績效管理的過程通常被視做是一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為六步：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效溝通、績效改進(jìn)以及績效結(jié)果的應(yīng)用。
(1)績效計(jì)劃
績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)是績效計(jì)劃，它是績效管理過程的起點(diǎn)。企業(yè)的戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，落實(shí)到各個(gè)崗位上;然后再對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行相應(yīng)的職位分析、工作分析、任職資格條件分析。這些步驟完成之后，主管人員就該和員工一起根據(jù)本崗位的工作目標(biāo)和工作職責(zé)來討論，搞清楚在績效計(jì)劃周期內(nèi)6W2H原則(即做什么、為什么做、誰來做、何時(shí)做、在哪做、為誰做、做什么、如何做、做到什么程度)，以及SMART原則(具體的、可測量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)間限制的)。在這個(gè)階段，管理者和員工的共同投入與參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，如果是管理者單方面的布置任務(wù)、員工單純接受要求，就變成了傳統(tǒng)的管理活動(dòng)，失去了協(xié)作性的意義。績效管理就名不符實(shí)了。通常績效計(jì)劃都是做一年期的，在年中也可以修訂。關(guān)鍵職位的績效計(jì)劃應(yīng)簽訂績效合約。
(2)績效輔導(dǎo)
制定了績效計(jì)劃之后，被評(píng)估者就開始按照計(jì)劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。績效計(jì)劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展會(huì)不斷調(diào)整。在整個(gè)績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋即進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。這種溝通是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。作為激勵(lì)手段的績效管理也應(yīng)遵循人性化的特征。不管員工等級(jí)的高低，相互之間誰大誰小，都是平等的，是一種服務(wù)和支持。基于這種認(rèn)識(shí)，主管人員要從心的溝通開始，關(guān)心尊重員工，與員工建立平等、親切的感情，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中為員工清除各方面的障礙。雙方共同探討員工在組織中的發(fā)展路徑和未來的目標(biāo)。持續(xù)的績效溝通能保證主管人員和員工共同努力，及時(shí)處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責(zé)，上下級(jí)在平等的交往中相互獲得信息，增進(jìn)了解，聯(lián)絡(luò)感情，從而保證員工的工作能正常地開展，使績效輔導(dǎo)的過程順利進(jìn)行。
(3)績效考核
工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個(gè)按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成的績效情況的過程。考核期開始時(shí)簽訂的績效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了績效目標(biāo)和績效測量標(biāo)準(zhǔn)。績效合同一般包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。績效合同是進(jìn)行績效考核的依據(jù)。績效考核包括工作結(jié)果考核和工作行為評(píng)估兩個(gè)方面。其中，工作結(jié)果考核是對(duì)考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測量和評(píng)價(jià)，一般由員工的直接上級(jí)按照績效合同中的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的每一個(gè)工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。而工作行為考核則是針對(duì)員工在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為態(tài)度來進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，在績效輔導(dǎo)過程中，所收集到的能夠說明被評(píng)估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被評(píng)估者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。
(4)績效溝通
績效管理的過程并不是為績效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對(duì)面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面;并且，員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)的指導(dǎo)。
(5)績效改進(jìn)和導(dǎo)入
績效改進(jìn)是績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對(duì)員工的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。而現(xiàn)代績效管理的目的不限如此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展才是其根本目的。所以，績效改進(jìn)工作的成功與否，是績效管理過程是否發(fā)揮效用的關(guān)鍵。
績效導(dǎo)入就是指根據(jù)績效考核的結(jié)果分析來對(duì)員工進(jìn)行量身定制的培訓(xùn)。發(fā)現(xiàn)員工缺乏的技能和知識(shí)后，企業(yè)應(yīng)該有針對(duì)性地安排一些培訓(xùn)項(xiàng)目，及時(shí)彌補(bǔ)員工能力的短板，這樣帶來的結(jié)果是既滿足了完成工作任務(wù)的需要。又可以使員工享受免費(fèi)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)對(duì)員工都有是有利的。
(6)績效結(jié)果應(yīng)用
當(dāng)績效考核完成以后，評(píng)估結(jié)果并不是可以束之高閣、置之不理的，而是要與相應(yīng)的其他管理環(huán)節(jié)相銜接。主要有以下幾個(gè)管理接口。
a)招聘和選擇：根據(jù)績效考核結(jié)果的分析，可以確認(rèn)采用何種評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)作為招聘和選擇員工時(shí)使用，以便提高績效的預(yù)測效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。
b)薪酬及獎(jiǎng)金的分配：企業(yè)除了基本工資外，一般都有業(yè)績工資。業(yè)績工資是直接與員工個(gè)人業(yè)績相掛鉤的。這種工資形式在業(yè)界很流行，它被形容為“個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績相關(guān)的系統(tǒng)，建立在使用各種投入或產(chǎn)出指標(biāo)來對(duì)個(gè)體進(jìn)行某種形式的評(píng)估或評(píng)價(jià)”。一般來說，績效評(píng)價(jià)越高，所得工資越多。這其實(shí)是對(duì)員工追求高業(yè)績的一種鼓勵(lì)與肯定。
c)職務(wù)調(diào)整：經(jīng)過多次績效考核后，員工的業(yè)績始終不見有所改善。如果確定是員工本身能力不足，不能勝任工作，則管理者將考慮為其調(diào)整工作崗位;如果是員工本身態(tài)度不端正的問題，經(jīng)過多次提醒與警告都無濟(jì)于事，則管理者會(huì)考慮將其解雇。這種職務(wù)調(diào)整在很大程度上是以績效考核結(jié)果為依據(jù)的。
d)通過溝通改進(jìn)工作：績效考核結(jié)果反饋給員工后，有利于他們認(rèn)識(shí)自己的工作成效，發(fā)現(xiàn)自己工作過程中的短板所在。績效溝通給員工帶來的這種信息會(huì)使可能一直蒙在鼓里的員工真正認(rèn)識(shí)到自己的缺點(diǎn)和優(yōu)勢，從而積極主動(dòng)的改進(jìn)工作。
e)培訓(xùn)與再教育：對(duì)于難以靠自學(xué)或規(guī)范自身行為態(tài)度就能改進(jìn)績效的員工來說，可能真的在知識(shí)、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”，因此企業(yè)必須及時(shí)認(rèn)識(shí)到這種需求，組織員工參加培訓(xùn)或接受再教育。而這也越來越成為吸引優(yōu)秀員工加盟企業(yè)的一項(xiàng)企業(yè)為員工提供的福利。
f)人力資源規(guī)劃：為組織提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所有人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃。
g)人力資源開發(fā)：根據(jù)績效評(píng)價(jià)的結(jié)果，分別制定員工在培養(yǎng)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點(diǎn)，使缺點(diǎn)最小化，實(shí)現(xiàn)：①增強(qiáng)培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本;②實(shí)現(xiàn)適才適所;③在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。
h)正確處理內(nèi)部員工關(guān)系：坦率公平的績效評(píng)價(jià)，對(duì)員工在提薪、獎(jiǎng)懲、晉升、降級(jí)、調(diào)動(dòng)、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定因素對(duì)管理的影響，因而能夠保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可靠的基礎(chǔ)之上。
經(jīng)過上面的管理環(huán)節(jié)，就完成了一個(gè)績效周期的循環(huán)。在這個(gè)循環(huán)中所得到的績效考核結(jié)果具有多種用途。首先，績效考核的結(jié)果可用于指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對(duì)性的員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃。其次，績效考核的結(jié)果可以比較公平地顯示出員工對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)的大小，據(jù)此可以決定對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和報(bào)酬的調(diào)整。此外，通過員工的績效狀況，也可以發(fā)現(xiàn)員工對(duì)現(xiàn)有職位是否適應(yīng)，根據(jù)員工績效高于或低于績效標(biāo)準(zhǔn)的程度，決定相應(yīng)的人事變動(dòng)，使員工能夠從事更適合自己的職位。
篇2：過程是績效管理關(guān)鍵
績效管理關(guān)鍵在于“過程”
自gg開放以來,隨著中國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步改革與完善,國內(nèi)的各行各業(yè)都在不同程度的趨近利潤持平化。然而,隨著中國加入WTO后,外國企業(yè)紛紛涌入中國市場,中國企業(yè)面臨的競爭越來越激烈。那些企業(yè)靠老板正確的思想與方法決策,抓住市場機(jī)會(huì)而獲取暴利和快速發(fā)展成長的做法,在今天已經(jīng)很開始步履蹣跚了。現(xiàn)在的企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭,中國企業(yè)要想提升自己的核心競爭力,在激烈的全球經(jīng)濟(jì)一體化市場競爭中求得生存 與發(fā)展,就必須把外國的先進(jìn)企業(yè)管理思想與方法融合到自己的企業(yè)管理中,向企業(yè)內(nèi)部管理要效益,加強(qiáng)組織績效的提高,通過不斷的加強(qiáng)績效管理來提升企業(yè)的核心競爭力。
然而,為了提高企業(yè)的績效;企業(yè)通各種方式來實(shí)施績效管理;在績效管理的實(shí)施上,許多企業(yè)的準(zhǔn)備工作是不充分的、不明確的,甚至更有些漫無目的。在這些企業(yè)中,績效管理只有被用到提高企業(yè)業(yè)績的時(shí)候才被提及。年初時(shí)企業(yè)的人力資源部門和各個(gè)業(yè)務(wù)單位都開始處在忙碌之中;忙著做計(jì)劃,忙著制作和發(fā)放考核表單,忙著收考核表單,忙著計(jì)算和存檔表單;結(jié)果到了年底,整個(gè)企業(yè)還是沒有得到有效的績效成績。
導(dǎo)致這么多問題的出現(xiàn),就是因?yàn)槠髽I(yè)在做績效管理的時(shí)候沒有認(rèn)真的進(jìn)行整體績效過管理規(guī)劃,沒有把績效過程當(dāng)作一件重要的工作,忽視了它的重要性,忽視了過程在績效管理中所占的地位,最終導(dǎo)致績效管理目標(biāo)失敗。因此,在實(shí)施績效管理前,企業(yè)應(yīng)花足夠多的時(shí)間和精力對(duì)績效過程做出規(guī)劃,對(duì)績效管理的實(shí)施方案進(jìn)行全面細(xì)致的評(píng)審,使績效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ),保證其可執(zhí)行性。
一個(gè)企業(yè)要有效的做好績效管理,那么下面的過程不能忽視。
首先,要充分順應(yīng)和融合整個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化:
企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂,是企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn),企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑,是員工與組織心靈溝通的橋梁,是一種無形的管理方式,同時(shí),他把整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的愿景和企業(yè)使命與組織能力、部門能力、個(gè)人能力有機(jī)的整合,從而通過績效管理的方式把企業(yè)或員工的行為展現(xiàn),實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的紐帶。所以,企業(yè)文化是企業(yè)與員工達(dá)成心靈契約的關(guān)鍵因素。
第一,績效管理要有明確的“績效計(jì)劃”:
首先要清楚一個(gè)企業(yè)為什么要做績效管理;績效管理的意義何在?要意識(shí)到實(shí)施績效管理是對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀作出充分的反思和回顧與即將遠(yuǎn)景的展望;企業(yè)績效計(jì)劃應(yīng)對(duì)企業(yè)如何運(yùn)作和執(zhí)行績效管理做出深入細(xì)致的規(guī)劃,保證每個(gè)環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé),保證整個(gè)績效管理過程是可以追蹤和衡量的。這樣對(duì)績效管理整個(gè)方案的實(shí)施將大有裨益。那么,先分清企業(yè)做績效管理的部門,角色;根據(jù)不同的部門與角色設(shè)置不同的績效方案、績效周期、績效考核類別;如:針對(duì)銷售人員建立以季度考核,月度計(jì)劃追蹤與輔導(dǎo);中間環(huán)節(jié)輔導(dǎo)和記錄可能發(fā)生的任何關(guān)鍵事件;這樣把整個(gè)績效管理定義非常清楚。
總之,在績效管理計(jì)劃階段要充分明確以下流程:企業(yè)核心價(jià)值觀--績效定義—績效管理模型—績效方案—績效管理追蹤與輔導(dǎo)—績效目標(biāo)和績效衡量—績效考核結(jié)果的運(yùn)用。
第二,績效管理要充分的“績效追蹤與輔導(dǎo)”:
把績效管理計(jì)劃制定完成,完全清晰地了解公司對(duì)自己的績效期望;績效計(jì)劃是對(duì)個(gè)體績效期望進(jìn)行確認(rèn)和討論,并獲得他/她的積極參與以達(dá)到企業(yè)及目標(biāo)的過程;所以,我們要對(duì)績效目標(biāo)進(jìn)行追蹤和衡量;通過持續(xù)的、不斷的績效溝通和績效面談來確保績效的可達(dá)成性和可執(zhí)行性;那么在績效追蹤與輔導(dǎo)過程中要認(rèn)清以下幾點(diǎn):
1、 明確所在崗位的能力要求,引導(dǎo)個(gè)人能力的發(fā)展。
2、 績效考核中的角色。
1〉 公司戰(zhàn)略規(guī)劃層和高級(jí)管理層:根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略,制定公司范圍的年度、季度績效目標(biāo),把目標(biāo)通過績效指標(biāo)下放,并進(jìn)行逐級(jí)分解。
2〉 公司各業(yè)務(wù)單位:根據(jù)績效指標(biāo)的分解,進(jìn)行本單位年度或季度或月度績效考核,并進(jìn)行有效的崗位績效指標(biāo)分解和考核。
3〉 公司人力資源部:首先明確本部門績效定位和考核,同時(shí)跟蹤公司績效管理的全過程,
3、 績效管理中考核與被考核的角色:
1〉 被評(píng)估人:公司的所有員工包含管理者。
2〉 評(píng)估人:公司的管理者,即承擔(dān)管理職責(zé)的各級(jí)人員。
3〉 互評(píng)人:公司的同仁或外部有相關(guān)接觸的客戶人員。
4〉 評(píng)估監(jiān)督人:公司的人力資源部門和管理者的間接主管或被評(píng)估人的間接上級(jí)。
4、 要做到績效追蹤與衡量的客觀性和可衡量性。
所以,在績效管理追蹤與輔導(dǎo)過程中把考核指標(biāo)的分解及完成的里程碑,在考核期內(nèi)的持續(xù)溝通;并把考核指標(biāo)的公正合理性及考核過程進(jìn)行跟蹤和指導(dǎo)。
第三,績效管理要客觀的“績效考核與分等”:
績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的工作,它涉及到諸多的管理觀念、方法和技巧,需要公司各層管理者認(rèn)真研究,認(rèn)真實(shí)踐。為了使績效管理得到更好地實(shí)施,企業(yè)管理層必須花時(shí)間做好績效考核與分等工作,這樣被評(píng)估者才能認(rèn)真對(duì)待,他認(rèn)為這是公司級(jí)的大事,不是為了績效而績效的游戲。既然我們要做績效考核與評(píng)估,就要為公司目標(biāo)和人才制定發(fā)展規(guī)劃;哪些被列為“高級(jí)人才”,哪些是“核心人才”,哪些是“復(fù)合型管理人才”,哪些是“潛在人才”,哪些是“目標(biāo)人才”。
所以做為公司的管理者和評(píng)估層要認(rèn)清并做好以下幾點(diǎn):
》清晰的制定績效目標(biāo),確認(rèn)目標(biāo)的可執(zhí)行性,并將制定的目標(biāo)進(jìn)行有效的指標(biāo)分解和下放。
》明確地提供過程的定義和基于行為的績效反饋。
》盡量客觀的為被評(píng)估者指出優(yōu)/缺點(diǎn)及有待改進(jìn)之處并給予引導(dǎo)和輔導(dǎo)。
》鼓勵(lì)管理職和專業(yè)職的同步發(fā)展以及個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
》為績效目標(biāo)提出有效的改善建議和可執(zhí)行工作計(jì)劃。
》與被評(píng)估人進(jìn)行績效面談,即面對(duì)面的績效溝通,并能夠通過有效的溝通技巧讓被評(píng)估人感受到是在輔導(dǎo)他,而不是譴責(zé)。
》給被評(píng)估人書寫評(píng)估報(bào)告和發(fā)展規(guī)劃和總結(jié)。
第四,績效管理要為員工提供“績效面談和績效申訴”:
企業(yè)做績效管理要為員工提供持續(xù)“績效面談”的途徑和為員工提供“績效申訴”的管道;績效面談是追蹤和輔導(dǎo)員工績效達(dá)成結(jié)果的有效手段;通過持續(xù)和客觀的績效面談,可以把員工充分融合到企業(yè)文化的氛圍下;讓員工成為企業(yè)績效的倡導(dǎo)者;“面談”和“申訴”都是溝通的表現(xiàn),可以看到溝通的重要性;習(xí)慣把溝通績效管理中的“靈魂”;所以,看到績效管理的重點(diǎn)要素:一是績效導(dǎo)向,二是無縫溝通。
所以,績效管理要為員工提供“績效面談和績效申訴”;目的是為了給員工一個(gè)客觀,公平,公正的開放平臺(tái)。
第五,績效管理要執(zhí)行“績效應(yīng)用”:
績效結(jié)果的運(yùn)用是被評(píng)估者最為關(guān)注的事件;在整個(gè)績效管理的過程中,不能只看到考核,沒有提及運(yùn)用,這樣員工會(huì)感受到績效只是給老板的績效,而不是全員的績效;所以,在做績效管理規(guī)劃的時(shí)候,就要清楚定義明確適合本企業(yè)的績效運(yùn)用方式。
在績效運(yùn)用中,有以下幾個(gè)方面:
1〉晉升
2〉末尾淘汰
3〉績效獎(jiǎng)金
4〉崗位論調(diào)
5〉培訓(xùn)發(fā)展
6〉崗位、能力津貼
7〉進(jìn)入企業(yè)人才庫
……
在一個(gè)企業(yè)中,我們要清楚如何向組織要效益,如何向員工要產(chǎn)能;績效管理是企業(yè)走向效益化和產(chǎn)能化的有效工具,但盲目的績效、績效、再績效只能給企業(yè)造成更大的負(fù)擔(dān)和團(tuán)隊(duì)的不和諧;所以,每個(gè)企業(yè)選擇一套適合自己并能長足發(fā)展的績效管理過程體系是至關(guān)重要的;我們要舉起“績效管理的大旗”,
篇3：商業(yè)地產(chǎn)招商績效管理過程(3)
商業(yè)地產(chǎn)招商績效管理過程（三）
開展招商績效考核的前提是確定招商項(xiàng)目計(jì)劃、訂立績效考核指標(biāo)和目標(biāo)。推進(jìn)項(xiàng)目招商、激勵(lì)工作團(tuán)隊(duì)，通過績效管理過程實(shí)現(xiàn)。招商績效管理中的關(guān)鍵核心過程包括：建立、健全績效管理制度；績效考核數(shù)據(jù)收集；績效溝通與改進(jìn)；績效結(jié)果應(yīng)用等。
1.建立、健全績效管理制度
招商績效管理既有其操作上的特殊性，又有著任何績效管理體系所共有的通用性。為實(shí)施考核，組織內(nèi)部發(fā)布的績效管理文件一般包括：完整的績效管理制度、若干績效考核操作流程及相關(guān)作業(yè)表格等。這些文件應(yīng)簡明扼要，讓閱讀者清晰、易懂；配置于被考核人易于獲取的地方。
完整的績效管理制度包含的內(nèi)容如下：
① 目的與適用范圍
說明對(duì)招商工作開展績效管理的目的，以及績效管理制度所適用的范圍。
② 績效考核管理機(jī)構(gòu)
招商績效考核工作由公司授權(quán)的考核管理機(jī)構(gòu)實(shí)施，一般慣例是：由公司股東、董事會(huì)成員和企業(yè)高管組成績效管理委員會(huì)統(tǒng)籌；企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)執(zhí)行具體任務(wù)。
③ 考核對(duì)象
考核對(duì)象分為：對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核和對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核。團(tuán)隊(duì)考核實(shí)際上是對(duì)招商團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的考核，在以招商部門為單位開展工作的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)考核對(duì)象就是該公司招商部負(fù)責(zé)人；在另一些企業(yè)中，招商工作往往由跨部門員工臨時(shí)組成的項(xiàng)目小組來完成，這樣的好處是減少了跨部門溝通成本，便于協(xié)調(diào)資源，是值得推薦的思路。在這樣的項(xiàng)目小組里，團(tuán)隊(duì)考核對(duì)象是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。
④ 考核周期
考核周期是指考核數(shù)據(jù)匯總、分析、評(píng)價(jià)和定性的時(shí)間周期。招商工作由于其項(xiàng)目性特征，其績效考核的總時(shí)間周期為項(xiàng)目開始-結(jié)束時(shí)期；階段時(shí)間周期分別為實(shí)施招商工作的四個(gè)階段的開始-結(jié)束時(shí)期。前三個(gè)階段獨(dú)立收集績效考核數(shù)據(jù)和進(jìn)行績效評(píng)估，第四個(gè)階段分別收集階段考核數(shù)據(jù)和總周期考核數(shù)據(jù)，并進(jìn)行總體績效評(píng)估。
⑤ 考核指標(biāo)和目標(biāo)體系
招商績效考核維度為項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)間、成本和質(zhì)量要求，考核指標(biāo)均從這三個(gè)維度分析、分解形成，構(gòu)成指標(biāo)體系。每一指標(biāo)根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃要求分解出具體目標(biāo)，作為考核績效是否達(dá)標(biāo)的參照標(biāo)準(zhǔn)。在僅使用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的考核體系中，考核指標(biāo)和目標(biāo)體系是績效考核的主要內(nèi)容。
⑥ 績效考核數(shù)據(jù)收集
績效管理部門根據(jù)設(shè)定的績效指標(biāo)和目標(biāo)，定期收集反映考核對(duì)象績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析考核對(duì)象的績效表現(xiàn)并公布考核結(jié)果。考核結(jié)果應(yīng)用于：績效改進(jìn)；獎(jiǎng)懲激勵(lì)。
⑦ 績效申訴
對(duì)績效考核結(jié)果有異議，申訴的途徑和規(guī)則。
⑧ 績效溝通與改進(jìn)
對(duì)于績效結(jié)果中體現(xiàn)的問題，管理者與被考核人進(jìn)行溝通、分析與交流，共同制定措施，以改進(jìn)不足，提升績效。
⑨ 績效結(jié)果應(yīng)用
為起到激勵(lì)作用，針對(duì)績效考核結(jié)果所采取的，對(duì)應(yīng)的相關(guān)激勵(lì)措施。
績效管理所需流程包括：
① 績效指標(biāo)與目標(biāo)訂立、審批流程
訂立績效考核指標(biāo)和目標(biāo)，報(bào)送審批的工作流程。
② 績效數(shù)據(jù)收集流程
收集、統(tǒng)計(jì)績效數(shù)據(jù)，計(jì)算績效分值的工作流程。
③ 績效申訴流程
被考核人對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行咨詢和申訴的工作流程。
④ 績效溝通與改進(jìn)流程
管理者與被考核人溝通績效結(jié)果，共同制定措施改進(jìn)不足的工作流程。
⑤ 績效結(jié)果應(yīng)用流程
根據(jù)績效結(jié)果實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲激勵(lì)的工作流程。
某公司績效申訴流程（示例）
績效管理所需作業(yè)表單包括：
① 崗位考核方式及權(quán)重一覽表--說明各崗位的考核方式和考核權(quán)重
② 績效考核表--說明績效考核指標(biāo)與目標(biāo)
③ 績效數(shù)據(jù)輸出責(zé)任一覽表--說明績效考核數(shù)據(jù)輸出的責(zé)任
④ 績效數(shù)據(jù)收集表--用于收集、記錄績效考核輸出數(shù)據(jù)
⑤ 績效考核評(píng)分表--記錄KPI考核分值
⑥ 工作計(jì)劃評(píng)分表--記錄月度工作計(jì)劃的考核分值
⑦ 能力態(tài)度考核表--記錄被考核人的能力與態(tài)度考核評(píng)分分值
⑧ 績效溝通記錄表--進(jìn)行績效溝通時(shí)使用，結(jié)果用于績效改進(jìn)
⑨ 績效改進(jìn)計(jì)劃--用于績效改進(jìn)
⑩ 績效申訴表--用于績效申訴
某公司能力態(tài)度考核表（示例）
2.績效數(shù)據(jù)收集
為獲得被考核人的真實(shí)績效，績效管理部門根據(jù)考核指標(biāo)、目標(biāo)對(duì)被考核人的績效數(shù)據(jù)進(jìn)行定期收集、匯總和統(tǒng)計(jì)。績效考核數(shù)據(jù)的收集應(yīng)做到客觀、及時(shí)和準(zhǔn)確。
所謂客觀，就是指收集的考核數(shù)據(jù)客觀反應(yīng)被考核人績效達(dá)成情況，既不夸大，也不縮小，不失真，不杜撰；所謂及時(shí)，就是根據(jù)考核周期準(zhǔn)時(shí)收集、統(tǒng)計(jì)和公布，以達(dá)到及時(shí)溝通、及時(shí)改進(jìn)弱項(xiàng)的目的；所謂準(zhǔn)確，是指收集的數(shù)據(jù)能夠準(zhǔn)確度量出被考核人的績效水平，無論績效改善還是績效結(jié)果應(yīng)用，都建立在此前提之上。
招商績效考核數(shù)據(jù)分為：階段目標(biāo)考核數(shù)據(jù)和總目標(biāo)考核數(shù)據(jù)。階段目標(biāo)考核數(shù)據(jù)在階段計(jì)劃時(shí)間內(nèi)根據(jù)指標(biāo)特性收集，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常隨時(shí)進(jìn)行績效溝通，促進(jìn)被考核人改善績效，達(dá)成目標(biāo)；總目標(biāo)考核數(shù)據(jù)在項(xiàng)目計(jì)劃即將終了時(shí)收集。
某公司績效考核數(shù)據(jù)輸出責(zé)任一覽表（示例）
3.績效溝通與改進(jìn)
績效溝通與改進(jìn)，是構(gòu)成績效管理體系的有機(jī)組成，其主要目的在于：根據(jù)階段績效考核結(jié)果，及時(shí)鼓勵(lì)，并與被考核人就需要改進(jìn)之處進(jìn)行溝通，尋找解決辦法。績效溝通的周期一般在階段考核結(jié)束，績效數(shù)據(jù)輸出后，由被考核人上級(jí)進(jìn)行。
招商人員在績效考核中出現(xiàn)的問題，包括：因個(gè)人資源匱乏而無法完成目標(biāo)；因個(gè)人技能不足（溝通、談判、分析能力缺乏）而無法完成任務(wù)；以及換位思考、重新定義問題等思維限制而無法完成目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候，上級(jí)根據(jù)績效數(shù)據(jù)所體現(xiàn)出來的情況，有針對(duì)性的給于指導(dǎo)，對(duì)被考核人工作的幫助是巨大的。
某公司招商總監(jiān)與某招商員就近期績效表現(xiàn)進(jìn)行績效溝通和改進(jìn)的過程（示例）
利用“因果圖”分析績效表現(xiàn)不足的示例
4.績效考核結(jié)果應(yīng)用
應(yīng)用績效考核結(jié)果的目的是：及時(shí)、適度激勵(lì)被考核人，通過獎(jiǎng)懲措施督促其改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目招商工作的激勵(lì)措施有很多，這里僅簡單介紹項(xiàng)目獎(jiǎng)金、績效獎(jiǎng)金和職位等級(jí)升降。
① 項(xiàng)目獎(jiǎng)金
設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，為促使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，可設(shè)定項(xiàng)目獎(jiǎng)金及分配
規(guī)則。如項(xiàng)目能夠按時(shí)完成，并實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量、成本和時(shí)間目標(biāo)，則可按分配規(guī)則向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分配項(xiàng)目獎(jiǎng)金。由于項(xiàng)目的成功概論普遍較低，因此項(xiàng)目獎(jiǎng)金是純粹以正激勵(lì)的方式來牽引團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式。② 績效獎(jiǎng)金
在獎(jiǎng)金體系中設(shè)立與績效完全掛鉤的部分，就是績效獎(jiǎng)金。由于對(duì)獎(jiǎng)金的傳統(tǒng)認(rèn)知是“做好了就有”，因此績效獎(jiǎng)金的設(shè)立實(shí)際上包含了獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的激勵(lì)措施：當(dāng)完成任務(wù)發(fā)放績效獎(jiǎng)金，對(duì)被考核人是一種通常心態(tài)時(shí)，因?yàn)閭€(gè)人不足導(dǎo)致任務(wù)未能完成而未獲得績效獎(jiǎng)金時(shí)，對(duì)被考核人來說，就是一種懲罰了。
③ 職位等級(jí)升降
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以個(gè)人崗位職責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目任務(wù)，未完成則視同存在履職缺陷，是不稱職的表現(xiàn)。在此情況下，給于適當(dāng)?shù)穆毼簧担瑢?duì)應(yīng)到個(gè)人利益的增加和減損，也是一種物質(zhì)的激勵(lì)方式。
通常，績效考核結(jié)果會(huì)被同時(shí)應(yīng)用于多種激勵(lì)措施。激勵(lì)措施必須運(yùn)用得當(dāng)，才能起到激勵(lì)作用。
商業(yè)地產(chǎn)招商工作的項(xiàng)目特征，顯示各項(xiàng)具體工作都具備不可逆性，這要求招商績效管理體系的運(yùn)作必須環(huán)環(huán)相扣，兼顧彼此；既重過程，也重結(jié)果；既關(guān)注團(tuán)隊(duì)，也關(guān)注個(gè)人。
從經(jīng)驗(yàn)來看，商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營的成功，主要還是在于前期準(zhǔn)確的市調(diào)、定位與規(guī)劃，同時(shí)具備引進(jìn)與項(xiàng)目適配的主力店項(xiàng)目的能力。在這個(gè)充斥著經(jīng)驗(yàn)分歧的領(lǐng)域提倡績效管理，無非是期望相關(guān)的管理工作能夠走向正軌，從而促進(jìn)招商工作效率的提升，和招商團(tuán)隊(duì)競爭能力和意識(shí)的整體進(jìn)步。
這，也是在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，每個(gè)商業(yè)地產(chǎn)工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人所期待的。