某集團公司組織建設

　　當代企業管理是以人為中心的管理：人力資源是當代企業最寶貴的資源，所具有的創造性和可持續利用性，是世界上任何一種物質資源所無法比擬和替代的。基于人力資源、隊伍建設的重要性，結合企業長期健康、高速發展的要求，我們作出了不懈的努力。

　　一、員工數量及分布

　　1、員工總人數：139人

　　二、年齡、學歷構成及專業結構

　　1、年齡構成：

　　目前公司員工年齡年青化，80%的人員年齡在40歲以下。其中，20~30歲的員工55人，30~40歲的員工69人，40~50歲的員工26人，50歲以上的員工15人。(詳見分折圖)

　　2、學歷構成：

　　目前公司高層、管理層、一般職員學歷均為中專以上學歷，商場工人以高中、初中學歷居多。（詳見分析圖）

　　3、專業結構：

　　三、人員培訓教育

　　1、公司介紹類課程培訓：

　　（1）公司企業發展史

　　（2）公司企業發展現狀及展望

　　（3）公司組織結構及崗位結構解析

　　（4）公司規范言、行、貌培訓

　　2、職務技能及工作方法培訓：

　　（1）職業道德與敬業精神培訓

　　（2）《員工手冊》培訓

　　（3）業績考核與評估

　　（4）公司基本管理制度

　　（5）公司團隊建設培訓

　　（6）家裝行業概況與常識介紹

　　（7）消防知識的培訓與演練

　　（8）電腦基礎技能培訓

　　（9）商場物業管理類綜合培訓

　　（10）ISO9000質量管理體系培訓

　　（11）保安崗位職能培訓

　　（12）保潔崗位職能培訓

　　3、管理層培訓：

　　（1）戰略策劃培訓

　　（2）商業動態培訓

　　（3）營銷管理培訓

　　4、員工外派培訓

　　（1）物業管理類提升培訓

　　（2）職業經理人培訓

　　（3）ISO9000質量管理體系培訓

　　5、公司對外培訓

　　（1）商場經營類培訓

　　（2）物業管理類綜合培訓

　　（3）品牌維護培訓

　　四、未來人員擴充

　　公司為培育新的經濟增長點，已成立了博美裝飾學校、美博廣告公司，年內還將成立博海家裝管理公司、營銷管理公司、配送中心，公司在人員上還將吸納大批的行業精英和管理人才。

　　五、主要人事勞資和福利制度

　　1、人事勞資：

　　原則：以按勞分配的指導思想依崗定價，建立適合公司發展的工資報酬體系和工資報酬政策，規范工資報酬管理。

　　薪酬制度：公司新酬制度主要由基本工資、效用工資、績效工資、獎金四部分組成，基中：

　　（1）基本工資由崗位工資、工齡工資、技能工資三部分組成。

　　（2）有效工資與公司的經營業績相聯系，公司員工的效用工資標準根據公司的任務完成情況，確定具體的工資發放額。

　　（3）績效工資是根據被考核人的工作業績、團隊狀況、工作計劃性、前瞻性、部門間的協作效果和行為規范等因素確定績效工資的發放額。

　　（4）其它包括業務提成、獎金、員工福利和津貼四個部分。

　　2、福利制度：

　　（1）正式員工一律參加社會保險，于雇用時由人事行政部統一辦理。根據有關保險條款規定，投保費用由員工本人和公司按比例支付。

　　（2）公司高級管理人員和對公司有突出貢獻的員工，可享受一定金額由公司購買的其他保險。

　　（3）國家法定假日公司所有員工享受一定金額的過節補助。

　　（4）根據公司經營狀況，以工作績效考核為依據，季度或半年發放相應數額的獎金。

　　（5）工作滿半年后享受公司年終獎，對工作績效突出的員工另行嘉獎。

　　（6）公司正式員工享受公司的有薪年假、婚假、產假、喪假、工傷假等假期。

篇2：分析開發商與物管企業不平等地位及對策

　　分析開發商與物管企業不平等地位及對策

　　剛剛入住不到半年，某高擋住宅小區的業主對他們所在小區物業管理公司的意見越來越大，原因主要有：

　　1、熱水供應

　　在剛剛入住的一段時間內，熱水的供應還基本上按照開發商的承諾，但隨著入住業主的增多，熱水的供應反倒越來越差。一開始是供應時間縮短了，后來熱水的溫度也降了下來，以至于業主洗浴時不能加冷水，這樣熱水用量自然就要多很多。

　　2、小區內學校不能盡快開辦在開盤的時候，開發商一再和業主強調，小區要引進某小學分校和某中學分校。不少的業主，就是基于這一點才下定決心花高價買這個小區的房子，畢竟這里離市區較遠，而子女的教育問題又是他們最為關切的。但入住后的日子一天天過去了，學校的工程還沒有完工，甚至連施工都停止了。

　　3、服務的價格奇高由于這里離市區有一定的距離，而周邊又沒有什么足夠多生活配套設施，所以人們必須依靠小區內的生活配套服務，比如買菜、洗衣、理發等。半年來，這些服務的價格漲了好幾次，同樣的蔬菜，小區內的價格要比其它地方價格高上五毛多，水果就更高，以至于許多業主已經開始從工作單位附近大包小包的運菜田家。

　　入住已經半年了，開發育已經撤出了小區。而且由于從一開始的保修、裝修管理大事小情都是由物業管理公司來管，物業管理公司也從來不推，委，這些意見自然也就逐漸反映到了物業管理公司那里。沒想到物業管理公司竟也是一肚子的苦水，因為物業管理公司運行半年多，不但沒有賺上錢，反而賠進了十幾萬。原來，在物業管理公司和開發商洽談這個管理項目的時候，還有另外幾家物業管理公司和他競爭。在這種情況下，雖然物業管理合同確定的物業管理費并不算太低，但是開發商強迫他們同意完成包括學校工程中未完成部分的施工、學校的引入、會所的開辦在內的多項開發商承諾，就連對物業保修期限內的保修承包金額也壓的低于保修成本很多。沒辦法，當時為了爭取到這個服務項目，只能答應開發商這些不平等的要求。到現在也只能采取這些辦法來多賺些錢，彌補虧空了。

　　當前，和以上個案類似的情形已經成為現實的物業管理活動中普遍存在個突出問題。問題的癥結是承接前期物業管理項回目過程中開發商和物業管理企業地位的不平等，開發商占據強勢，而物業管理企業處于弱勢。它對物業管理企業的經營的影響，對業主權益的實現，對物業管理行業發展的破壞都是巨大的。

　　一、不良影響

　　首先，在業主大會召開之前的相當長的期限內，業主必須忍受質次價高的物業服務。這個期限般都要在兩年左右。

　　其次，對物業管理企業而言，在這期間，它們常常不能得到應得的利潤，反而會造成非常嚴重的企業形象和信譽的損失。

　　二、物業管理企業面臨的境地

　　(一)為獲得項目不顧一切

　　通常在類似于案例所記述的情況下，物業管理企業所面臨的境地都非常尷尬。應當說，物業管理企業并非不愿意給業主一個物有所值的服務。客觀地講，物業管理企業作為市場上的經營者，并不愿意和業主發生矛盾，而是愿意贏得廣大業主的好評。一方面，業主對他們的評價直接影響著他們的信譽，也影響到物業管理公司今后在更廣闊的市場上承攬項目τ另方面，面對他們的服務對象，每天上班都要直接接觸的業主，他們也很希望他們的辛苦能換回業主對他們服務的滿意。

　　但是，物業管理企業首先要獲得物業管理的市場。在前期物業管理階段，項目是從開發商那里得到的，開發商和物業管理企業之間是賣方市場。緊要關頭，物業管理企業常常不得不為了承接項目而遷就開發商，導致權利和義務的不對等。可是，作為物業管理企業，企業生存還是要依賴經營的效益。沒有效益、沒有盈利的經營并非企業的初衷。在獲得項目之后的物業管理經營過程中，要保有利潤的物業管理經營服務行為，又不得不為了利潤而給業主的服務縮水。

　　現實對物業管理企業就是這樣殘酷不接受-開始的被動局面，意味著沒有進入這個市場的機會，就更談不上經營，如果想在項目中站穩腳跟之后再回頭向開發商討回一開始失去的公道，這種做法很有可能導致物業管理企業在開發商這個圈子里喪失聲譽。

　　(二)物業管理企業心態分析

　　物業管理企業在和房地產開發商簽訂物業服務協議和物業保修承包合同等一系列合同時，并不是沒有弄明白這一系列合同使他可能處在一個尷尬的境地。他同樣進行了權衡和分析，他主要是從利益和機會兩方面進行衡量的。首先獲得項目這是一個可能獲得利潤的機會。其次，這機會雖然有的內容被房地產開發商剝奪了利益，但是有可能從業主方得到補償。在他們看來，從業主方得到補償并獲得最終利潤的機會是客觀存在的。

　　物業管理企業對這一機會的判斷根據是當前的前期物業管理法律制度。當開發商和物業管理企業簽訂前期物業服務協議后，業主在成立業主大會前不存在改變這一物業服務協議內容的可能機會。又由于對前期物業服務協議內容的(被動)接受，加之對服務條款細節的不了解，使得對物業管理企業按約定提供服務的監督缺乏信心。同時，在開發商售出物業后，房地產開發商針對物業管理企業對物業服務協議的履行也再不有監督和督促改進的驅動力。這樣，物業管理企業一旦由開發商選定，物業管理服務合同一旦簽署，業主將在前期物業管理階段毫無能力對抗，開發商也不再負責。一定時期內(召開業主大會前)沒有人能改變物業服務協議的內容，為降低服務成本適當降低服務標準也有可能。

　　(三)惡性循環

　　這樣，眾多的小區的物業管理就從一開始走上條惡性循環之路。前期的物業管理服務對物業管理公司和業主的關系的形成，一個小區物業管理氛圍的形成都是至關重要的。一開始如果能使業主滿意，贏得業主的好評，那么，隨之而來，物業管理服務就會運行得較為順暢，物業管理費的收繳比例就會高；反之，如果在前期物業管理服務過程中激起了業主們的集體反對，那么這個第一印象可能會給這個小區的物業管理造成難以抹去的陰影，無論物業管理公司在小區內費多大力氣倡導什么社區文化，小區的業主都不會響應，小區業主對物業管理公司的日常管理不但不會配合，還會故意挑刺，想方設法和物業管理公司作對，以物業服務不到位為理由，當然地把交物業管理費，想方設法為難物業管理人員。這樣，許多小區內的業主，在入住不久后，就會憋足了勁，炒掉物業管理公司。

　　服務質量價格比較低，物業管理費收繳越難，物業管理企業越難以提高服務質量。按照一般規律，前期物業管理中，物業管理公司和業主之間的矛盾終結只有等待時間--到業主委員會成立后，頗費周折尋找業主們中意的物業管理公司來替換原物業管理企業。其實在這個過程中，通過這場艱苦的博弈，業主們最終只不過是得到了一次和另一家物業管理公司在另一個服務協議上合作的機會。也許新選聘的物業管理公司并沒有原來的物業管理公司水平高，服務好。可憐提供前期管理的物業管理公司，它自始至終沒有一個翻身的機會就被PASS掉了，不是由于自身沒有提供合格服務的能力在市場競爭中落敗，而是由于在承接前期物業管理項目開始就是在鋪-條惡性循環之路。

　　三、根源分析

　　為什么開發商和前期物業管理中的物業管理企業會地位不平等？許多人簡單地認為，開發商對前期物業管理服務環節的權利、責任和義務在物業銷售環節受到了業主的合理制約。前期物業服務協議對業主和開發商的利益平衡在物業管理企業進駐后即轉變為業主和物業管理企業之間的利益平衡，開發商和物業管理企業是平等的關系。實際上這環節遠不是這樣簡單。

　　第一，業主在購房過程中與開發商具有的平等地位不能說明業主在合理選擇了開發商所配置的物業服務的有效地位。

　　因為，在業主的消費意識中，購房是置業，物業是購買服務，購房是一次性的，其權利義務一般不會再發生變化，而物業服務的消費是長期的，將來存在著再選擇的可能，具有再次決定機會的。所以決定房屋物業的交易和物業服務的交易這捆綁商品時，房屋交易的權重巨大，物業服務很難有很大的權重。一般情況下，購房者能夠和開發商成功簽訂補充條款已經難能可貴，作為合同附件的物業管理服務協議就更懶得和開發商叫陣。物業服務只可能落得一個參考因素。這一事實，造成人們對物業服務合同條款的放任成為必然。也就是說，事實上，在簽訂物業轉讓合同時簽訂的物業服務條款，對業主維護物業管理服務過程中的權利不利，難以達到物業服務合同雙方權利義務的平衡。房地產開發商可以在前期物業服務合同中對物業管理企業做出巨大讓步，提高物業管理費而自己并不由此產生利益損失。

　　第二，前期物業管理服務合同是由房地產開發單位和物業管理單位簽訂的關于小區物業開發單位委托物業管理單位對項目進行物業管理服務的協議。

　　在這法律關系中最基本的法律關系主體是物業管理單位和房地產開發單位，是簽訂合同的雙方，但合同中確定的權利和義務主體雙方卻是業主和物業管理單位。房屋轉讓合同中，物業服務條款的地位使得業主被動接受物業服務合同權利義務約定，而成為了前期物業管理合同的權利和義務主體。在房屋交易時，前期物業服務合同的內容從根本上不影響房屋銷售。而開發商在簽訂的前期物業服務合同中所扮演的是沒有義務約束的角色。這使前期物業管理關系雙方地位實質極不平等，具體說可以不對業主負責的開發商具有絕對強勢，而物業管理單位具有絕對弱勢。房地產開發單位選擇和誰簽訂前期物業管理合同，所簽訂合同的具體權利義務成了其在與物業管理單位簽訂諸如保修承包協議等不平等合同時的籌碼。

　　可見，開發商在與物業管理企業鑒定前期物業管理合同時并沒有憲全代表業主利益，而是從自身利益最大化的角度，把它作為了和物業管理企業在諸如“尾巴工程”“保修責任”等關系上的權利、義務不平等的工具。

　　四、結論和對策

　　可以得出結論第一，必須改變前期物業管理中物業管理企業“在開發商那里失去的利益，從業主當中收回”這一預期，第二，必須改變開發商對前期物業管理服務不負責任的態度。有必要建立以下法律和制度：

　　1、建立業主在成立業主大會前改變這一協議內容的可能機會的法律制度。

　　如:1/3己入住業主投訴，物業管理企業應對業主提出的物業管理中存在的問題和物業管理企業重新簽訂相關內容的補充條款或重新簽訂物業管理協議;1/2以上入住業主提議，開發商應更換物業管理企業。需要進一步解釋的是，建工Z這一制度的目的是督促物業管理企業謹慎對待前期物業管理階段的物業管理服務質量，由此可能產生的在前期物業管理階段的物業管理企業更迭的可能性當然存在1但這卻能迫使物業管理企業在與開發商談判過程中站穩立場，從而減少業主大會成立后更換物業管理企業的比率。為盡量降低這期間物業管理企業更迭，可將啟動這制度的業主比例(1/3、1/2)科學確定。

　　2、建立能表達業主大會成立和解聘前期物業管理企業的可能性的過程信息表達制度。

　　這制度所提供的信息反映業主對物業管理服務的認可程度或不認可程度，把物業服務的質量與業主對物業服務的認可程度對應起來。服務質量的水平直接影響業主對物業管理企業的認可，決定物業管理企業能否維持此項業務。

　　如:業主對物業管理服務的意見得不到解決1業主可向行業主管部門提出解聘物業管理企業的訴求，當提出訴求的業主的量達到小區投票權1/2時，業主大會成立，物業管理企業即被解聘。當然F物業管理企業可以申請行政主管部門審查業主投訴或訴求的緣由的真實性。不真實的緣由不產生效力。業主如對行政主管部門的審查存在異議可以向人民法院起訴。從而保證這一機制能如實反映業主對物業管理服務質量的評價。

　　這樣就能建立起一套合理的業主對物業服務質量從一般不滿情緒到"必欲除之而后快的敵對情緒的預警機制。前期物業服務不合格，開發商難逃責任，物業管理企業也可保持不間斷的警惕。從而將有力促使物業管理企業與房地產開發商按照權利義務對等的原則處理相互關系。

　　文/邢國威

篇3：物業企業整合發展以改革創新

　　物業企業整合發展以改革創新

　　聯合發展 改革創新

　　物業管理行業在中國是一個新興的行業，她的發展必然會形成組建-競爭-整合的過程；在物業行業發展十多年來，物業管理企業的數量非常龐大，但企業規模和管理水平差距極大，和中國社會現代化的發展對城市管理的要求形成了相對滯后的差距。物業企業的整合已經成為行業發展的必然。

　　一、通過市場機制進行企業整合

　　目前上海有2500余家物業管理企業，管理著約2.9億平方米建筑面積的各類物業，平均每家僅管理著不到12萬平方米，這和先進發達地區和國家的物業管理相比存在極大的差距，不符合市場化、規模化、專業化發展的趨勢和要求。從物業企業的角度說，較小的管理規模，一方面無法承受公司層面的管理成本，經營效益無法實現和提高，另一方面無法從人力資源、管理資源、技術資源等各方面保障管理項目的優秀服務品質；從廣大業主的角度說，相似的物業管理費收取標準和小區規模及物業檔次，卻存在著服務管理狀態的較大差異；而要提高管理服務品質，不少物業小企業由于缺乏科學的管理體系和經濟、技術的背景支持就顯得力不從心。因而這對于物業企業本身和廣大業主來說都是迫切需要改變的現狀。

　　我們上海科瑞物業管理發展有限公司和上海儀房物業有限公司就是在這種形勢下，完全通過市場化的利益和愿望趨向，采用了聯合發展的方式，實現了兩家企業的合并。

　　我們兩家企業同為中國物業協會理事單位和上海市物業管理協會理事單位，都通過了ISO質量管理認證，都在為提高服務品質、發展企業作不懈的努力，相互有著較多的了解和共同的目標。科瑞物業這幾年的快速發展，已經形成了集境外國際化標準服務之經驗及地域化操作之優勢的服務管理系統模式，但快速發展也給公司帶來了管理、技術人才短缺的困難；同時，由于管理資質等因素在一定程度上阻礙了科瑞物業發展計劃的實施。而儀房物業有著較成熟的各類物業管理經驗，許多管理的小區得到物業行業的最高榮譽，但近幾年由于本系統房地產開發量的減少和物業市場的激烈競爭，使儀房物業發展也受到影響。

　　隨著國家《物業管理條例》、《物業管理招投標管理辦法》、《物業管理企業資質管理辦法》的頒布和實施，物業管理市場化、規范化的步伐日趨加快，物業企業不走聯合、重組、合并、加盟等道路做強做大，不能保證物業服務管理水平的不斷提高，不能提升物業管理資質，那必將會在以后的物業管理市場化競爭中被淘汰。

　　對于科瑞和儀房兩家物業企業來說，一家是股份制企業，一家是民營企業，雖然都處于上海物業行業的中等以上管理規模水平，但要在上海乃至全國物業市場中占具一定份額成為品牌企業，無論在服務規模、人力資源、資質等級、技術力量等方面都要有一個長期的發展過程。正是基于對物業管理行業發展趨勢的共同認識和需求，股份制和民營二家企業通過強強聯手，實現了優勢互補，有利于聯合后的新股份制企業更快速地發展，能使兩家企業原有的發展計劃提前實現；同時有利于進一步提高物業管理水平、更好地為業主服務，有利于新企業在更大的物業平臺上進行專業化管理的改革嘗試；也符合政府對物業行業調整發展的要求和方向。

　　因此，兩家企業的董事會從企業自身發展和物業市場競爭角度出發，自愿聯合，共同發展。并于20**年6月28日在上海簽定了聯合發展協議，召開了新聞發布會。使聯合后的新的科瑞物業公司走上了新的發展平臺。

　　我們上海科瑞物業管理發展有限公司是由上海綠地集團控股的專業物業管理股份制企業。于20**年在原綠地物業公司的基礎上進行改制并和加拿大高力物業服務（上海）有限公司合作，僅兩年多時間，目前管理面積已達230萬平方米，管理對象包括：商品住宅、公寓樓、辦公樓、別墅、商場，如上海春天、世紀同樂、綠地世家等物業。科瑞以綠地集團作強大后盾并積極開拓社會物業管理市場，在較短的時間內得以迅速發展。科瑞物業堅持“規范、周到、守信、高效”的公司宗旨，發揚“服從、自信、自律、進取”的公司精神，追求“高標準服務、合理化收費、可持續發展”及“以人為本、生態平衡”的現代物業管理理念和公司發展的方向，以“標準化管理、人性化服務、細節化追求”的服務目標為公司全體員工的價值追求。科瑞已通過英國SGS國際認證機構ISO9001：2000質量管理認證。

　　上海儀房物業有限公司是原上海儀表系統的改制的民營物業企業，目前管理面積為80萬多平方米，是上海市首批20家優秀物業管理企業，上海市首批物業管理二級資質企業，多次獲得“上海市文明單位”“上海市重點工程立功競賽優秀集體”等稱號，管理對象包括售后房、商品住宅、公寓、辦公樓、別墅等。其中櫻花園等多個物業小區獲得“建設部全國優秀物業管理小區”“上海市優秀物業管理小區稱號。公司有一支技術精、效率高、素質好的員工隊伍。通過了ISO9001：2000質量管理認證。

　　二、采用聯合方式整合雙方企業

　　科瑞和儀房兩家企業聯合后，新公司統一以上海科瑞物業管理發展有限公司名義進行運營。兩家企業的聯合采取了管理資源和人力資源合并的方式。聯合以后的科瑞新企業，儀房物業經營者自然人占科瑞物業股份的20%，儀房物業的總經理擔任科瑞物業副董事長，儀房物業的副總經理擔任科瑞副總經理，組成科瑞新的領導班子。儀房物業公司主要部門的干部進入科瑞相應部門工作，儀房物業管理的物業項目管理人員和員工均轉至科瑞，其服務管理合同以補充合同的形式轉至科瑞直至合約期滿科瑞競標直接簽定服務合同。雙方企業采用這種聯合的方式，一方面是避免了重組或兼并企業帶來的資產審核、出讓、債權債務處理等公司法規定的諸多法律手續事務，另一方面，儀房物業將物業管理業務歸并到科瑞以后，儀房物業則走經營型、投資型、專業型發展道路，原有關聯的綠化工程、房地產經紀等機構逐步發展成為在新科瑞物業資源平臺上的獨立的專業公司，走市場化專業服務發展的道路。走這種聯合的道路，使科瑞和儀房兩家公司的物業管理業務合二為一，體現了物業管理企業整合做大做強的優勢，又能夠催生出更多的市場化專業服務企業，為物業管理提供良好的專業服務保障，這也反映了物業行業專業細分的趨勢。

　　三 、科瑞物業企業新的發展計劃

　　科瑞物業新公司將以聯合發展為契機，根據國家〈物業管理條例〉、〈物業管理企業資質管理辦法〉、市房地局〈關于進一部加強20**年物業管理行風建設的通知〉等精神和要求、按照先進國家和地區的經驗，科瑞物業在原兩家企業管理和運營經驗的基礎上，確定了新的發展目標、服務方式、管理方式和發展戰略：

　　1、目標創新--將業主滿意作為服務工作的唯一目標

　　科瑞物業按照“規范、周到、守信、高效”的公司宗旨和“服從、自信、自律、進取”的公司精神，貫徹“崇尚以人為本、和諧平衡的管理服務本質，追求高標準服務、規范化收費、可持續發展，維護社會、業主、企業三方利益”的公司理念，要求全體員工始終如一地標準化工作、人性化服務、細節化追求，最大限度地使業主滿意。

　　首先,公司將依據物業服務合同，根據各管理區域服務合同確定的服務標準和要求，嚴格履行合同規定的各項管理服務職責，使廣大業主得到質價相符的服務。

　　其次,公司將在完成服務合同要約的基礎上，以敬業精神、規范服務、技能素質、服務水平為主攻方向完善員工的從業素質，積極參加“上海市物業管理優質服務競賽活動”；將ISO9001質量管理體系覆蓋到科瑞所有服務管理的項目；從而對科瑞管理的所有項目實行超越式服務，即在原物業管理費標準下，利用公司的人力資源和技術資源提高服務水準和服務范疇，根據各服務項目的實際，努力形成社區文化特點，從而使廣大業主得到超值的服務。

　　其三,公司將把業主每一次報修及投訴的接待和處理視作衡量服務水準的標尺；公司將完善維修中心全天候報修電話、管理處接待電話及柜臺接待、公司網站投訴平臺等多方位、多形式的報修、投訴處理系統；從而使每位業主的需求和投訴能在最短的時間內得到滿足和最快速有效的處理。

　　其四，將完善由公司直接對服務項目進行定期的客戶滿意度調查和測評的制度，從而通過這一重要措施公司能真正客觀地評判各管理處的項目服務水平并確保長效的良好管理狀態。

　　總之，將業主滿意度作為唯一的服務工作度量目標，是公司長效管理、持續發展的根本。

　　2、服務創新--嘗試和形成新的物業管理服務方式

　　科瑞將以聯合為契機，整合雙方人力資源和管理資源優勢，努力在原有管理和服務方式的基礎上，根據先進國家和地區的物業管理理念和經驗，逐步向“專業管家”的服務方式調整。

　　這個“專業管家”，是指物業公司層及其所屬管理處的管理層；公司將努力組建一支職業化的物業管理經理人群體；使他們具有優秀管理才能、專業素質、協調能力和經營能力；使他們熟悉國家相關政策法規，善于進行科學的項目管理成本預算，熟悉建筑物維護、設施設備養護、節能及修繕、安全及清潔、社區文化建設等各方面的運作體系、規范和程序；使他們站在業主的角度，根據服務合同運作好有限的管理運行資金，監督好各項作業層工作的開展。使他們能根據現代商品住宅的特點，在對建筑物、設施、設備維護上體現科學性和預防性以最大限度地延長它們的使用壽命，在對業主的服務上體現出細節性和主動性以在整體工作中體現出人性化。

　　公司在以往已經嘗試了一部分“專業管家”的職能，比如綠化、電梯、清潔等方面作業層工作的外判，管理處對這些工作的職責主要是監督和協調以及控制成本，公司將進一步推行管理層和作業層分離的做法，逐步使所有的作業層都能外判，進而使“專業管家”成為名符合其實的“管家”和代理人。

　　通過作業層的專業化市場選擇，一方面可以解除目前存在的各個服務項目作業人員素質參差不齊、工作技能不盡理想、作業設備設施添置開支較大等矛盾，另一方面可通過市場化的機制保障作業層的服務水準，便于管理層控制和降低管理運營成本，使業主交納的管理費中的運營費用能使用得更有效益，并使建筑物得到更完善的維護，從而延長建筑及設施設備的使用壽命，使業主房產最大限度地保值增值。

　　3、管理創新--依靠信息化等技術走專業管家道路

　　此次我們科瑞和儀房兩家公司聯合，一方面是人力資源的整合，另一方面是管理服務資源的整合；我們的目的是要在管理規模和效益上共同做強做大。但我們認識到，物業企業的發展，如果仍采用目前多數物業企業普遍采用的小而全、大而全、管理層和作業層合為一體的管理服務方式，那么，單純的人員數量和管理面積數量的疊加，當管理規模擴大到一定階段時，我們的企業將是一個擁有成千上萬職工的勞動密集體或勞務社，我們的公司將化極大的精力和成本去管理這些員工，相對而言必將削弱對業主服務職責的履行。

　　為了實現我們企業的發展藍圖，我們需要盡可能地擴大管理規模產生更多的社會效益和經濟效益，同時我們又要盡可能地精簡人員，從而確保長久的發展。要達到這個目的，我們必須將管理層和作業層逐步徹底分離。我們在企業內部管理上將注重于建設管理層隊伍及“ 專業管家”：

　　首先，公司將下大力培養和招募組建一支職業化的物業項目管理經理人隊伍，有計劃地引進高學歷的專業人才包括與相關大專院校、職業學校定向培養等將是公司的一項長期的策略。

　　其次，根據政府有關物業管理的政策法規和要求，制定公司的“專業管家”工作指引，強化對管理層的培訓，使管理處“管家”群體能有機地、有效地對物業項目各作業層實施管理和監控，不因“個人”自身因素而影響項目的服務品質。

　　第三，公司將充分利用現代信息技術手段，對所有服務項目包括外省市項目實行英特網遠程數據庫連接并使公司能實時監控，同時實施遠程辦公自動化，從而確保公司的管理始終能保持有效的狀態和按標準運行，提高工作效率和降低辦公費用。公司還將利用社區信息軟件系統和設施設備維護信息軟件系統將小區自然、人文、建筑、設施、設備等信息集約化，形成公司管理的特色。

　　4、戰略創新--組建和引進市場化的專業服務隊伍

　　科瑞物業按照“專業管家”服務方式的發展思路，將利用本次聯合的契機，一方面發展培養管理層的“專業管家”隊伍，另一方面發揮兩家公司原有的資源和專業作業機構的作用，將作業層盡可能地實現和物業企業分離；公司已在準備控股組建專業的物業設施設備維護公司，已經在維修服務上進行了公司化的嘗試，大部分管理處已經不設工程部，而改由公司維護中心承擔其工作，初步取得了效果，在次基礎上，將組建包括電梯在內的所有物業設施設備的維護、修理和處理業主的報修等等作業的專業企業，將通過市場化行為向社會物業管理企業競標，使工程維修作業層也能走向市場化；同時，公司還將完善和發展已有的綠化養護公司、房地產投資咨詢公司和廣告公司等。

　　科瑞在作業層專業化方面雖采取了上述措施，但作業層專業化的種類和范疇是極其廣泛的，一家公司決不可能窮盡所有的項目，只有全社會重視和發展這些專業公司，通過市場化的競爭才能達到理想的效果。科瑞在作業層外判、市場化比對、簽約合作過程已經篩選出了眾多專業公司和服務機構，通過此次聯合的機會，整合引進了一批長期合作伙伴隊伍，比如保潔、綠化養護、電梯維護、保險、律師事務、社區服務、洗染店、家庭裝潢、投資理財、房產咨詢、通訊服務、家政服務、家電維修、快餐服務、便利店、家教、特護等20多家專業公司和特約服務機構，我們將和這些市場化企業或機構簽定合作協議，從而為科瑞管理范圍的業主、客戶提供全方位的專業、優質的服務保障，并努力使科瑞服務項目的所有業主或租戶所提出的服務要求能最大限度地得到滿足。

　　總之，科瑞將按照上述計劃，爭取在快速發展管理規模的同時，不斷提高服務管理品質，向廣大業主、向社會交上一份滿意的答卷。

　　上海市科瑞物業管理發展有限公司張一民