中國民企績效管理的變革之路

　　前些天寫了篇關于《中國民企普遍存在的績效管理之痛》，一部分熱心讀者來電、來郵件傳達了想進一步對績效管理進行探討和交流的想法，應讀者要求，特續寫這篇《我國民企的績效管理變革之路》，供大家參閱!

　　一、 老板的觀念決定績效管理成效

　　做為掌握民企發展方向的老板要想在企業內做好績效管理就必須正確樹立以下兩個觀念--老板對人力資源部門的重視程度從根本上決定了績效管理的成效;同時將打造高效團隊的全部功能期望于績效管理和HR部門也是不切實際的想法。

　　企業目前的績效管理基本上會與績效工資之類掛勾，而對多數員工來說，績效管理通常意味著壓力，所以本身是持抵觸態度的。所以績效管理沒有高層的重視，中層的支持，低層的理解是沒法進行下去的，但關鍵要解決高層的意識與毅力問題。

　　另一方面，老板要轉變“團隊效率高不高，是人力部門的管理能力問題”這樣的一個觀念。不可否認，團隊效率低下，人力部門具有不可推卸的責任，或許是薪酬體系不合理，或許是考核機制不健全，或許是管理制度不適用，但更深層次的原因也許并非那么簡單，老板更應該在對人力資源部門工作考核的基礎上反思：公司愿景與員工目標有否結合起來?管理方式是否科學合理?組織結構是否適應工作需要?產品或服務本身能否滿足市場需求?是否給員工提供了必要的培訓指導，是否提供了相應的工具?來自員工的呼聲與建議是否給予關心并積極反饋等......

　　二、 系統的營銷支持體系

　　我們常說，管理是為了達到目標而設定的方法，因此績效管理實際上是為公司的戰略目標服務的，企業實現目標需要通過績效管理打造一支高效率的員工隊伍，但更離不開系統的營銷支持，如果沒有系統的營銷支持體系，單靠人力部門去提升團隊績效無疑是治標不治本。為此，企業應該建議一套包括市場規劃、產品策略、渠道策略、價格策略、促銷策略及公共關系策略在內的營銷體系。

　　同時，要將企業目標分階段分解到組織，組織再將目標分階段分解到個人，并為這個目標的實現制訂一套保障體系與激勵政策，讓員工可以通過努力工作，在實現企業愿景的同時實現個人理想。只有在完整的營銷體系支撐與和諧的目標分解想結合的前提下，企業對員工的績效管理才能起到真正的效果，才能在企業內部形成一個良性的管理循環。

　　三、健全績效管理職能

　　什么樣的企業確定什么樣的部門職能。20人的小公司與1000人的大企業，對人力資源部門的要求與定位是不一樣的，小企業偏重人事操作，老板往往就是人力資源主管，溝通與考核更多要靠老板去做;大企業偏重人力戰略規劃，建設與宣導企業文化，為員工做好個人職業規劃，績效管理只是人力資源工作中的一個重要環節。另外，服務型公司與生產型企業對人力資源部門的要求也不同，前者重管理，后者重操作，老板應該根據自己企業規模與性質對公司人力資源部門做好定位。

　　誰來做績效考核?這也是個問題，既要公平又不能流于形式--

　　現實中我們常看到，銷售人員由業務部門考核，行管人員由行政部門考核，HR部門除了考核自己部門員工外，就是對各部門上報的考核結果進行匯總整理，核算績效工資與獎金，這種考核模式在民營企業尤為多見。

　　問題的焦點不在于放不放權的問題，而在于放多大的問題，無論考核是以HR部門為主還是以業務部門為主，甚至是對企業中高層面的考核，HR部門都必須參與進去。

　　至于如何避免流于形式，一是要盡量采用定量考核的方式，另一個就是對考核的結果進行合議確認，由HR部門牽頭的績效委員會進行確認是比較可行的方法，每次評定會議上其被評對象應不予參加。

　　四、 設定科學的績效考核指標

　　首先，我們要確定考核對象的要素內容與標準，在民企里面，小公司往往一人多職，與公司其它成員的管理交織穿插再所難免，導致職能分工很難明確界定，這時如果我們單純按照職務去考核其崗位績效可能就會不夠全面;而大公司往往存在至上而下的信息壁壘和至下而上的溝通壁壘，這時如果我們考核其業績指標可能會有失偏頗，因此，提煉并設計出與企業崗位職能相適應的考核要素是關鍵。在考核指標的設計上要把握三個關鍵點：一是要符合企業發展實際，二是在強調結果導向的同時要體現過程考核，三是考核指標之間是互相促進的且沒有沖突。比如：根據公司戰略目標與市場規劃明確績效指標是因人而設還是因組織而設，不同的對象重點考核哪些內容，定量指標與定性指標各自權重比例等......

　　雖然西方管理理論為我們提供了平衡記分卡(BSC)、關鍵績效指標(KPI)等工具，但對中國眾多在競爭中徘徊的中小民營企業而言，人員整體素質偏低、組織結構不完整的情況下不一定要生硬地搬弄這些工具，只需選取一些自己實際能操作的指標即可，當然隨著企業逐步發展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標完善起來，而對于發展較為成熟的大企業，可以盡量去采用系統完善的指標體系，追求企業的長效平衡發展。

　　有了績效指標，接下來要做的是對這些不同對象的考核要素制訂一個相對公平與合理的標準，避免出現因感性考核、主觀考核、指標過高或低而缺乏說服力與公正力從而挫傷組織積極性。

　　標準是一個參照水準，設定績效標準主要有三個目的，即：引導員工的行為達成既定的工作目標;建立公平的競爭機制;奠定公平考核員工的基準。其制訂的基本原則是在現有條件與市場環境下，組織成員只要認真工作就可以實現的。它的制訂要考慮到組織成員的整體能力、市場發展階段、現有資源條件結合企業與部門預期目標，定的太高或太低都沒有意義，有時反而會產生消極效果。

　　考核要素與要素標準的設定可以由公司特別組建一個績效委員會之類的機構，由HR部門牽頭，充分聽取各部門的意見，但決定權不能在各部門，而在績效委員會。標準制訂下來后應該先在小范圍試行，通過觀察總結，對不合理的部分予以修正調整，最終形成一套切實可行的考核要素與標準。

　　五、 充分利用考核結果

　　現實中我們看到了太多制度和政策的發布，但堅持下去的實屬鳳毛麟角。

　　考核結果能否得到充分落實取決于針對考核結果設計的激勵制度是否合理以及能否得到貫徹落實。這就好比法院審判一個案子，首先要有完善法律文本作為依據，而最終能否公正判決并做到最終實施才是關鍵。

　　在對考核結果的運用上，我們再結合前面分析的很多企業考核結果僅與薪酬掛鉤的弊端，其實在實際操作中由于很多企業基礎工資水平原本就不高，對績效工資的發放和管理上就會遇到一些現實問題。(globrand.com)因此我們必須要學會對考核結果的多樣化運用，最好能與培訓、晉升及員工職業生涯發展等相結合，但如果還不具備這樣的管理基礎，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學對員工的贊揚、授權與溝通等來多樣化體現考核結果，并把這些考核結果按照月度、季度、年度關聯起來，形成針對每個員工連續的動態的考核體系從而最大化的發揮考核結果的效用。

　　六、 強化績效溝通

　　績效溝通的主要目的在于雙方對績效結果和改進點達成共識，幫助被考核者分析自身的強項與弱點;以便日后更加出色有效地完成工作;同時為被考核者樹立下階段的目標。

　　彼此的信賴與尊重是良好溝通的基礎。而建立彼此的信賴關系首要前提是允許有不同意見，如果有些員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，他可以表達并且能夠得到及時的意見反饋并共同謀求分歧的解決辦法，這對于營造一個平等溝通的氛圍從而做好績效面談會起到非常重要的作用。

　　雙向或多向溝通可以起到意想不到的效果。對于重點對象或是受評者對考核結果很難理解的可以采用兩人或兩人以上從不同角度與其進行績效溝通，一般采用與被考核人工作關聯度較 大，崗位層級相對較高的人選。

　　結束語：

　　總的來說，績效管理首先是一種管理思想，然后才是一個系統的、動態的管理過程;只有管理者對這種管理思想充分理解，它才具有運用價值;民營企業要想實施績效管理，需要檢視企業發展階段與資源，結合企業戰略目標建立一個實用、有效的績效管理體系，并在績效管理的實施過程中不斷加以改進和完善，從而實現組織績效與管理水平的不斷提升!

　　注：本著強調實用性、方法與細節的原則，本文之績效管理剖析以績效考核為重點穿插結合其他績效管理要素，實際上完整的績效管理應包括“績效目標、輔導實施、績效考核、結果應用”四個方面內容。

篇2：公司企業文化培訓聽后感:溝通是企業績效管理靈魂

　　溝通是企業績效管理的"靈魂"

　　---------公司企業文化培訓聽后感

　　現代企業管理，除了績效、目標、定額、制度等硬性管理外，溝通，特別是有效溝通，在企業管理中扮演著越來越重要的角色，發揮的作用也越來越大，從某種意義講，溝通比管理更重要。

　　溝通是績效管理的一個重要特點。在大量的有關績效管理的專著、文章中，都重點強調了溝通對績效管理的作用，更有的人把溝通稱做績效管理的"靈魂"，可見溝通對績效管理的作用是多么的重要。

　　為什么溝通如此重要？這是因為在設定績效目標時，管理者需要同員工溝通一是雙方就目標達成一致；績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，

　　然而，在企業實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環節。有資料顯示，有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業甚至連基本的溝通都沒有。溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

　　因此，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行，這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

　　因此，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的好習慣。作為企業文化的建設者，也是企業文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。建議企業的高管人員不妨學學前通用總裁韋爾奇：抽出時間到你"大廈"的建筑現場看看那些辛勤工作的"工人"們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出"痛恨官僚主義"，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪，韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是"溝通、溝通、再溝通"。同時，形成一種高層領導的定期借鑒制度對于無縫溝通企業文化的形成也能起到很好的促進作用。不管是大型公司，還是小型企業，作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

　　對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓，在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設置這方面的指標引導管理人員重視溝通，因為考核的結果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。

篇3：X物業績效管理與績效考核制度

　　物業公司績效管理與績效考核制度

　　1、目的作用

　　員工的崗位績效考核又稱人事考核、績效評價,是收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況過程。其作用如下:

　　1.1通過考核、對員工在一定時期內思想、技能、業務情況做出全面的檢查和總結,為其他人事管理工作提供依據。

　　1.2正確評價員工的德才表現和工作績效是實施獎懲、任用、工資、培訓等項工作的必要依據。

　　1.3可激發員工完成工作任務的積極性、創造性、提高工作效率。

　　1.4完善的績效考核系統可較準確地剖析組織中人力資源的優劣勢,以便掌握情況不斷優化員工隊伍。

　　2、管理職責

　　2.1企管部是公司對員工績效考核的歸口管理部門,負責考核制度的建立,擬定考核計劃,并對實施過程進行管理,通過合理的績效考核系統的運作,確保公司人力資源管理的決策正確性。

　　2.2崗位績效考核工作與各部門的職責和功能密切聯系著,各部門應通過對內部員工的績效考核調動員工的積極性,促進本部門目標任務的實現。在考核過程中,各部門主管應對所提供的數據準確性及評估結果的公正性負責。

　　2.3企管部負責對績效考核實施過程中,各部門執行政策、原則和相關規定情況進行監督,嚴格各項紀律、防范違規行為,及時反饋信息,保障績效考核工作良性運行。

　　3、績效管理

　　3.1公司內的各級管理人員,應加強對直接下級日常工作的指導和幫助,切實做好直接下級日常工作情況的詳細記錄。要倡導部門主管領導從具體的工作中解脫出來,切實履行好管理者的管理責任和指導責任。

　　3.2公司各級管理人員要加強與下屬之間的溝通與交流,指導下屬改善、提高績效,從而提高公司的整體績效和管理水平。各級人員要同步發展,提高團隊效能。

　　3.3公司的績效考核組織在對中層以上管理人員實施績效考核時,要把他們對直接下屬日常工作情況的記錄、輔導及與下屬共同協作、溝通情況,作為考核的關鍵指標進行考核。

　　4、績效考核

　　4.1考核分類:月考核、年度考評。

　　4.2考核細則(詳見績效考核實施細則)

　　4.3考核權限劃分:

　　4.3.1安防員、綠化員、保潔員、泳池救生員由直接管理員和轄區安防班長共同考核;

　　4.3.2安防班長由管理員和管理處主任共同考核;

　　4.3.3管理員由管理處主任考核;

　　4.3.4管理員、管理處主任由部門主管考核;

　　4.3.5其他部門員工均由本部門主管考核;

　　4.3.6各部門主管由企管部協助總經辦考核;

　　4.3.7總經辦及企管部對各部門考核進行監督指導。

　　4.4考核方式

　　4.4.1月績效考核遵循公開、公平、公正的原則,按照簡單化程序進行,在每月25日前,由考核者根據下級的日常工作情況,對照崗位考核指標與評分方式完成對員工的考核,原則上不再進行復核,考核結果在考核結束兩天內通知本人。各部門收集考核結果送企管部,m.dewk.cn企管部存檔后轉財務部,作為員工工資發放的依據。

　　4.4.2員工如對考核結果有異議,應在收到考核結果通知的當日,向企管部申訴,企管部協同該員工的考核者的成績重新核定。核定結果為最終結果。

　　4.4.3年度考評是對員工在一年工作績效的總評,在12月30日前完成,考評結果作為晉升的依據。

　　5、考核注意事項