；特殊項目大樣圖的形狀、尺寸以及其它需要復(fù)核的項目。杜絕重大差錯事故的發(fā)生。
2.4堅持“三檢”制度
即每道工序完后，首先由作業(yè)班組提出自檢，再由施工員項目經(jīng)理組織有關(guān)施工人員、質(zhì)檢員、技術(shù)員進(jìn)行互檢和交接檢。隱蔽工程“三檢制”的基礎(chǔ)上，請監(jiān)理工程師審核并簽證認(rèn)可。對于工程施工過程出現(xiàn)的質(zhì)量事故，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，組織力量，嚴(yán)肅進(jìn)行處理，事故的處理均由監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)全權(quán)組織。對于質(zhì)量的處理，絕不允許心慈手軟，必須按照事故原因不清不放過、事故責(zé)任者和群眾沒有受到教育不放過和沒有具體的整改措施不放過的“三不放過”原則，認(rèn)真處理，防患于未然。
2.5建立高效靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)
以專職質(zhì)檢員、技術(shù)人員作為信息中心，負(fù)責(zé)搜集、整理和傳遞質(zhì)量動態(tài)信息給決策機(jī)構(gòu)（項目經(jīng)理部）。決策機(jī)構(gòu)對異常情況信息迅速做出反應(yīng)，并將新的指令信息傳遞給執(zhí)行機(jī)構(gòu)，調(diào)整施工部署，糾正偏差。形成一個反應(yīng)迅速、暢通無阻的封閉式信息網(wǎng)。現(xiàn)場質(zhì)檢員要及時搜集班組的質(zhì)量信息，按照單純隨機(jī)抽樣法、分層隨機(jī)抽樣法、整群隨機(jī)提樣法客觀地提取產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù)，為決策提供可靠依據(jù)。并采用質(zhì)量預(yù)控法中的因果分析圖、質(zhì)量對策表開展質(zhì)量統(tǒng)計分析。
3.必須強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理
施工現(xiàn)場是建筑產(chǎn)品最終形成的場所，施工現(xiàn)場管理也是一個完整的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中包括施工現(xiàn)場的文明施工，施工安全生產(chǎn)管理，施工生產(chǎn)的組織和實施，技術(shù)質(zhì)量管理的實施、檢查、復(fù)核和監(jiān)督，物料進(jìn)場、檢驗、實驗和使用的管理，預(yù)算、統(tǒng)計、核算管理、施工現(xiàn)場治安治理、消防和衛(wèi)生管理，分包隊伍的管理等，構(gòu)成了施工現(xiàn)場管理系統(tǒng)。
在施工現(xiàn)場管理這個系統(tǒng)中，質(zhì)量管理是核心。圍繞“建筑產(chǎn)品質(zhì)量管理”主線，把施工現(xiàn)場管理系統(tǒng)中的子系統(tǒng)串了起來。通過深入開展文明標(biāo)準(zhǔn)化工地達(dá)標(biāo)活動，為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程提供條件和保證。這就是加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理的理念。創(chuàng)優(yōu)和達(dá)標(biāo)，看起來是兩個不同的概念，但卻是密不可分的。要創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，向施工現(xiàn)場管理提出了高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，施工現(xiàn)場管理混亂，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程就是一句空話。通過開展文明標(biāo)準(zhǔn)化工地達(dá)標(biāo)活動，貫徹 ISO9002 標(biāo)準(zhǔn)提出的創(chuàng)造一個適宜的工作環(huán)境，為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程提供條件。建筑施工企業(yè)深入開展創(chuàng)優(yōu)達(dá)標(biāo)活動，加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理，其最終的目的是為了向顧客提供滿意質(zhì)量的建筑產(chǎn)品和良好的服務(wù)。
工程項目的施工過程，是由一系列相互關(guān)聯(lián)，相互制約的工序所構(gòu)成，工序質(zhì)量是基礎(chǔ)，直接影響工程項目的整體質(zhì)量。工序質(zhì)量的控制，就是對工序活動條件的質(zhì)量控制和工序活動效果的質(zhì)量控制，據(jù)此來達(dá)到整個施工過程的質(zhì)量控制。工序質(zhì)量控制的原理是采取數(shù)理統(tǒng)計方法，通過對
工序一部分（子樣）檢驗的數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計、分析，來判斷整道工序的質(zhì)量是否穩(wěn)定、正常。若不穩(wěn)定，產(chǎn)生異常情況，必須及時采取對策和措施予以改進(jìn)。在對工序質(zhì)量控制過程中，一是嚴(yán)格執(zhí)行施工工藝和操作規(guī)程。二是突出對施工人員、施工材料、施工機(jī)械設(shè)備、施工方法和施工環(huán)境等因素實行有效控制，使其處于受控制狀態(tài)。三是及時檢驗工序活動效果質(zhì)量，及時掌握質(zhì)量動態(tài)。四是設(shè)置工序質(zhì)量控制點。對工序關(guān)鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)，用設(shè)置工序質(zhì)量控制點的辦法來保證工序，使之達(dá)到良好控制狀態(tài)。4.嚴(yán)格施工材料構(gòu)配件質(zhì)量控制
施工材料構(gòu)配件質(zhì)量的優(yōu)劣與施工工程實體質(zhì)量的優(yōu)劣息息相關(guān)。要實現(xiàn)建筑工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)的目標(biāo)，施工企業(yè)的施工材料供應(yīng)部門必須與施工材料構(gòu)配件廠家建立工作聯(lián)系和材料質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。密切業(yè)務(wù)聯(lián)系，不斷改進(jìn)和提高材料質(zhì)量，避免和解決與供方的質(zhì)量爭端。本人認(rèn)為：施工材料構(gòu)配件質(zhì)量控制的關(guān)鍵要抓住施工材料構(gòu)配件采購質(zhì)量、施工材料構(gòu)配件質(zhì)量驗收、施工材料構(gòu)配件貯存質(zhì)量這 3 個環(huán)節(jié)。
（1）施工材料構(gòu)配件采購質(zhì)量。物質(zhì)采購人員要選擇合格的供方。應(yīng)初擬 3 家以上供應(yīng)方待選，經(jīng)過比較后確定，對經(jīng)過幾次供貨考核，確能保證供貨質(zhì)量的供方可簽定長期供貨協(xié)議，同時，還要考慮施工材料構(gòu)配件價格和費(fèi)用，交付服務(wù)等標(biāo)準(zhǔn)來評價供應(yīng)廠家。設(shè)計部門和建設(shè)單位指定的供應(yīng)材料構(gòu)配件廠家，經(jīng)審核確有質(zhì)量保證能力，可按設(shè)計和建設(shè)部門指定的廠家訂貨。否則，應(yīng)同設(shè)計和建設(shè)部門協(xié)商，另擇供方。做到四不采購，即不采購達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料構(gòu)配件；不采購國家已明確淘汰的材料構(gòu)配件，不采購不帶合格證的材料構(gòu)配件，不采購需用單位已對質(zhì)量提出異議的材料。
（2）施工供應(yīng)材料構(gòu)配件的質(zhì)量驗收是施工材料構(gòu)配件質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié)。在材料構(gòu)配件供應(yīng)驗收過程中，對材料構(gòu)配件質(zhì)量有異議時，供應(yīng)部門負(fù)責(zé)同供料單位交涉，具體實施按《原材料構(gòu)配件質(zhì)量異議仲裁辦法》處理。材料構(gòu)配件質(zhì)量復(fù)檢后要索取復(fù)檢報告，對復(fù)檢不合格的施工材料構(gòu)配件要按《材料構(gòu)配件隔離辦法》、《原材料構(gòu)配件退貨辦法》處理。
（3）施工材料構(gòu)配件貯存的質(zhì)量管理。為使庫存的施工材料構(gòu)配件不發(fā)生變質(zhì)，保證物質(zhì)的完好無損，供應(yīng)部門及分公司或項目經(jīng)理部的倉庫管理人員負(fù)責(zé)驗收入庫材料構(gòu)配件保管和發(fā)放。必須嚴(yán)格按照倉庫管理辦法，及時上帳上架，嚴(yán)格執(zhí)行倉庫保管原則。特殊材料跟蹤管理，按照類別分類保管，嚴(yán)禁混料。開展經(jīng)常性的對庫存物質(zhì)材料構(gòu)配件進(jìn)行檢查，以發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的質(zhì)量變化和損失情況，防止發(fā)生物質(zhì)材料霉?fàn)€、變質(zhì)、潮濕、銹蝕、蟲鼠害、老化和過期失效。
5.加強(qiáng)現(xiàn)場安全管理
要切實加強(qiáng)安全質(zhì)量管理，創(chuàng)建文明工地。安全關(guān)乎企業(yè)生存、質(zhì)量關(guān)乎信譽(yù)，一旦發(fā)生安全質(zhì)量事故，企業(yè)砸牌，領(lǐng)導(dǎo)摘帽子，甚至要進(jìn)“局”子。各級領(lǐng)導(dǎo)干部一定要站要講政治的高度，牢固樹立“安全高于一切，責(zé)任重于泰山”的思想來抓好安全質(zhì)量工作，始終堅持“三個不動搖”，即：安全第一的思想不動搖；第一管理者抓安全不動搖；黨政齊抓共管不動搖；同時還要做到安全意識到位，安全投入到位，防護(hù)措施到位，技術(shù)方案到位，人員培訓(xùn)到位，交底工作到位。
安全管理是一項綜合性管理，是施工項目管理的重要組成部分之一，它是唯一涉及生產(chǎn)人員人身安全的目標(biāo)管理，應(yīng)給予高度重視。安全生產(chǎn)責(zé)任制是以制度的形式明確企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、各類人員在施工生產(chǎn)活動中應(yīng)負(fù)的安全職責(zé)，是最基本的一項安全管理制度。
6.結(jié)束語
在實際工程中，工程管理人員要站在企業(yè)生存與發(fā)展的高度來認(rèn)識工程質(zhì)量，堅持“以質(zhì)取勝”的經(jīng)營戰(zhàn)略，科學(xué)管理，規(guī)范施工，多建精品工程，以此推動企業(yè)拓寬市場，贏得市場，謀求更大發(fā)展。
篇2：庫存合理控制訂貨優(yōu)化管理
庫存的合理控制與訂貨的優(yōu)化管理
銷售人員與經(jīng)銷商在正常情況下常規(guī)、關(guān)鍵的工作接口點就是：庫存的銷貨和再次訂貨的問題。"不識廬山真面目，只緣身在此山中"不少做了多年銷售的業(yè)務(wù)員對這二項司空見慣的工作卻不知道其中的奧妙，當(dāng)然優(yōu)秀的銷售人員早就因人制宜地總結(jié)出一套行之有效的方法，本文僅就這二個問題從實用性的角度做一個總結(jié)和介紹。
庫存的合理控制
怎樣才能進(jìn)行庫存的合理控制？有幾觀念上的問題必須要解決：什么是安全庫存？怎么樣才能做到雙贏？正常庫存與特殊情況庫存的辯證關(guān)系？如何運(yùn)用好行進(jìn)行出的原則？怎么樣進(jìn)行品類管理等等。
首先，作為廠家的業(yè)務(wù)員一般是客戶庫存的多少與自己沒有多大直接的關(guān)系，關(guān)鍵是客戶能夠多進(jìn)貨自己的銷售任務(wù)完成的好，才是最關(guān)心的；而站在客戶的角度又擔(dān)心庫存的各積壓，往往是喜歡少數(shù)多次的進(jìn)貨，寧可因庫存不足減少一點銷量也不愿意多進(jìn)貨而積壓庫存。這里就有一個合理度的控制問題。只有控制好這個合理的度，才能做到真正的雙贏，不僅業(yè)務(wù)員任務(wù)完成得好，經(jīng)銷商沒有庫存積壓風(fēng)險，貨賣的多，而且雙方的合作是愉快，輕松的。那么怎么才能把握好這人度呢？
合理的正常庫存控制
假定每日正常出庫量為120件，即日最低安全庫存量為160件，如果經(jīng)銷商習(xí)慣是6天向公司報一次訂貨，而路途運(yùn)輸時間是七天，那么合理的正常庫存控制數(shù)應(yīng)該是：120*（6+7）+160＝1720件〔公式是：日銷量平均數(shù)* （定單間隔天數(shù)+運(yùn)輸途中天數(shù)）+日最低安全庫存量＝合理的正常庫存控制數(shù)〕。
根據(jù)這個合理的正常庫存控制數(shù)雙方就能做到心中有數(shù)，但是這僅僅是一個標(biāo)準(zhǔn)的參與數(shù)，具體情況還應(yīng)考慮以下幾個變數(shù)。
二批商和零售終端的庫存情況
如果把經(jīng)銷商比喻為水庫，那么二批商的倉庫就是小水庫，零售終端的倉庫就是水箱。二批商和零售商的合理的正常庫存控制數(shù)市場繁榮方法同上， 應(yīng)注意減去其訂貨和送達(dá)周期的快捷性，加上日平均銷量的不準(zhǔn)確性等因素，所以一般應(yīng)該再加上20%左右的浮動數(shù)。經(jīng)銷商不能只計算自己的庫存數(shù)量，要按整個區(qū)域的銷售總量計算包括二批商、零售商的總體庫存量，根據(jù)總體庫存量要求調(diào)整經(jīng)銷商的庫存數(shù)量，要按整個區(qū)域總量計算包括二批商、零售商的總體庫存量，根據(jù)總體庫存來調(diào)整經(jīng)銷商的庫存，要做到深入了解它們的動作情況，定期對它們的銷售及庫存數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，避免出現(xiàn)太少的總體庫存而影響銷量，同時也要避免二批商零售商太多的庫存，因為二批商、零售商過多的滯留庫存最終會為經(jīng)銷商的定時炸彈。
季節(jié)和政策壓庫
以飲料為例，如遇五一節(jié)、國慶節(jié)等長假，必須考慮節(jié)假日的天氣情況，天氣好可能是正常的日銷量的2至3倍，天氣不好可能是平時的1.5倍，節(jié)前二批商、零售商庫存是否已經(jīng)吃飽，節(jié)日長假期內(nèi)廠家是否可以正常訂貨發(fā)運(yùn)，運(yùn)輸途中時間一般會加長等因素都要考慮在庫存數(shù)的調(diào)整幅度之中。
在某一時間段廠家若有訂貨政策百送幾，這時一般要考慮多訂一點貨，雖然超過了正常的庫存數(shù)，但屬為所能極的范圍可以多訂，同時要留有余地，不能貪多，萬一政策或市場有變動以免造成積壓。
還可以借助計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)的庫存管理。
嚴(yán)格按照先進(jìn)先出原則進(jìn)行庫存管理，以免商品批號過期。
ABC分類庫存管理法
在眾多的庫存商品中，不是每一個商品的比重和管理方法都相同的，根據(jù)2：8管理法則，一般規(guī)律是：僅占銷量的20%的商品，卻占銷售利潤的80%，我們把這類商品分類命名為A類商品，占銷量的40-60%的商品，銷售利潤占15%，我們把這類商品命名為B類商品；而占銷量的30-40%的商品，銷售利潤卻只占5%，我們把這類商品命名為C類商品。
雖然不同的行業(yè)，不同的市場情況不一定像上述的比例，但是我們依然可以參與這種方法將商品進(jìn)行ABC分類庫存管理，在進(jìn)貨獎金的傾斜上，在庫存商品的數(shù)量上，在庫存商品的擺放上，A類商品應(yīng)擺放在進(jìn)出最方便的地方等等。
訂單的優(yōu)化管理
經(jīng)銷商的訂貨又稱為報站，對于業(yè)務(wù)員來說訂單就意味著回款，訂單是這一筆生意的結(jié)束又是下一筆生意的開始，如何通過訂單的優(yōu)化管理，使生意形成一個良性的循環(huán)。
訂單管理一般有三種情況，一是自然的隨意性管理，也就是隨其自然，業(yè)務(wù)由經(jīng)銷商，報多少算多少，而經(jīng)銷商主要是憑感覺下訂單；二是憑經(jīng)經(jīng)管理，主要是根據(jù)去年同期的銷量和現(xiàn)有庫存情況憑經(jīng)驗判斷求進(jìn)行訂貨管理；三是是科學(xué)的優(yōu)化管理，它主要是通過PDCA計劃循環(huán)式的動態(tài)理法。
先根據(jù)事前的銷售計劃和預(yù)報下階段的訂貨計劃，并盡量讓其準(zhǔn)確，這就是計劃；第二步是執(zhí)行，根據(jù)計劃認(rèn)真去執(zhí)行、落實；第三步是檢查，檢查計劃執(zhí)行的情況，看看是否到位；第四步是調(diào)整，根據(jù)實際情況對原來的計劃進(jìn)行客觀的調(diào)整。如此動態(tài)反復(fù)，也就使計劃在動態(tài)中循環(huán)提高。具體運(yùn)用在訂單的優(yōu)化管理上；一要學(xué)會制定要貨計劃，根據(jù)ABC商品分類管理法和合理控制庫存的各要素，力求準(zhǔn)確；二動態(tài)管理訂單，根據(jù)業(yè)務(wù)員實地市場調(diào)研了解掌握二批商、零售商的庫存情況、近期商品的動銷走勢、競品的政策和市場需求總量所占的比例等情況國，訂單進(jìn)行動態(tài)的必要的調(diào)整和管理。
結(jié)合樊揚(yáng)**先生關(guān)于優(yōu)質(zhì)定單的經(jīng)驗，筆者訂為訂單優(yōu)化管理的基本流程應(yīng)該是這樣的：
1、根據(jù)現(xiàn)在庫存和以往的經(jīng)驗加以預(yù)測和判斷制定一份初步的訂單；
2、由業(yè)務(wù)員實地收集各渠道客戶訂單及現(xiàn)有庫存統(tǒng)計數(shù)；
3、銷售主管匯總二批商、零售商的實際6庫存數(shù)和需求數(shù)，與經(jīng)銷商協(xié)商并考慮一些可變的因素，然后對初步的訂單做出相應(yīng)的調(diào)整；
4、若遇廠家有優(yōu)惠政策或節(jié)假日，要適當(dāng)多訂一些貨；
5、達(dá)不到廠家銷售任務(wù)的基本要求時，要考慮制訂兼顧廠家要要求和經(jīng)銷商的實際能力的促銷方案，如招開二批商的訂貨會，對終端開展一輪輔市活動等。
6、要在通過努力能夠消化的情況下或抓住某個銷售機(jī)會盡可能讓經(jīng)銷商多訂一點貨，市場是人做出來的，15、經(jīng)銷商的胃是可以撐大的；
7、貨到后要及時做出分流計劃，并遵守先進(jìn)先出的原則，以免陳貨過期，隨時根據(jù)出貨情況及市場的需求制定補(bǔ)貨方案；
8、準(zhǔn)備開始制定下一張訂單。
篇3：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計論述
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程優(yōu)化與設(shè)計的論述
摘要：本文通過對流程管理中“流程再造”與“流程優(yōu)化”的比較，并分析現(xiàn)階段國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程管理現(xiàn)狀，提出需要在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化與設(shè)計而非流程改造。介紹了流程識別及診斷的方法和工具，并通過具體案例進(jìn)行了詳細(xì)論述。
1.流程再造與流程優(yōu)化
上世紀(jì)90年代，美國管理學(xué)家哈默和錢皮提出了流程再造、流程變革之類的思想，試圖通過流程再造，產(chǎn)生激烈的、跨越式的變革，為企業(yè)帶來幾十倍、幾百倍的業(yè)績增長，一些企業(yè)如IBM、HP、AT&T、P&G等大公司在這方面做了嘗試，并取得了巨大的成功。但是，對所有已實踐這一思想的企業(yè)來說，總體成功率并不盡如人意。大家逐漸意識到，絕大多數(shù)企業(yè)不可能通過流程再造產(chǎn)生一種巨大的飛躍和變革。對于大多數(shù)企業(yè)來說，要取得革命性的成果不僅面臨很大的風(fēng)險，而且還需要強(qiáng)大成熟的IT技術(shù)體系的配合與支撐，同時人的因素對再造的過程和結(jié)果也產(chǎn)生著非常重要的影響。所以，流程再造思想逐漸回歸理性，出現(xiàn)了改良派，產(chǎn)生了流程優(yōu)化的思想。與流程再造不同，流程優(yōu)化強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)，一點一點地逐漸積累“量變”，最終同樣會產(chǎn)生“質(zhì)變”。
2.流程管理在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)中的價值及現(xiàn)狀
在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，結(jié)果經(jīng)常是“摸著石頭過河”得出的。這可以理解—準(zhǔn)備時間短，需求不斷變化并且資源又匱乏。但令人驚訝的是，盡管過程頗為混亂，但結(jié)果卻經(jīng)常還是被達(dá)到了……
但這是什么樣的一種結(jié)果呢？這是以最經(jīng)濟(jì)的方式獲得的最好的結(jié)果么？到底犧牲了多少潛在利益，我們最后才說“實現(xiàn)交付，問題解決或項目結(jié)束”？要解決房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理中“不惜一切代價去做”這個問題，我們需要反省一下，想一想流程管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理中的價值。
2.1 流程的定義及分類
“流程”能被簡單地定義成：為達(dá)到某種特定的、可用的管理目標(biāo)而需要的一系列步驟和動作。企業(yè)運(yùn)行于流程中，從企業(yè)內(nèi)部的工作流程到企業(yè)外部的市場交易流程。企業(yè)的工作流程可以分為經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程。經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系是：經(jīng)營流程決定業(yè)務(wù)流程的方向，管理流程是經(jīng)營流程和業(yè)務(wù)流程的支撐。
三者的邏輯關(guān)系如圖1所示：
其中：
l企業(yè)經(jīng)營流程的內(nèi)容為：價值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計劃、基本流程確定及考評政策和原則。
l企業(yè)管理流程內(nèi)容包括：人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財務(wù)管理流程及考評管理流程等。
l企業(yè)業(yè)務(wù)流程包括：市場營銷流程、設(shè)計開發(fā)流程、生產(chǎn)工作流程、質(zhì)量管理流程、銷售管理流程、儲運(yùn)管理流程、財務(wù)管理流程、服務(wù)管理流程等。
企業(yè)價值、目標(biāo)、資源配置與工作流程的關(guān)系是：企業(yè)價值、目標(biāo)決定流程的方向，企業(yè)資源即組織資源(人、價值、思維、能力、結(jié)構(gòu))和技術(shù)資源(材料、設(shè)備、信息)是工作流程運(yùn)行的支撐力量。
2.2 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程框架
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的運(yùn)營和服務(wù)的管理就是典型由流程來驅(qū)動的。根據(jù)以上對流程的分類，也可以對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程作如下劃分：
其中，質(zhì)量管理和財務(wù)管理跨越企業(yè)的管理工作和業(yè)務(wù)工作的范圍，例如財務(wù)管理流程中的工資管理、固定資產(chǎn)管理等屬于管理工作內(nèi)容，而應(yīng)收帳管理、應(yīng)付帳管理屬于業(yè)務(wù)工作內(nèi)容。
2.3 流程的價值
在企業(yè)管理過程中，“按流程管理”提供了幾個關(guān)鍵的提高效率和性能的優(yōu)勢：
l流程提供了行動指南，避免了每次動作前都要重新考慮步驟所浪費(fèi)的精力；
l流程允許集中時間和資源在目標(biāo)和結(jié)果上，而不是為了實現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的每一個操作步驟上；
l流程提供給員工一種參考，允許方便地使臨時員工迅速融入項目和操作流程中；
l流程通過提高生產(chǎn)率和鎖定目標(biāo)來降低生產(chǎn)成本。
2.4 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程管理現(xiàn)狀
通過對國內(nèi)幾家較具代表性的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的調(diào)研了解到，目前國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程管理現(xiàn)狀是：
l大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程體系；
l各項活動的職責(zé)權(quán)限不清晰，接口不暢；
l流程繁瑣，流轉(zhuǎn)周期長，流轉(zhuǎn)效率低；
l已有流程的監(jiān)控體系有待完善；
l沒有引入量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)控制。
根據(jù)以上現(xiàn)狀，現(xiàn)階段國內(nèi)大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要的是進(jìn)行流程優(yōu)化與設(shè)計，而不適用于進(jìn)行流程再造。
3.企業(yè)流程的識別與診斷
在企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計過程中，首先要對企業(yè)流程的現(xiàn)狀進(jìn)行了解。以前大多數(shù)企業(yè)都是以職能的方式進(jìn)行管理，沒有流程的觀念，其實流程就存在于企業(yè)的內(nèi)部，只是運(yùn)作效率如何卻未作專門的分析。企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計就是要樹立流程觀念，以流程的方式進(jìn)行效率管理。因此，識別和描述企業(yè)現(xiàn)有流程，并進(jìn)行分析診斷，找出需要改進(jìn)的流程就成為重中之重。
3.1 做好信息收集工作
企業(yè)在識別原有流程時，首先要收集大量的關(guān)于原有流程的信息。只要收集到準(zhǔn)確和詳細(xì)的信息，流程優(yōu)化和設(shè)計的實施者才能夠充分認(rèn)識企業(yè)原有流程，了解原有流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)原有流程中存在的問題，從而為今后工作的展開奠定良好的基礎(chǔ)。
3.2 識別與描述企業(yè)流程
大多數(shù)實施流程改進(jìn)與設(shè)計的企業(yè)，在改進(jìn)實施前，都是以職能的形式進(jìn)行管理，企業(yè)在進(jìn)行流程改進(jìn)與設(shè)計前首先要識別企業(yè)中現(xiàn)有的流程，并且以一定的方式描述出來，以利于發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，進(jìn)而設(shè)計新的流程或改進(jìn)原有流程，以達(dá)到大幅度提高企業(yè)效率的目的。
識別與描述企業(yè)流程的步驟包括：
l逆向識別。逆向識別是企業(yè)流程的最一般方法，一般步驟為：首先確認(rèn)我們關(guān)心的流程的結(jié)果是什么，并找出與該
結(jié)果直接相關(guān)的時間及人員，即找出流程的終點，然后再根據(jù)輸入與輸出的相應(yīng)關(guān)系，逆向?qū)ふ液妥R別相應(yīng)的流程。
l確定流程邊界。大多數(shù)流程的始點與終點都沒有準(zhǔn)確的界定，流程改進(jìn)及設(shè)計必須明確流程的邊界，以明確任務(wù)范圍，從而目的明確的展開工作。
l流程命名。企業(yè)流程的命名應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)流程的動態(tài)，最好能夠反映流程先后狀態(tài)的變化。
l使用流程圖描述企業(yè)流程。一般使用流程圖將流程的各個活動的關(guān)系表述出來，不同的流程之間的關(guān)系也要表示出來。
企業(yè)流程的識別描述是企業(yè)流程改進(jìn)設(shè)計過程中的一個重要環(huán)節(jié)，這一步工作的質(zhì)量直接影響企業(yè)流程的診斷效果。
根據(jù)上述步驟，可以通過SIPOC圖的方法對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行識別與描述，如圖3所示，即使通過上述步驟最終繪制出的某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的《施工方案管理流程圖》。
備注：關(guān)于SIPOC的相關(guān)信息，可參考六西格瑪管理的資料。
3.3 選擇關(guān)鍵流程
通常情況下，一個企業(yè)內(nèi)的流程有成百上千，這些流程大致可分為兩種類型：一類是圍繞這職能線形組織運(yùn)轉(zhuǎn)的子流程，從單個部門內(nèi)進(jìn)行投入，并在這個部門形成產(chǎn)出；一類是跨職能流程，這類流程橫跨多個職能部門，沒有一個人對整個流程負(fù)全責(zé)。我們所要選擇的關(guān)鍵流程應(yīng)當(dāng)是第二類跨職能流程。
選擇關(guān)鍵流程的一般步驟為：
l讓每一位流程改進(jìn)小組的成員列出一份自己所參與業(yè)務(wù)流程的清單；
l剔除其中重復(fù)的項目；
l將關(guān)鍵流程分解為子流程。
3.4 選擇需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程
每家企業(yè)都有很多關(guān)鍵流程，但并不是所有關(guān)鍵流程都存在問題，況且企業(yè)的資源有限，企業(yè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇存在重大問題的關(guān)鍵流程進(jìn)行改進(jìn)。
績效表現(xiàn)與重要性矩陣(如圖4所示)是一個既簡單又非常實用的工具，在幫助發(fā)現(xiàn)最需要改進(jìn)的流程方面具有十分重要的作用。
橫坐標(biāo)表示流程績效，縱坐標(biāo)表示流程重要性。
l第一象限重要性最高、績效最低，改流程一定要改進(jìn)；
l第二象限績效高、重要性也高，需要保持目前狀態(tài)；
l第三象限重要性的、績效也低，可以不管；
l第四象限績效很高、重要性很低，也不是太重要。
通過績效表現(xiàn)與重要性矩陣初步選定需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程的范圍，在通過流程對顧客的重要性矩陣確定流程改進(jìn)的先后順序。
流程對顧客的重要性矩陣是通過考察流程對顧客的重要性與實施流程改進(jìn)的成本這兩個指標(biāo)的綜合效應(yīng)來決定是否對某一流程實施改進(jìn)。
橫坐標(biāo)表示流程對顧客的重要性，縱坐標(biāo)表示實施流程改進(jìn)的成本。
l第一象限實施改進(jìn)成本高、對顧客的重要性低，處于這一象限的流程是最后改進(jìn)的對象；
l第二象限實施改進(jìn)成本高、對顧客的重要性也高，也不應(yīng)當(dāng)首先實施改進(jìn)；
l第三象限實施改進(jìn)成本低、對顧客的重要性也低，可先不考慮；
l第四象限對顧客非常重要、實施成本也很低，應(yīng)該首先進(jìn)行改進(jìn)。
3.5 確定需要改進(jìn)的關(guān)鍵點
在確定了需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程后，就需要對這些流程進(jìn)行診斷，每個流程都是由一系列活動組成的，但并不是每一個活動都需要改進(jìn)。因此，需要找出這些流程中導(dǎo)致績效低下的關(guān)鍵點，然后分析造成問題的原因，從而開始流程的再設(shè)計。
確定流程上需要改進(jìn)的關(guān)鍵點的要點有：
l現(xiàn)有活動的輸入輸出(信息、成果等)的要求是否明確？
l現(xiàn)有活動是否考慮了下一環(huán)節(jié)(或顧客)的需求？
l現(xiàn)有流程各項活動的順序是否正確，是否造成流轉(zhuǎn)周期長？
l現(xiàn)有流程各項活動之間的接口是否明確？
l現(xiàn)有流程各項活動是否有責(zé)任人，責(zé)任人是否具備相應(yīng)的權(quán)限？
l現(xiàn)有流程是否設(shè)置了關(guān)鍵控制點，設(shè)置是否合理？
l現(xiàn)有流程的績效目標(biāo)設(shè)置是否明確及量化？
上述判斷要點，可以發(fā)現(xiàn)對現(xiàn)有流程影響最大的因素，從而確定流程改進(jìn)及設(shè)計的關(guān)鍵點，然后就可以有的放矢的開展流程設(shè)計工作了。根據(jù)上述判斷要點，我們對某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的《產(chǎn)品定位流程》進(jìn)行如下診斷，確定了需要改進(jìn)的若干關(guān)鍵點。如圖6所示。