大型房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制分析

　　本文首先分析了上海及華東區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)的狀況，并分析了房地產(chǎn)企業(yè)迫于內(nèi)外形勢(shì)的壓力而在管理模式上進(jìn)行轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。其次，本文討論了企業(yè)的三種內(nèi)控管理模式。最后，以?xún)杉以趦?nèi)控方面進(jìn)行變革的企業(yè)為例，分析總結(jié)了兩家企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略?xún)?nèi)控的經(jīng)驗(yàn)。

　　隨著企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇和企業(yè)內(nèi)部管理的強(qiáng)化，在公司治理的推動(dòng)下，內(nèi)部控制系統(tǒng)需要企業(yè)各部門(mén)共同參與、設(shè)立與執(zhí)行。隨著企業(yè)大規(guī)模化、資本大眾化、全球經(jīng)濟(jì)一體化、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深入化和管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代化，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)區(qū)域化管理戰(zhàn)略越來(lái)越受到重視。

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生巨大變化，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)壓力和挑戰(zhàn)

　　生存環(huán)境可以分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境方面，其一，融資環(huán)境惡化，包括土地價(jià)格不斷上升，銀行銀根緊縮。其二，政策環(huán)境嚴(yán)厲，政策監(jiān)管力度不斷加大。其三，開(kāi)發(fā)品質(zhì)要求越來(lái)越高。其四，競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，項(xiàng)目成本不斷上升。而內(nèi)部環(huán)境方面，其一，隨著地價(jià)大幅攀升和原材料節(jié)節(jié)上漲，開(kāi)發(fā)成本不斷上升。其二，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。其三，品牌形象不佳。其四，人才瓶頸制約了企業(yè)的快速擴(kuò)張。

　　一些“航母”級(jí)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張，大大壓縮了中小型房地產(chǎn)企業(yè)的生存發(fā)展空間。外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境是無(wú)法選擇和改變的，但企業(yè)可以針對(duì)外部環(huán)境的變化進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略、策略的調(diào)整，以降低負(fù)面影響，創(chuàng)造或轉(zhuǎn)化為發(fā)展機(jī)遇。

　　二、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)控管理模式的發(fā)展趨勢(shì)

　　一是隨著產(chǎn)業(yè)集中度提高、開(kāi)發(fā)規(guī)模趨大，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)呈現(xiàn)出由做項(xiàng)目到做企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)。二是部分企業(yè)由集團(tuán)單一化管理向區(qū)域多元化管理方向轉(zhuǎn)變。隨著集團(tuán)化的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的大規(guī)模跨區(qū)域擴(kuò)張，公司總部對(duì)各地區(qū)公司的管理面臨著寬度和深度的雙重挑戰(zhàn)，原有的內(nèi)控模式已經(jīng)難以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，部分企業(yè)轉(zhuǎn)而進(jìn)行區(qū)域多元化管理。

　　三、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的三大內(nèi)控管理模式

　　1、操作內(nèi)控型

　　這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。總部從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到實(shí)施幾乎都進(jìn)行管理。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如財(cái)務(wù)管理，詳細(xì)到每筆經(jīng)費(fèi)的審核、會(huì)計(jì)分錄的錄入。實(shí)行這種內(nèi)控模式，要求各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)有很高的相關(guān)性。為了保證總部能夠正確決策并能解決各種問(wèn)題，總部職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。目前國(guó)內(nèi)大部分房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)都采用這種內(nèi)控模式。比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的內(nèi)控就是這樣；大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司如萬(wàn)科的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。

　　2、戰(zhàn)略?xún)?nèi)控型

　　這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和相應(yīng)資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)控制子公司的核心經(jīng)營(yíng)層，把子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地，這種模式比較適合相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。萬(wàn)科總部和萬(wàn)科上海區(qū)域本部，北京萬(wàn)通股份和萬(wàn)通鼎安物業(yè)管理公司就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。

　　3、財(cái)務(wù)內(nèi)控型

　　集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作；而下屬企業(yè)只需達(dá)成每年給定的財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以了。在實(shí)行這種內(nèi)控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，其總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。對(duì)于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種內(nèi)控模式的比較多，比如萬(wàn)通集團(tuán)和萬(wàn)通東方策略公司，華潤(rùn)集團(tuán)和華潤(rùn)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團(tuán)和綠地建材有限公司都是這種情況。

　　操作內(nèi)控型和財(cái)務(wù)內(nèi)控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略?xún)?nèi)控型則處于中間狀態(tài)。有的公司根據(jù)自己的實(shí)際情況，將戰(zhàn)略?xún)?nèi)控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。內(nèi)控模式不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬(wàn)能”的模式，必須根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際來(lái)設(shè)計(jì)，并隨外界因素的變化而不斷調(diào)整。

　　四、實(shí)例分析

　　1、萬(wàn)科公司之變

　　萬(wàn)科總部進(jìn)行了定位調(diào)整，調(diào)整后總部要做“戰(zhàn)略總部”，比如創(chuàng)新研發(fā)、品類(lèi)分析等前瞻性研究以及融資等重大財(cái)務(wù)安排。總部新的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線、管理線和監(jiān)控線。同以前的組織架構(gòu)相比，變動(dòng)最大的是產(chǎn)品線。其項(xiàng)目管理部有三個(gè)職責(zé)：計(jì)劃信息管理、制度管理和專(zhuān)業(yè)管理。在區(qū)域管理方面，新增深圳、上海和北京三大區(qū)域中心公司，區(qū)域中心將通過(guò)承擔(dān)總部的部分人事、財(cái)務(wù)和決策等權(quán)力，更靈活地應(yīng)對(duì)珠三角、長(zhǎng)三角和環(huán)渤海的具體業(yè)務(wù)市場(chǎng)。未來(lái)幾年內(nèi)，每個(gè)區(qū)域中心公司的規(guī)模都將達(dá)到如今總部的規(guī)模。萬(wàn)科通過(guò)這次管理架構(gòu)的調(diào)整，初步形成了以長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲和環(huán)渤海地域?yàn)橹鳎云渌麉^(qū)域經(jīng)濟(jì)中心城市武漢、成都為輔的“3+*”跨地域布局。

　　2、復(fù)地公司的變革

　　復(fù)地公司主要的改變就是成立了四大區(qū)域管理機(jī)構(gòu)，分別為上海南、北兩個(gè)區(qū)域管理機(jī)構(gòu)、江蘇區(qū)域總部和華北區(qū)域總部，各區(qū)域總部下轄若干城市公司。個(gè)別城市相對(duì)獨(dú)立的，如重慶公司仍然由總部直接管理。在總部與區(qū)域管理機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)劃分上，復(fù)地采取了“二八原則”，即80％的日常業(yè)務(wù)操作在區(qū)域，但這些業(yè)務(wù)只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業(yè)務(wù)涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批。區(qū)域總部設(shè)立業(yè)務(wù)操作部門(mén)，負(fù)責(zé)絕大部分原來(lái)總部的職能。財(cái)務(wù)、人事屬于總部派出機(jī)構(gòu)，除行政事務(wù)由區(qū)域管理外，資金、人事等重大管理受總部管理。

　　3、二者的比較與借鑒

　　（1）在區(qū)域管理模式推動(dòng)方面，兩公司思想統(tǒng)一并且態(tài)度堅(jiān)決。

　　（2）財(cái)務(wù)、人事權(quán)高度統(tǒng)一。在權(quán)責(zé)劃分的過(guò)程中，總部需要清楚放權(quán)的目的是為了整個(gè)企業(yè)更好的運(yùn)作，而不能為了滿足區(qū)域公司靈活開(kāi)展業(yè)務(wù)而一味放權(quán)。兩公司都在財(cái)務(wù)、人事上實(shí)行垂直管理。復(fù)地的區(qū)域機(jī)構(gòu)所有財(cái)務(wù)人員都由總部財(cái)務(wù)管理部門(mén)聘任，區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒(méi)有擴(kuò)大。這樣也許犧牲了效率，但為了防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)利下放帶來(lái)的道德風(fēng)險(xiǎn)，在內(nèi)控模式成熟之前還是必要的。

　　（3）業(yè)務(wù)方面管理權(quán)限有選擇地下放，不搞一刀切。總部和區(qū)域公司的管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離是因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同。一般而言，對(duì)業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越會(huì)集權(quán)，對(duì)后端的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)總部會(huì)放權(quán)相對(duì)徹底，對(duì)中間的成本管理總部會(huì)保留關(guān)鍵審批權(quán)限。

　　在研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部會(huì)在項(xiàng)目決策和資源分配上強(qiáng)化把關(guān)功能，更多的是對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的把控。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，盡管設(shè)計(jì)

院選擇、方案確定等職責(zé)下放，但是總部在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)還需要很深地介入。在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度和成本等具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部主要通過(guò)前期計(jì)劃制定、過(guò)程中的監(jiān)控和事后的評(píng)估考核來(lái)控制工程運(yùn)營(yíng)。在過(guò)程管理方面，總部主要關(guān)注成本。銷(xiāo)售環(huán)節(jié)是最靠近市場(chǎng)的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報(bào)的銷(xiāo)售周報(bào)和月報(bào)監(jiān)控項(xiàng)目銷(xiāo)售情況。

　　（4）根據(jù)公司發(fā)展階段與特點(diǎn)進(jìn)行變革的思路設(shè)計(jì)。無(wú)論如何，萬(wàn)科與復(fù)地的實(shí)踐與探索是主動(dòng)調(diào)整自我、適應(yīng)市場(chǎng)的自我完善、自我挑戰(zhàn)行為，不論最終結(jié)果如何，都是值得研究和參考的。沒(méi)有一成不變的、普遍適用的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個(gè)企業(yè)的不同歷史發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境來(lái)設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的內(nèi)控結(jié)構(gòu)。

　　【參考文獻(xiàn)】

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　　[2] 李哲：國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制問(wèn)題的探討[J].財(cái)會(huì)研究，20**（01）.

篇2：房地產(chǎn)集團(tuán)公司內(nèi)部控制效果的評(píng)估

　　房地產(chǎn)集團(tuán)公司內(nèi)部控制效果的評(píng)估

　　第一條 總部各職能部門(mén)依據(jù)本制度相關(guān)規(guī)定在每年2月份前完成對(duì)自身專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的控制制度實(shí)施情況和效果進(jìn)行評(píng)估，并向"工作小組"提交評(píng)估報(bào)告，評(píng)估報(bào)告應(yīng)包括：

　　(一)本專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部控制情況綜述，并給出自評(píng)結(jié)果，包括："優(yōu)秀"、"正常"和"待改進(jìn)"三種評(píng)級(jí)：

　　1、優(yōu)秀：是指內(nèi)部控制制度得到有效的落實(shí)，本專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)嚴(yán)格按照此規(guī)定執(zhí)行，并且有相應(yīng)的執(zhí)行情況記錄;本專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何對(duì)公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的行為;本專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)所有員工對(duì)于自身系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度了解并且熟悉，而且自發(fā)的去實(shí)行。

　　2、正常：是指內(nèi)部控制制度得到了實(shí)施，對(duì)于重大的決策嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行;沒(méi)有發(fā)現(xiàn)重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了及時(shí)的防控，相應(yīng)對(duì)本專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)的內(nèi)控制度進(jìn)行了及時(shí)的完善，并主動(dòng)說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)的情況、處理結(jié)果和可能的隱患。

　　3、待改進(jìn)：是指內(nèi)控制度沒(méi)有得到有效的落實(shí)，工作中出現(xiàn)了重大風(fēng)險(xiǎn)或者風(fēng)險(xiǎn)隱患，沒(méi)有及時(shí)的進(jìn)行處理和改善，并隱瞞相關(guān)情況。

　　(二)對(duì)于待改進(jìn)的職能部門(mén)應(yīng)該在總結(jié)報(bào)告中詳細(xì)列明改進(jìn)計(jì)劃、目標(biāo)和直接負(fù)責(zé)人，并定期向"工作小組"匯報(bào)工作進(jìn)展情況。

　　第二條 工作小組根據(jù)各專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)的自查報(bào)告對(duì)公司整體內(nèi)部控制情況進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

　　(一)控制環(huán)境--指影響內(nèi)部控制效果的各種綜合因素。控制環(huán)境是其他控制要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，直接影響到內(nèi)部控制的貫徹執(zhí)行及內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要包括：董事會(huì)的結(jié)構(gòu);經(jīng)理層的職業(yè)道德、誠(chéng)信及能力;經(jīng)理層的管理哲學(xué)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)格;聘雇、培訓(xùn)、管理員工及劃分員工權(quán)責(zé)的方式;信息溝通體系等。

　　(二)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估--指可能導(dǎo)致內(nèi)部控制目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的內(nèi)、外部因素進(jìn)行評(píng)估，以確認(rèn)這些因素的影響程度及發(fā)生的可能性，其評(píng)估結(jié)果可協(xié)助公司制定必要的內(nèi)部控制制度。

　　(三)控制活動(dòng)--指協(xié)助經(jīng)理層確保其指令已被執(zhí)行的政策或程序，主要包括核準(zhǔn)、驗(yàn)證、調(diào)節(jié)、復(fù)核、定期盤(pán)點(diǎn)、記錄核對(duì)、職能分工、保障資產(chǎn)安全及與計(jì)劃、預(yù)算、與前期效果的比較等內(nèi)容。

　　(四)信息及溝通--主要包括與內(nèi)部控制目標(biāo)有關(guān)的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)信息在公司內(nèi)部的傳遞及向外傳遞。

　　(五)監(jiān)督--指對(duì)內(nèi)部控制的效果進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程，包括評(píng)估控制環(huán)境是否良好，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是否及時(shí)、準(zhǔn)確，內(nèi)部控制活動(dòng)是否適當(dāng)、確實(shí)，信息及溝通系統(tǒng)是否良好順暢等。監(jiān)督可分為持續(xù)性監(jiān)督及專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督，持續(xù)性監(jiān)督是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的例行監(jiān)督，包括經(jīng)理層的日常管理與監(jiān)督，員工履行其職務(wù)時(shí)所采取的監(jiān)督等;專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督是由公司內(nèi)部相關(guān)人員或外部相關(guān)機(jī)構(gòu)就某一特定目標(biāo)進(jìn)行的監(jiān)督。

　　第三條 工作小組對(duì)總部各職能部門(mén)的內(nèi)部控制進(jìn)行統(tǒng)一的考核，并給出相應(yīng)的意見(jiàn)。對(duì)于待改進(jìn)的部門(mén)要負(fù)責(zé)專(zhuān)人進(jìn)行跟蹤監(jiān)督。

　　第四條 工作小組應(yīng)依據(jù)具體的評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估項(xiàng)目每年進(jìn)行完善和修訂。(具體內(nèi)容見(jiàn)附件8"評(píng)估項(xiàng)目")

　　第五條 工作應(yīng)于每年四月底前完成對(duì)上一年度內(nèi)部控制的評(píng)估工作并向董事會(huì)提交內(nèi)部控制評(píng)估報(bào)告。評(píng)估報(bào)告至少應(yīng)包括對(duì)附件所列五個(gè)方面的評(píng)價(jià)及對(duì)公司內(nèi)部控制總體效果的結(jié)論性意見(jiàn)。

　　第六條 內(nèi)部控制效果的結(jié)論性意見(jiàn)，可分為有效的內(nèi)部控制或有重大缺陷的內(nèi)部控制。所謂有重大缺陷的內(nèi)部控制，是指附件所列五個(gè)方面中任一方面存在缺陷，且此種缺陷將導(dǎo)致內(nèi)部控制目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

　　第七條 董事會(huì)應(yīng)就上述內(nèi)部控制報(bào)告召開(kāi)專(zhuān)門(mén)的董事會(huì)會(huì)議并形成決議。