房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)的論述

　　摘要：本文通過對(duì)流程管理中“流程再造”與“流程優(yōu)化”的比較，并分析現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程管理現(xiàn)狀，提出需要在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)而非流程改造。介紹了流程識(shí)別及診斷的方法和工具，并通過具體案例進(jìn)行了詳細(xì)論述。

　　1.流程再造與流程優(yōu)化

　　上世紀(jì)90年代，美國(guó)管理學(xué)家哈默和錢皮提出了流程再造、流程變革之類的思想，試圖通過流程再造，產(chǎn)生激烈的、跨越式的變革，為企業(yè)帶來幾十倍、幾百倍的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，一些企業(yè)如IBM、HP、AT&T、P&G等大公司在這方面做了嘗試，并取得了巨大的成功。但是，對(duì)所有已實(shí)踐這一思想的企業(yè)來說，總體成功率并不盡如人意。大家逐漸意識(shí)到，絕大多數(shù)企業(yè)不可能通過流程再造產(chǎn)生一種巨大的飛躍和變革。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，要取得革命性的成果不僅面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，而且還需要強(qiáng)大成熟的IT技術(shù)體系的配合與支撐，同時(shí)人的因素對(duì)再造的過程和結(jié)果也產(chǎn)生著非常重要的影響。所以，流程再造思想逐漸回歸理性，出現(xiàn)了改良派，產(chǎn)生了流程優(yōu)化的思想。與流程再造不同，流程優(yōu)化強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)，一點(diǎn)一點(diǎn)地逐漸積累“量變”，最終同樣會(huì)產(chǎn)生“質(zhì)變”。

　　2.流程管理在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)中的價(jià)值及現(xiàn)狀

　　在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，結(jié)果經(jīng)常是“摸著石頭過河”得出的。這可以理解—準(zhǔn)備時(shí)間短，需求不斷變化并且資源又匱乏。但令人驚訝的是，盡管過程頗為混亂，但結(jié)果卻經(jīng)常還是被達(dá)到了……

　　但這是什么樣的一種結(jié)果呢？這是以最經(jīng)濟(jì)的方式獲得的最好的結(jié)果么？到底犧牲了多少潛在利益，我們最后才說“實(shí)現(xiàn)交付，問題解決或項(xiàng)目結(jié)束”？要解決房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理中“不惜一切代價(jià)去做”這個(gè)問題，我們需要反省一下，想一想流程管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理中的價(jià)值。

　　2.1 流程的定義及分類

　　“流程”能被簡(jiǎn)單地定義成：為達(dá)到某種特定的、可用的管理目標(biāo)而需要的一系列步驟和動(dòng)作。企業(yè)運(yùn)行于流程中，從企業(yè)內(nèi)部的工作流程到企業(yè)外部的市場(chǎng)交易流程。企業(yè)的工作流程可以分為經(jīng)營(yíng)流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程。經(jīng)營(yíng)流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系是：經(jīng)營(yíng)流程決定業(yè)務(wù)流程的方向，管理流程是經(jīng)營(yíng)流程和業(yè)務(wù)流程的支撐。

　　三者的邏輯關(guān)系如圖1所示：

　　其中：

　　l企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程的內(nèi)容為：價(jià)值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計(jì)劃、基本流程確定及考評(píng)政策和原則。

　　l企業(yè)管理流程內(nèi)容包括：人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財(cái)務(wù)管理流程及考評(píng)管理流程等。

　　l企業(yè)業(yè)務(wù)流程包括：市場(chǎng)營(yíng)銷流程、設(shè)計(jì)開發(fā)流程、生產(chǎn)工作流程、質(zhì)量管理流程、銷售管理流程、儲(chǔ)運(yùn)管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、服務(wù)管理流程等。

　　企業(yè)價(jià)值、目標(biāo)、資源配置與工作流程的關(guān)系是：企業(yè)價(jià)值、目標(biāo)決定流程的方向，企業(yè)資源即組織資源(人、價(jià)值、思維、能力、結(jié)構(gòu))和技術(shù)資源(材料、設(shè)備、信息)是工作流程運(yùn)行的支撐力量。

　　2.2 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程框架

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和服務(wù)的管理就是典型由流程來驅(qū)動(dòng)的。根據(jù)以上對(duì)流程的分類，也可以對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程作如下劃分：

　　其中，質(zhì)量管理和財(cái)務(wù)管理跨越企業(yè)的管理工作和業(yè)務(wù)工作的范圍，例如財(cái)務(wù)管理流程中的工資管理、固定資產(chǎn)管理等屬于管理工作內(nèi)容，而應(yīng)收帳管理、應(yīng)付帳管理屬于業(yè)務(wù)工作內(nèi)容。

　　2.3 流程的價(jià)值

　　在企業(yè)管理過程中，“按流程管理”提供了幾個(gè)關(guān)鍵的提高效率和性能的優(yōu)勢(shì)：

　　l流程提供了行動(dòng)指南，避免了每次動(dòng)作前都要重新考慮步驟所浪費(fèi)的精力；

　　l流程允許集中時(shí)間和資源在目標(biāo)和結(jié)果上，而不是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的每一個(gè)操作步驟上；

　　l流程提供給員工一種參考，允許方便地使臨時(shí)員工迅速融入項(xiàng)目和操作流程中；

　　l流程通過提高生產(chǎn)率和鎖定目標(biāo)來降低生產(chǎn)成本。

　　2.4 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程管理現(xiàn)狀

　　通過對(duì)國(guó)內(nèi)幾家較具代表性的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的調(diào)研了解到，目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程管理現(xiàn)狀是：

　　l大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程體系；

　　l各項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)權(quán)限不清晰，接口不暢；

　　l流程繁瑣，流轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)，流轉(zhuǎn)效率低；

　　l已有流程的監(jiān)控體系有待完善；

　　l沒有引入量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)控制。

　　根據(jù)以上現(xiàn)狀，現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要的是進(jìn)行流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)，而不適用于進(jìn)行流程再造。

　　3.企業(yè)流程的識(shí)別與診斷

　　在企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)過程中，首先要對(duì)企業(yè)流程的現(xiàn)狀進(jìn)行了解。以前大多數(shù)企業(yè)都是以職能的方式進(jìn)行管理，沒有流程的觀念，其實(shí)流程就存在于企業(yè)的內(nèi)部，只是運(yùn)作效率如何卻未作專門的分析。企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)就是要樹立流程觀念，以流程的方式進(jìn)行效率管理。因此，識(shí)別和描述企業(yè)現(xiàn)有流程，并進(jìn)行分析診斷，找出需要改進(jìn)的流程就成為重中之重。

　　3.1 做好信息收集工作

　　企業(yè)在識(shí)別原有流程時(shí)，首先要收集大量的關(guān)于原有流程的信息。只要收集到準(zhǔn)確和詳細(xì)的信息，流程優(yōu)化和設(shè)計(jì)的實(shí)施者才能夠充分認(rèn)識(shí)企業(yè)原有流程，了解原有流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)原有流程中存在的問題，從而為今后工作的展開奠定良好的基礎(chǔ)。

　　3.2 識(shí)別與描述企業(yè)流程

　　大多數(shù)實(shí)施流程改進(jìn)與設(shè)計(jì)的企業(yè)，在改進(jìn)實(shí)施前，都是以職能的形式進(jìn)行管理，企業(yè)在進(jìn)行流程改進(jìn)與設(shè)計(jì)前首先要識(shí)別企業(yè)中現(xiàn)有的流程，并且以一定的方式描述出來，以利于發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，進(jìn)而設(shè)計(jì)新的流程或改進(jìn)原有流程，以達(dá)到大幅度提高企業(yè)效率的目的。

　　識(shí)別與描述企業(yè)流程的步驟包括：

　　l逆向識(shí)別。逆向識(shí)別是企業(yè)流程的最一般方法，一般步驟為：首先確認(rèn)我們關(guān)心的流程的結(jié)果是什么，并找出與該

結(jié)果直接相關(guān)的時(shí)間及人員，即找出流程的終點(diǎn)，然后再根據(jù)輸入與輸出的相應(yīng)關(guān)系，逆向?qū)ふ液妥R(shí)別相應(yīng)的流程。

　　l確定流程邊界。大多數(shù)流程的始點(diǎn)與終點(diǎn)都沒有準(zhǔn)確的界定，流程改進(jìn)及設(shè)計(jì)必須明確流程的邊界，以明確任務(wù)范圍，從而目的明確的展開工作。

　　l流程命名。企業(yè)流程的命名應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)流程的動(dòng)態(tài)，最好能夠反映流程先后狀態(tài)的變化。

　　l使用流程圖描述企業(yè)流程。一般使用流程圖將流程的各個(gè)活動(dòng)的關(guān)系表述出來，不同的流程之間的關(guān)系也要表示出來。

　　企業(yè)流程的識(shí)別描述是企業(yè)流程改進(jìn)設(shè)計(jì)過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，這一步工作的質(zhì)量直接影響企業(yè)流程的診斷效果。

　　根據(jù)上述步驟，可以通過SIPOC圖的方法對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行識(shí)別與描述，如圖3所示，即使通過上述步驟最終繪制出的某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的《施工方案管理流程圖》。

　　備注：關(guān)于SIPOC的相關(guān)信息，可參考六西格瑪管理的資料。

　　3.3 選擇關(guān)鍵流程

　　通常情況下，一個(gè)企業(yè)內(nèi)的流程有成百上千，這些流程大致可分為兩種類型：一類是圍繞這職能線形組織運(yùn)轉(zhuǎn)的子流程，從單個(gè)部門內(nèi)進(jìn)行投入，并在這個(gè)部門形成產(chǎn)出；一類是跨職能流程，這類流程橫跨多個(gè)職能部門，沒有一個(gè)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)全責(zé)。我們所要選擇的關(guān)鍵流程應(yīng)當(dāng)是第二類跨職能流程。

　　選擇關(guān)鍵流程的一般步驟為：

　　l讓每一位流程改進(jìn)小組的成員列出一份自己所參與業(yè)務(wù)流程的清單；

　　l剔除其中重復(fù)的項(xiàng)目；

　　l將關(guān)鍵流程分解為子流程。

　　3.4 選擇需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程

　　每家企業(yè)都有很多關(guān)鍵流程，但并不是所有關(guān)鍵流程都存在問題，況且企業(yè)的資源有限，企業(yè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇存在重大問題的關(guān)鍵流程進(jìn)行改進(jìn)。

　　績(jī)效表現(xiàn)與重要性矩陣(如圖4所示)是一個(gè)既簡(jiǎn)單又非常實(shí)用的工具，在幫助發(fā)現(xiàn)最需要改進(jìn)的流程方面具有十分重要的作用。

　　橫坐標(biāo)表示流程績(jī)效，縱坐標(biāo)表示流程重要性。

　　l第一象限重要性最高、績(jī)效最低，改流程一定要改進(jìn)；

　　l第二象限績(jī)效高、重要性也高，需要保持目前狀態(tài)；

　　l第三象限重要性的、績(jī)效也低，可以不管；

　　l第四象限績(jī)效很高、重要性很低，也不是太重要。

　　通過績(jī)效表現(xiàn)與重要性矩陣初步選定需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程的范圍，在通過流程對(duì)顧客的重要性矩陣確定流程改進(jìn)的先后順序。

　　流程對(duì)顧客的重要性矩陣是通過考察流程對(duì)顧客的重要性與實(shí)施流程改進(jìn)的成本這兩個(gè)指標(biāo)的綜合效應(yīng)來決定是否對(duì)某一流程實(shí)施改進(jìn)。

　　橫坐標(biāo)表示流程對(duì)顧客的重要性，縱坐標(biāo)表示實(shí)施流程改進(jìn)的成本。

　　l第一象限實(shí)施改進(jìn)成本高、對(duì)顧客的重要性低，處于這一象限的流程是最后改進(jìn)的對(duì)象；

　　l第二象限實(shí)施改進(jìn)成本高、對(duì)顧客的重要性也高，也不應(yīng)當(dāng)首先實(shí)施改進(jìn)；

　　l第三象限實(shí)施改進(jìn)成本低、對(duì)顧客的重要性也低，可先不考慮；

　　l第四象限對(duì)顧客非常重要、實(shí)施成本也很低，應(yīng)該首先進(jìn)行改進(jìn)。

　　3.5 確定需要改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)

　　在確定了需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程后，就需要對(duì)這些流程進(jìn)行診斷，每個(gè)流程都是由一系列活動(dòng)組成的，但并不是每一個(gè)活動(dòng)都需要改進(jìn)。因此，需要找出這些流程中導(dǎo)致績(jī)效低下的關(guān)鍵點(diǎn)，然后分析造成問題的原因，從而開始流程的再設(shè)計(jì)。

　　確定流程上需要改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)的要點(diǎn)有：

　　l現(xiàn)有活動(dòng)的輸入輸出(信息、成果等)的要求是否明確？

　　l現(xiàn)有活動(dòng)是否考慮了下一環(huán)節(jié)(或顧客)的需求？

　　l現(xiàn)有流程各項(xiàng)活動(dòng)的順序是否正確，是否造成流轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)？

　　l現(xiàn)有流程各項(xiàng)活動(dòng)之間的接口是否明確？

　　l現(xiàn)有流程各項(xiàng)活動(dòng)是否有責(zé)任人，責(zé)任人是否具備相應(yīng)的權(quán)限？

　　l現(xiàn)有流程是否設(shè)置了關(guān)鍵控制點(diǎn)，設(shè)置是否合理？

　　l現(xiàn)有流程的績(jī)效目標(biāo)設(shè)置是否明確及量化？

　　上述判斷要點(diǎn)，可以發(fā)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有流程影響最大的因素，從而確定流程改進(jìn)及設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)，然后就可以有的放矢的開展流程設(shè)計(jì)工作了。根據(jù)上述判斷要點(diǎn)，我們對(duì)某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的《產(chǎn)品定位流程》進(jìn)行如下診斷，確定了需要改進(jìn)的若干關(guān)鍵點(diǎn)。如圖6所示。

篇2：公司管理部信息工作流程

>　　公司管理部信息工作流程示意圖

　　第一章 總則

　　第一條 為了管理部人員發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，同時(shí)確保信息準(zhǔn)確真實(shí)地反映，特制定本條例。

　　第二條 本條例適用于江蘇**公司管理部信息匯報(bào)流程考核和運(yùn)用。

　　第二章 實(shí)施條例

　　第三條 所屬部門：管理部

　　第四條 信息工作流程示意圖

　　重要問題

　　部門或分公司自報(bào)

　　重要問題

　　管理部對(duì)口信息員

　　管理部綜合信息科科長(zhǎng)

　　管理部主任

　　總裁助理級(jí)部門經(jīng)理級(jí)

　　董事長(zhǎng)

　　備注：

　　1、信息管理的原則是客觀性、真實(shí)性、及時(shí)性、公正性、有效性。

　　2、信息的流程首先是各部門、分子公司當(dāng)天將各部門、分子公司所完成的工作情況傳遞給管理部對(duì)口信息員。

　　3、管理部信息員對(duì)信息去偽存真、刪減增添，并至少能夠作出淺度分析，最后將信息整理匯報(bào)給管理部綜合信息科。

　　4、管理部綜合信息科將信息進(jìn)一步處理分析，提煉出關(guān)鍵信息及深度分析，并分成部門經(jīng)理級(jí)閱讀信息、總裁助理級(jí)閱讀信息、董事長(zhǎng)閱讀給管理部主任。

　　5、管理部主任對(duì)信息進(jìn)行最終把關(guān)，并傳遞給部門經(jīng)理、總裁助理，匯報(bào)給董事長(zhǎng)。

　　第三章 附 則

　　第十二條 本條例解釋權(quán)、監(jiān)督執(zhí)行權(quán)歸管理部。

　　第十三條 本條例自頒布之日起正式執(zhí)行，前期相關(guān)規(guī)定自行廢止。

篇3：某公司部門督辦流程

　　公司部門督辦流程

　　根據(jù)公司《部門職能》和崗位職責(zé)的要求，結(jié)合實(shí)際，為提高部門的執(zhí)行力和工作效率及質(zhì)量，特制定本流程。

　　一、督辦內(nèi)容

　　1.根據(jù)公司董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、公司各種工作會(huì)議的決定，按照公司領(lǐng)導(dǎo)的指令，對(duì)相關(guān)部門工作存在的問題進(jìn)行詢問、督辦和反饋。

　　2.根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)指令，公司辦公室牽頭組織公司有關(guān)部門開展專項(xiàng)工作，解決處理專項(xiàng)問題。

　　3.對(duì)公司薄弱環(huán)節(jié)及關(guān)鍵性問題進(jìn)行調(diào)查，為改進(jìn)企業(yè)工作提出建議或方案。

　　4.按照要求，負(fù)責(zé)各類罰款的收繳。

　　二、督辦流程

　　1.由文書負(fù)責(zé)督辦內(nèi)容所涵蓋的督辦工作。實(shí)施任務(wù)督辦工作過程中，遇到問題及時(shí)向主任反饋。

　　2.由文書每月及時(shí)統(tǒng)計(jì)督辦任務(wù)完成情況，并對(duì)其進(jìn)行分析、總結(jié)。

　　3.由主任將督辦結(jié)果及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，并為領(lǐng)導(dǎo)提供相關(guān)人物部署和管理建議。

　　4.各類罰款由公司辦開具罰款單，交財(cái)務(wù)部。

　　三、要求

　　1.涉及督辦內(nèi)容的相關(guān)部門和相關(guān)人員要積極配合公司辦的督辦工作，做到及時(shí)、按時(shí)提供任務(wù)完成的進(jìn)度、遇到的困難、解決的辦法及最終結(jié)果。

　　2.文書要建立督辦檔案，做到規(guī)范管理。

　　3.督辦過程中，文書要做到認(rèn)真負(fù)責(zé)，深入實(shí)際，力求督辦結(jié)果的真實(shí)、可靠。

　　公司辦公室

　　20**年10月24日