第一部分:萬科和萬科的人力資源管理

一、萬科的發展之路

1、發展之路:貿易 多元化、跨地域經營 專業化房地產公司

2、萬科的特點:穩健經營+快速(“快速”:面臨新的市場競爭環境,新近提出的戰略)

3、萬科化=專業化+規范化+透明化

(1)專業化:專注大中城市住宅;
(2)規范化:制度的規范化、行為的規范化;
(3)透明化:致力于建設“陽光照亮的體制” ;

4、萬科房地產業務的經營規模:19*0.3億元 ;20**年63.8億元(5.4億利潤)

(1)預計利潤目標(自然增長):04年7.4億元;05年11億。
(2)下一個10年目標,即到20**年,實現銷售收入1000億元,預計相當與市場的3%,目前63.8億相當于市場的1%

5、產品市場定位:大學畢業后5年到50歲以下人群;目前正在研究開發大學畢業后1年和55歲以后(最后一次購房的人)人群的產品。

二、萬科的區域化管理

1、全國性思維:經營模式、管理模式和企業文化

2、本土化運作:尊重本地文脈及客戶的喜好

3、20**年,萬科有18個主營城市,采用“3+*”的區域管理模式,分別為:

(1)“3”:長江三角洲(上海、南京、無錫、南昌)+珠江三角洲(廣州、深圳、佛山、惠州、中山、東莞)+環渤海灣(北京、長春、沈陽、天津、大連、鞍山);
(2)“*”:成都+武漢。

注:據萬科總經理郁亮介紹,目前萬科在區域化管理中遇到的問題仍然是人的問題,特別是文化的差異導致管理的不適應性,以及在人力資源配置方面的問題。萬科目前下屬一線公司的總經理、財務和人力資源部經理均有總部派遣。

三、萬科的高層設置

董事長、總經理、黨委書記(分管監察審計、法務等)、4位副總(1位負責區域管理;1位負責運營、財務、資金、發展等;1位負責設計、產品、營銷、工程等;1位負責內部管理等)

注:據介紹,當時正在考慮另外引進。

四、萬科的人力資源現狀(集團目前共有1882人)

1、學歷結構:碩士以上9%,本科56%,大專24%,其它11%;

2、年齡結構:20-30歲74%;31-40歲17%,41-50歲6%,51歲3%。

五、萬科人力資源管理的理論基礎

首先萬科把自己定位成一個新興企業。新興企業的概念:成立于改革開發以后,脫胎于計劃經濟體制,在市場經濟中成長起來的企業,統稱為新興企業。新興企業的創業特征:(1)企業初始規模很小,短期內急速膨脹;(2)創業資金很少或沒有;(3)創業時毛利率很高;企業初期的發展戰略很不清晰,以追求高額邊際利潤為導向;(4)創業者沒有受過現代企業管理訓練,90年代后情況有所改變;(5)創業者的權威地位舉足輕重。

其次,萬科的人力資源管理理論基礎是基于上述這種新興企業的理解延伸出來的。

六、萬科的人才理念(基于對人性的假設)

1、萬科把“以人為本”作為其人才理念的中心,這意味著我們將每位職員都象普通人一樣對待,認為他們擁有普通人的要求和特性。

2、每個人都是需要被尊重的——尊重員工的選擇權和隱私權:職員的去留,公司從來不設障礙;離開公司的人,還可以再次加盟;空缺職位首先內部招聘,內部調配制度靈活簡便(本人愿意去,下家愿意要,上家必須放);提供不斷嘗試新挑戰的機會,營造公司和職員雙贏的局面;分散購買職員宿舍,盡量減少對職員私生活的干預。

注:人才流動,萬科04年之前兩年的人才流動非常大。原因:行業發展較快,專業人才較缺,萬科一時無法提供更多崗位,導致助理級員工流失較快。目前,萬科的員工流失控制在10%多,其中一半為主動留出,一半為被動留出(公司辭退)。

3、每個人都不是圣人——提倡“舉賢避親、用人唯賢”:注重專業技能;強調綜合素質;強調發

展潛力;強調共同理想與團隊合作。

4、每個人都渴望成長和進步——提倡“健康豐盛人生”

5、每個人都擁有各自的能力和特長——提出人才組合:萬科的發展歷史促使萬科形成了不同地域,不同人文背景,多元化的人才組合優勢;單一個性和技能的團隊不適合萬科的發展要求,萬科相信只有個性均衡、技術全面、合作良好的團隊才能發揮其最大潛能。

6、每個人都渴望成長和進步——以培養職業經理人為己任。

7、每個人都渴望了解與被了解——致力于建設“陽光照亮的體制”。

注:萬科的十二條溝通渠道:員工管理專員;吹風會;職委會;(上級經理)門戶開放;高層領導約談;E-MAIL給任何人;各種面談;工作討論和會議;員工滿意度調查;可走5條通道的職員申述;BBS論壇;公司的信息發布渠道(網站、周刊、業務簡報、公告板等);

目前正在考慮要求每個副總每月主動約談6個非分管條線的職員,經費50元/人,列入考核。

七、萬科的人力資源角色定位

1、服務于職員能力的提升;

2、服務于職員有效滿意度的提升;

3、服務于組織效率的提升;

最終服務于人力資本的產出最大化。

具體來說表現為:戰略合作伙伴、變革推動者、方法論者。

Eg:戰略合作伙伴——人力資源部在項目論證過程中是唯一具有一票否決權的。

八、人力資源工作角色的轉變:人力資源部應該成為一個戰略管理和知識管理部門。

九、萬科的人力資源管理體系

十、如何確保總部和一線公司的人力資源管理不走樣?

1、一線公司的人力資源經理都是從總部派出去的,一線公司的人力資源管理員到總部人力資源部輪崗(一般為3個月);

2、總部人力資源部在人力資源管理上就是研究和制定戰略、政策、制度,并提供方法和工具,一線公司負責執行;

3、通過各種溝通渠道事前溝通、事后跟蹤。Eg:年初,人力資源經理集中會議(人力資源大會),明確目標,布置工作;宣傳、吹風會、培訓等等。

十一、人力資源部的人員配置和分工

1、觀念:(1)人力資源是企業第一資源,人力資源部是企業的核心部門;(2)人力資源部是人才的培養基地。

2、數量:確保不少于15人,目前20人

3、分工

(1)第一組:營運組(負責薪酬、考核、社保、人事等具體事務);
(2)第二組:培訓組(計劃、師資隊伍建設、組織等與培訓相關的業務);
(3)第三組:人力資源開發組(招聘、職業生涯規劃、資質等前瞻性的研究、開發工作)。

十二、萬科的職業經理資質模型

1、萬科的職業經理資質構成:管理自己、管理他人和團隊、管理任務。每個方面由一些主要資質因素構成。(通過大量的訪談,研究,主要對集團高層、在萬科取得成功的人——你認為在萬科取得成功需要具備哪些素質?)

2、資質要求1——管理自己:

(1)職業精神:熱愛自己的崗位和工作,主動,敬業,有責任心,誠信,愿意把時間和精力投入于工作中。
(2)學習能力:尋求、吸取企業或自身工作有關的信息和知識,發展和提高自己的工作能力;
(3)應變能力:能對自己的行為方式進行調整以適應企業快速發展所帶來的變化和個體差異,能承受壓力。

3、資質要求2——管理他人和團隊

(1)有效激勵:通過樹立榜樣影響下屬,注重下屬的發展需要,鼓勵下屬,并幫助其制定計劃,指出其不足,使其能采取合適的行動以獲得提升。
(2)人際溝通:通過多種途徑有效的交換、表達、傾聽信息,與同事和客戶建立信任關系,有效的開展工作。
(3)團隊意識:能與本部門或其它部門的員工協同合作,實現共同的目標,并能在團隊中擔當領導角色。

&n

bsp; 4、資質要求3——管理任務

(1)企業意識:理解公司的核心理念和目標,了解公司運作,把本部門的工作和企業發展聯系起來,具有客戶意識。
(2)解決問題:意識到問題并對之從多個角度進行分析,尋求較好的解決方案,能尋求創新方式解決問題。(今天的問題解決方案,明天的問題根源)
(3)成就導向:關注于工作目的,追求卓越,適度冒險,爭取成功。

注:在萬科非常強調非人事經理的人力資源管理,他們認為,每一位直線經理人首先必須是一位人力資源經理。非人事經理的人力資源管理涉及:崗位分析與崗位評估、人力資源規劃、人員招募與選任、人員使用、人員培訓、績效考核、人員激勵、人員報酬、人員保護與福利、人員流動、社會保險、勞動關系、組織文化。(在崗位評估方面,萬科引進了美世國際職位評估系統——確保薪酬的內部公平)

十三、萬科的培訓

1、觀念決定一切

(1)做好培訓從讓人喜好培訓開始;
(2)把培訓系統化;
(3)舍得投入,走出去,引進來(培訓是一種投資,而不應該是成本);
(4)專職培訓人員;

2、現有培訓體系

(1)NP(新動力培訓)NEO(社會招聘的新職員培訓)NMO(新經理培訓)SMO(老經理培訓2-3年);
(2)TPP(潛力干部培訓)MPP(后備干部培訓)
(3)專業考試——冬季練兵(主要為工程類,目前開始推廣到財務、人力資源管理等——總部要求,一線公司自學,然后考試,有個體考試,有團隊考試);
(4)E學院(網上培訓系統)
(5)出國考察(基層員工獎勵團、專業團、高層考察團)
(6)對外合作,開發企業培訓課程。
(7)星級講師認證
(8)培訓積分制

以上是萬科在人力資源管理方面部分經驗的總結,也是此次活動學習的主要內容。

第二部分:體會與思考

一、針對上述關于萬科經驗的學習和總結,結合我們的實際,需要思考的問題:

1、我們的人才理念是什么?是否符合現代企業發展的需要?是否系統化?這種人才理念是否落實到具體的人力資源管理制度中去?是否運用到日常的事務處理中去?是否一貫的在堅持?各方面是否知曉和理解?

2、我們人力資源部門的角色定位是什么?在企業的戰略形成和發展中扮演什么角色?相應的,人力資源部又應當如何配置自身的人力資源和合理分工?

3、我們的人力資源政策、制度是否自成體系,是否系統化?是否與企業的發展戰略相一致?是否具有前瞻性?

4、我們的直線經理、下屬公司負責人是否真正理解人力資源對企業可持續發展和核心競爭力獲取的重要性,他們在人力資源管理中又應該和正在扮演何種角色?

5、在人力資源管理方面,我們如何確保總部的人力資源政策得以很好的貫徹執行,如何下屬單位人力資源管理與總部保持一致的基礎上又能有所創新?

6、與萬科不同,我們不僅面臨著區域化管理的困難,還需要思考多元化帶來的一系列問題。因此,我們在人力資源政策、辦法的制定和實施過程中,必須充分考慮行業特性所帶來的諸多問題。也正因為行業的不同,下屬單位員工類型的組成不同,有以知識型員工為主的,有以操作型員工為主的,也有以技能型和知識型相結合的,因此,在人力資源管理的模式的選擇上,是以績效為導向、還是以能力為導向,以客戶為導向等等,需要有更多的思考。這種情況下,集團和下屬單位在人力資源管理的職能方面該如何明確分工,行使職權?

7、最后,要提升我們的人力資源管理水平,我們又該從何處著手?步驟有哪些?

二、針對上述問題,結合所思,簡要的談一些個人的看法:

1、提升公司的人力資源管理水平首先要解決的是觀念問題

管理的本質是人力資源的管理,一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源管理經理。分兩個層面:一是高層領導的人力資源管理;第二是直線經理人的人力資源管理。人力資源在一個企業的成長和發展

中的重要性對于絕大多數現代企業的管理者都應當很好理解。柳傳志先生曾經說過:“小企業做事,大企業做人。”當然,我們的高層已經意識到了人力資源的重要性,集團領導在多次重要會議上都強調,我們不僅要培養優秀的人才,更要培養杰出的人才,打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。這種思想必須深入每一位經理人和員工的心中,并為之行動。但是,在這個問題上,需要思考的是我們的直線經理人們是怎么理解和貫徹執行的。我們的直線經理人們必須深刻的明白其在人才培養和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應當履行的義務。

2、隨后,我們需要思考的是如何實現觀念轉變的問題

簡單的說,我們必須很清楚各級管理者在企業的人力資源管理中所起的重要作用和應當扮演的角色,否則人力資源管理就很難在一個企業真正的推行下去,從而維持在人事管理的狀態。首先,對于高層而言,需要思考的就是人才理念和人力資源戰略問題,且能夠清晰的表達出來,這是關乎一個企業未來競爭力的大事,也是一個企業人力資源管理工作能夠依照既定的方針開展和持續發展的前提。其次,對于直線經理而言,必須直接參與到具體的人力資源管理事務中去。有人曾經說過,人力資源管理在中國的障礙中第一條就是直線經理參與人力資源管理的問題。我認為,直線經理不僅要參與,而且必須占據主導地位。

再次,對于人力資源部門而言,它應當是被授權,以協助和建議的方式,去支持直線人員實現組織的目標。例如,在人才招聘方面,用人需求必須有用人部門提出并詳細的描述,人員面試、甄選也必須有用人部門決定,因為用什么人,什么樣的人適合部門或公司業務發展需要直線經理是最清楚的;人力資源部所應承擔的就是后備人選的物色、協助參與面試,進行人才測評等,而在測評中最應當關注的是后備人選對企業文化和核心價值觀的認同以及適應性,在這個問題上人力資源部應當具有一票否決權。

因此,必要的明確分工能夠縮短招聘周期,減少不必要的損失。再例如培訓,什么樣的員工需要什么樣的培訓,不僅在業務上,同樣在管理能力和職業修養方面,直線經理都能給人力資源部門很好的建議,也就是所謂的培訓需求;同時,直線經理在日常工作指導中必須真正的參與到下屬專業技能和職業能力的提高中去。直線經理人參與人力資源管理事務的首要一點就是了解部門員工,包括工作經歷、知識結構、家庭、興趣愛好等等。那么是不是所有的高層經理、直線經理都清楚他們在人力資源管理中所應當扮演的角色和分工,以及該如何去做呢?所以,在萬科對于所有在崗和新上崗的直線經理都必修一門課——《非人事經理的人力資源管理》,這個問題上,我們可以借鑒。

3、再次是如何定位人力資源部門在整個人力資源管理中的角色了

在此,我們可以借鑒現代營銷管理中客戶服務理念,可以從客戶導向的角度去思考人力資源部門應當扮演的角色。基于對企業員工職責的不同劃分,人力資源部門的客戶大體可以分為:戰略規劃者(股東、高層)、直線管理者、員工。

(1)針對第一個客戶(戰略規劃者):既然高層是人力資源戰略的制定者,那么人力資源部除了要協助高層制定人力資源管理戰略外,首要任務就是集中精力確保所制定的人力資源管理戰略得以貫徹執行。由此產生了人力資源部門的第一個角色——戰略伙伴。

(2)針對第一個客戶(戰略規劃者)和第二個客戶(直線管理者):戰略得以貫徹執行除了必須是建立在人力資源戰略與企業的經營戰略結合在一起,人力資源部門還必須能夠設計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。再則,幾乎絕大多數直線管理者不可能是人力資源管理專業人士,我們必須給予他們在人力資源管理方面的幫助和支持,提供必要的解決方案。因此,產生了人力資源部門的第二個角色——管理專家。

(3)針對第三個客戶(員工):企業要創造價值(利潤),在市場上尋求立足,必須提供比競爭對手更好的產品或服務,只有這樣才能吸引更多的客戶和建立客戶忠誠度。因此,一個成功的企業必須懂得如何去調動員工的積極性,激發員工的潛能,如何在與員工的共同成長中實現企業價值的增值。而所有這些,對于企業而言,我們必須首先看到員工對企業的重要價值,這里涉及到一個人才理念的問題。而作為這種人才理念的表現形式,人力資源部門必須應當能夠承擔對員工獻身精神和貢獻進行管理的任務,確保員工隊伍與企業保持一致,而不是與企業疏遠或內心憤憤不平。由此產生了人力資源部門的第三個角色——員工激勵者。

這方面萬科給了我們很多啟示和借得借鑒的經驗,擇一來說。我們知道,員工激勵的方法多種多樣,晉升、加薪、表揚等等,但千萬不要忘了“溝通”這一措施,特別是上級與下級的溝通,有效的溝通是一種很好激勵手段。溝通的目的是獲知雙方的需求,統一思想,統一目標,每個人都渴望被重視,只有這樣才能真正發揮員工的積極性和主動性。在萬科,共有12條渠道被用以確保實現員工與企業高層、員工與員工之間的順利溝通。同時,萬科還在準備開通第13條渠道(要求每個副總每月主動約談6個非分管條線的職員,經費50元/人,列入考核)。在與萬科總經理郁亮的對話中,他曾說到,很多人奇怪王石先生經常外出登山等等,呆在公司的時間很少,那么他又是如何對企業實行掌控的呢?除在重大事情上聽總經理匯報外,最重要的手段就是通過互聯網瀏覽“員工BBS論壇”和“投訴萬科”。因為企業管理的結果將很大程度上表現在員工和客戶的滿意度上。當然,這需要良好的組織環境,以

確保員工能夠實事求是的反映其真實的想法,企業則應該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納,這是一個長期積累的過程。

(4)最后一種角色是變革的推動者。面對急劇變化的市場環境,企業不僅需要經常性的進行變革,同時也需要培養自己實現變革的能力。人力資源部門應當能夠幫助企業重整以適應新的競爭條件,包括組織結構、人員配置、績效衡量等,甚至包括通過有效的人力資源管理措施促進管理思想的轉變等等。

4、對于我們公司而言,一個發展了十多年的企業,在人力資源管理方面必然有很多可以繼承和發揚的理念、政策、辦法等等。那么,面對新的競爭環境和發展戰略,我們又當如何去繼承和發揚呢?

從目前情況來看,在未來集團的人力資源發展中,我們不僅需要思考跨區域的人力資源管理,還需要思考多元化企業的人力資源管理。在與萬科總經理的對話中了解到,萬科在區域化管理中面臨的最大的問題就是人的問題,集中體現在人力資源的配置和區域化的文化差異,以及如何正確對待由于區域化管理帶來的總部與下屬單位在管理中的差異性和一致性。由此,我相信區域化、多元化帶來的最大問題也必將是人的問題。

針對這一問題,首要解決的就是人才理念的系統整合,以及與發展戰略相匹配的人力資源戰略制定問題;其次,面對區域化、多元化帶來的一系列問題,集團人力資源管理體系的建立和人才培養問題。一方面,人力資源管理具有強烈的企業文化特色,傳承企業最為本質管理理念,因此,人力資源管理體系的建立必須基于對企業文化和企業發展戰略的深刻理解。另一方面,人才的培養是一個長期的過程,不同的行業對于人才的要求不同,如何打造一支能夠滿足企業區域化和多元化發展的人才團隊是關鍵。因此,建立一整套適合企業發展需要的人才培養機制,以及有利于發揮人力資源系統競爭能力的用人機制是我們人力資源管理需要研究的課題。這其中,除了內部培養復合型人才外,對外甄選適合企業發展需要的人才也是十分重要的,且要充分做好內外部途徑獲取人力資源的配置工作。

除了上述人力資源獲取的問題,多元化還可能會帶來組織文化、管理模式、管理方法方面等等的問題。在我們目前涉及的行業中,有以資金為主導地位的,有以勞動力成本為主的;有房地產產業鏈中的,有海洋運輸的、有生物科技類的,所有這些我們都需要采用不同的人力資源管理政策和方法。例如薪酬政策、考核辦法、激勵方法、招聘途徑等等。與僅有的萬科區域化不同,我們除了保持集團和下屬單位的一致性外,針對多元化還需要強調下屬單位的創新功能。因此,我認為,要想整體提升人力資源管理的水平,必須強化一線公司(下屬單位)的人力資源管理職能和充分發揮業務部門在人力資源管理事務方面的作用。

5、此外,要想提升我們的人力資源管理水平,必須營造良好的組織環境和建立基于正確人性假設的人力資源管理體系。管理的本質是人力資源的管理,為什么這么說?通俗的說,所有的事都是人來做的,組織目標的提出、實現等等。管理學發展的歷程也為我們證實了一點,人際關系學術,*、Y理論,激勵理論,馬斯洛需求理論等等,無不是基于人性的不同假設后得出的。人是企業發展中唯一具有主觀能動性的事物,也是最復雜的變量,因此,能否營造一個積極向上、公平的組織環境對于提升員工對企業的凝聚力和創造更大的價值具有至關重要的作用。在萬科,他們致力于建設“陽光照亮體制”,為企業營造一個公平的環境。他們鼓勵各種形式的溝通,反對黑箱操作;致力于信息化和扁平化建設,提高效率;反對任何形式的官僚主義;提倡“舉賢避親,用人唯親”——基于每個人都不是圣人的人性假設。

總之,人力資源管理的好壞關乎企業未來發展的大事,人力資源管理水平的提升必然要走至上而下的道路,需要各級管理者的參與和努力,扮演好各自的角色,發揮各自的作用。

篇2：物業管理企業人力資源開發策略

　　物業管理企業人力資源開發策略

　　當前，物業管理行業從業人員的整體素質與數量同行業的高速增長相比，已遠遠無法滿足市場的需求。為了保障物業管理行業的健康快速發展，必須對企業的核心資源--人力資源加快開發進程，通過開展系統化研究，建立科學的物業管理人力資源開發策略，以解決企業面臨的日益嚴峻的人力資源問題。

　　一、物業管理企業人力資源開發策略的建立

　　人力資源開發的基本職能包括：員工上崗引導，設計和實施管理及組織開發方案，在組織內部建立有效的工作團隊，設計評價員工個人績效的系統，幫助員工制定職業計劃。歸納起來，人力資源開發的工作重心有三個方面：一是組織學習，包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發等基本職能的內容。二是職業發展。為了滿足企業對人力資源的需要，更好地組織員工了解企業內潛在的職業道路，以及制定充分利用現有人力資源的整體方案，要求企業建立職業發展計劃。三是績效評價，用于提供管理決策依據及激勵員工。

　　與其他行業相比，物業管理行業對從業人員主要有三方面特定要求：第一，由于物業管理涉及開發經營、中介經紀、專業服務等眾多行業，產業關聯性較廣，這就需要員工具備多元化的知識和能力。第二，在組織的職業發展方面，由于物業管理市場從業人員流動率較大，而優秀的人才數量相對不足，這要求企業必須盡快建立致力于組織穩定的職業發展計劃，以適應企業對人力資源開發的需要。第三，物業管理企業的大部分員工面對著眾多工作對象，如團隊協作、管理企業溝通、政府部門協調、專業服務管理、業主服務等，其工作具有典型的“多對象”特點，單靠個體的力量是無法勝任物業管理崗位的，所以必然強調員工的團隊協作。

　　綜上所述，可以把物業管理企業人力資源開發策略的定位歸納為三個方面：強調多元化知識與能力的組織學習體系、致力于組織穩定的職業發展體系、適應“多對象”工作與團隊協作的績效考核體系。

　　物業管理企業人力資源開發策略包括三個體系：組織學習、職業發展和績效考核。三個體系互為因果、緊密相連。首先，組織學習是實現職業發展計劃的基礎和前提，同時是績效提升的動力和源泉；其次，職業發展為績效考核提供了良好的操作平臺，并為組織學習指明了發展方向；最后，績效考核的有效實施，不僅對組織學習具有重要的指導作用，而且為職業發展提供了有力的參考信息，其結果是組織學習和職業發展計劃優劣的集中體現。

　　二、物業管理企業人力資源開發策略的實施

　　(一)組織學習體系

　　組織學習包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發等基本職能，它是用來開發使員工能完成當前和未來工作的關鍵能力。這種能力包括知識、技能和態度。與當前企業內普遍實施的培訓體系相比，二者既存在共性，又有明顯的區別。就兩者的共性來說，一方面培訓是學習的重要組成部分，另一方面培訓又是組織學習機制的重要內容。組織學習與培訓的區別主要表現在：培訓側重于成熟的知識、技能從專家向受訓人員的單向傳遞，而組織學習不僅包括接受現有知識的過程，而且包括創造出新知識、新方法；組織學習是人、團體與組織的一項基本能力，它可以在沒有人指導的情況下進行。

　　基于企業的長期發展目標，針對物業管理業對員工多元化知識與能力的要求，本文建立了以“系統化”和“多元化”為核心的物業管理企業組織學習體系。其運作流程見。

　　下面對物業管理企業組織學習體系運作流程各環節的實施進行分析。

　　需求評估與確定

　　一般來說，需求評估應由三個層面進行，即員工個體分析、特定群體分析和組織整體分析。只有把員工個體學習、特定群體學習、企業整體發展三者統一起來，才能使各項組織學習工作真正發揮其增值效應，實現組織整體績效的提升。在確定評估方法時，員工個體分析與特定群體分析可選用問卷調查、需求申報、員工訪談等方法，組織整體分析可采用德爾菲法、領導審批等方法。

　　設置目標

　　根據需求評估的結果，可以確定組織學習的特定目標。目標分為三類：一是技能培養，如基層員工的操作訓練、管理層的書面與口頭溝通能力、人際關系技巧等；二是知識傳授，如理論的理解、知識的灌輸和接受、認識的建立等；三是態度的轉變，即員工認識與觀念的變化。

　　制定方案

　　一般情況下，組織學習方案的制定包括四部分內容。首先是學習層次的確定。物業管理企業可以分為決策層、中層管理者、管理處主任、基層管理者、一線員工幾個層次。其次是學習內容的確定，可以由需求確定結果得到。再次是學習方法的選擇，如授課法是獲取知識的有效途徑，態度轉變應采用計劃性指導，而視頻法則適用于問題解決技能的培養等。最后，應合理安排學習活動的環境因素，如時間、地點等。

　　方案實施

　　組織學習方案的實施需要解決兩個關鍵問題，一是要有明確的組織者。根據企業的規模和結構不同，可以設置少數管理人員負責，也可以設立專職部門來開展學習活動。二是要有明確的具體負責人。提高員工工作能力和工作積極性是直接主管的主要責任之一，所以組織學習工作應成為他們工作中的一個關鍵部分。

　　結果評估與反饋

　　在對學習結果進行評估時，采用柯克帕特里克學習評估模型。

　　組織學習結果的反饋可以歸結為兩個方面：第一，優化組織學習項目和結構，即根據評估結果重新設計、調整或取消學習項目；第二，溝通和總結組織學習結果。一般來說，企業中有四部分人員應得到評估結果。最重要的便是組織者，他們需要這些信息來改進學習項目。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策者，決定著學習項目的未來。第三個群體是學習主體，他們應該知道自己的學習效果怎么樣，并且將自己的績效表現與其他人的績效表現進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續努力，也有助于將來參加該學習項目的人員不斷努力。第四個群體是學習主體的直接主管。

　　(二)職業發展體系

　　職業發展是組織進行的一種持續的正規化努力，其重點集中在根據員工和組織雙方的需要來開發和豐富企業的人力資源。與職業發展相對應的一個概念是職業計劃，它是指個人提出職業目標并制定實現這些目標的計劃的過程。職業發展從組織的角度來看待員工個人的職業，而職業計劃則從員工個人的角度來看待職業。因此，職業發展和職業計劃應相互加強，以實現二者互相促進的目的。

　　為了建立有效的職業發展計劃，企業可以通過四個步驟予以實施。首先是自我評價。自我評價是員工對其能力、興趣及職業目標進行認識和評價的過程，它是形成職業計劃的開始。其次是組織評價。績效評價是傳統的組織評價方法，也是目前大多數企業進行職業發展所采用的主要信息來源。除此之外，員工的學歷、工作經歷等也是信息來源之一。再次，對員工的職業定位在組織內部進行溝通。員工為了確立切實可行的職業目標，必須通過與組織的信息交流與溝通，了解可資利用的工作機會以及可能的選擇；最后，為確立切實可行的職業計劃進行必要的職業咨詢。職業咨詢是貫穿職業發展過程各個環節的活動，其咨詢主體可以由員工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。

　　通過上面的職業發展實施步驟，可以制定物業管理企業員工的職業計劃。

　　在職業發展計劃制定與實施過程中，組織、員工直接主管以及員工本人都負有責任。一個成功的職業發展計劃的形成，有賴于三者的共同努力。

　　(三)績效考核體系

　　績效是指構成員工職位的任務被完成的程度。績效評價則是一個確定并與員工溝通其工作的狀態，并制定相應改進措施的過程。如果進行得恰當，績效評價不但能使員工了解自己的工作現狀，而且還能影響他們未來的努力程度及工作方向。如果員工得到適當的鼓勵，他們會進一步努力工作。

　　針對物業管理行業員工“多對象”工作、強調團隊合作的特點，本文基于多角度評價與強調反饋兩個原則，從信息加工角度，建立了物業管理企業績效考核體系。

　　三、結束語

　　初步實踐結果顯示，物業管理企業人力資源開發策略不僅有利于物業管理市場的健康快速發展，而且對企業內部的人力資源開發工作具有較高的實用價值。具體來說，可以歸納為以下幾點。

　　有力推動了顧客滿意目標的實現。員工滿意是顧客滿意的前提和基礎，而良好的人力資源開發策略則是實現員工滿意的決定因素。因此，企業通過人力資源開發工作的改善，實現了激勵員工、改進績效的目的，最終顯著提高了顧客服務水平。

　　大大加快了企業學習型組織的進程。通過組織學習體系的實施，企業不僅可以提高內部資源、知識的利用率，而且通過多方面學習提高了自身能力，持續推進了企業學習型組織的進程。

　　有效提升了企業的投資回報率。調查數據顯示，成功的組織學習工作通過提高員工的綜合素質，明顯提升了工作效率和員工工作積極性，大幅降低了經營成本。因此，高質量的人力資源開發體系是一項投入產出比很高的投資。

　　顯著提高了人才隊伍的忠誠度，實現了組織穩定。職業發展通過建立員工職業計劃、加強人力資源規劃等途徑，實現了員工滿意度的提高，有效降低了員工流失率、進而減少了企業的人力成本開支。

篇3：物業管理中的有效人力資源管理

　　物業管理中的有效人力資源管理

　　“物業管理”這個充滿朝氣的服務行業越來越被人們所熟悉，并不斷的被重視起來。在發展前途一路光明，市場開拓一片大好，競爭日益激烈，市民期望直線上升時，是否考慮過對從事這個“朝陽行業”的人員如何進行高效管理呢？

　　人力資源管理在物業管理行業中占有著舉足輕重的地位，對物業管理從業人員管理的好壞可以通過服務水平和市民認可度充分的體現出來。物業管理服務體現的是通過小團體的服務輸出而贏得大群體的業主信賴，如何使服務人員成為服務人才最關鍵的是通過有效的對物業管理從業人員的合理安排及充分發掘從業人員的工作潛力，使每一個人都能感到有工作的動力、創造的欲望，但又不失競爭的壓力，這樣的人組成這樣的團體才是積極向上的，能夠不斷開拓進取的，才是不被市場淘汰的。

　　法國工程師林格曼曾經設計了令人深思的拉繩實驗：把被試者組成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏度很高的測力器分別測量其拉力。結果，二人組的拉力只用單獨拉繩時二人拉力總和的95%;三人組的拉力只用單獨拉繩時三人拉力總和的85%;而八人組的拉力則降到單獨拉繩時八人拉力總和的49%。這個結果對于如何挖掘人的潛力，搞好人力資源管理，很有研究價值。

　　“拉繩實驗”中出現“1+1<2”的情況，明擺著是其中沒有人竭盡全力。這說明人有與生俱來的惰性，單槍匹馬的獨立操作，就竭盡全力;到了一個集體，則把責任悄然分解到其他人身上。社會心理學研究認為，這是集體工作時存在的一個普遍特征，并概括為“社會浪費”。人的潛力需要刺激，而最長效、最管用的刺激手段，莫過于建立人盡才、人盡其力的激勵機制。責任越具體，人的潛力發揮的越充分，耍滑頭的人越少，用真勁的人發展的空間越大。這樣，既能在人力資源管理上挖潛節能，又可讓“南郭先生”無法濫竽充數地混日子，最大限度地減少“社會浪費”。

　　對于物業管理這種需要群體作業，團體配合的服務性工作，如果對人員控制調配得不合理，很容易出現“1+1<2”的情況，要克服此種現象的發生，除了人員調配合理之外，就是建立適當的獎賞鼓勵，俗話說： “重賞之下必有勇夫”。當公司采用這種辦法來鼓勵員工多做貢獻的同時，使每個員工都明白只有努力工作才能獲得成功。但是，不可避免有時獎勵也會誤導若干員工，無論如何評定，總有人會設法取巧，因此，更有效的經驗告訴我們就是“考核+獎勵”。

　　但是，過分注重獎勵反而會影響員工對顧客的服務表現，所以，另一種方式就是把因員工合理建議而賺到的價值和節約下來的價值，提取一定比例獎勵給提出建議的人，這樣，每個員工都會找到屬于自己的坐標，做他該做的事。因此，物業管理中的群體服務成功的體現在于對顧客表現出的高水準服務，物業管理中的人力資源管理要靠合理調配、適當獎勵及公平考核來完成。

　　(摘自：《物業管理信息》第41期)