績效管理的過程通常被視做是一個循環(huán)，這個循環(huán)分為六步：績效計劃、績效輔導、績效考核、績效溝通、績效改進以及績效結果的應用。
(1)績效計劃
績效管理的第一個環(huán)節(jié)是績效計劃，它是績效管理過程的起點。企業(yè)的戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位上;然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、任職資格條件分析。這些步驟完成之后，主管人員就該和員工一起根據(jù)本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內6W2H原則(即做什么、為什么做、誰來做、何時做、在哪做、為誰做、做什么、如何做、做到什么程度)，以及SMART原則(具體的、可測量的、可達到的、相關的、有時間限制的)。在這個階段，管理者和員工的共同投入與參與是進行績效管理的基礎，如果是管理者單方面的布置任務、員工單純接受要求，就變成了傳統(tǒng)的管理活動，失去了協(xié)作性的意義。績效管理就名不符實了。通常績效計劃都是做一年期的，在年中也可以修訂。關鍵職位的績效計劃應簽訂績效合約。
(2)績效輔導
制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展會不斷調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋即進行持續(xù)的績效溝通。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。作為激勵手段的績效管理也應遵循人性化的特征。不管員工等級的高低，相互之間誰大誰小，都是平等的，是一種服務和支持。基于這種認識，主管人員要從心的溝通開始，關心尊重員工，與員工建立平等、親切的感情，在實現(xiàn)目標的過程中為員工清除各方面的障礙。雙方共同探討員工在組織中的發(fā)展路徑和未來的目標。持續(xù)的績效溝通能保證主管人員和員工共同努力，及時處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責，上下級在平等的交往中相互獲得信息，增進了解，聯(lián)絡感情，從而保證員工的工作能正常地開展，使績效輔導的過程順利進行。
(3)績效考核
工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了績效目標和績效測量標準。績效合同一般包括：工作目的的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等。績效合同是進行績效考核的依據(jù)。績效考核包括工作結果考核和工作行為評估兩個方面。其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的標準，對員工的每一個工作目標完成情況進行等級評定。而工作行為考核則是針對員工在績效周期內表現(xiàn)出來的具體行為態(tài)度來進行評估。同時，在績效輔導過程中，所收集到的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據(jù)。
(4)績效溝通
績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數(shù)就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面;并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。
(5)績效改進和導入
績效改進是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準。而現(xiàn)代績效管理的目的不限如此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進和發(fā)展才是其根本目的。所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理過程是否發(fā)揮效用的關鍵。
績效導入就是指根據(jù)績效考核的結果分析來對員工進行量身定制的培訓。發(fā)現(xiàn)員工缺乏的技能和知識后，企業(yè)應該有針對性地安排一些培訓項目，及時彌補員工能力的短板，這樣帶來的結果是既滿足了完成工作任務的需要。又可以使員工享受免費的學習機會，對企業(yè)對員工都有是有利的。
(6)績效結果應用
當績效考核完成以后，評估結果并不是可以束之高閣、置之不理的，而是要與相應的其他管理環(huán)節(jié)相銜接。主要有以下幾個管理接口。
a)招聘和選擇：根據(jù)績效考核結果的分析，可以確認采用何種評價指標和標準作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本。
b)薪酬及獎金的分配：企業(yè)除了基本工資外，一般都有業(yè)績工資。業(yè)績工資是直接與員工個人業(yè)績相掛鉤的。這種工資形式在業(yè)界很流行，它被形容為“個人獎勵與業(yè)績相關的系統(tǒng)，建立在使用各種投入或產(chǎn)出指標來對個體進行某種形式的評估或評價”。一般來說，績效評價越高，所得工資越多。這其實是對員工追求高業(yè)績的一種鼓勵與肯定。
c)職務調整：經(jīng)過多次績效考核后，員工的業(yè)績始終不見有所改善。如果確定是員工本身能力不足，不能勝任工作，則管理者將考慮為其調整工作崗位;如果是員工本身態(tài)度不端正的問題，經(jīng)過多次提醒與警告都無濟于事，則管理者會考慮將其解雇。這種職務調整在很大程度上是以績效考核結果為依據(jù)的。
d)通過溝通改進工作：績效考核結果反饋給員工后，有利于他們認識自己的工作成效，發(fā)現(xiàn)自己工作過程中的短板所在。績效溝通給員工帶來的這種信息會使可能一直蒙在鼓里的員工真正認識到自己的缺點和優(yōu)勢，從而積極主動的改進工作。
e)培訓與再教育：對于難以靠自學或規(guī)范自身行為態(tài)度就能改進績效的員工來說，可能真的在知識、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”，因此企業(yè)必須及時認識到這種需求，組織員工參加培訓或接受再教育。而這也越來越成為吸引優(yōu)秀員工加盟企業(yè)的一項企業(yè)為員工提供的福利。
f)人力資源規(guī)劃：為組織提供總體人力資源質量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所有人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃。
g)人力資源開發(fā)：根據(jù)績效評價的結果，分別制定員工在培養(yǎng)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，實現(xiàn)：①增強培訓效果，降低培訓成本;②實現(xiàn)適才適所;③在實現(xiàn)組織目標的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。
h)正確處理內部員工關系：坦率公平的績效評價，對員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠保持組織內部員工的相互關系于可靠的基礎之上。
經(jīng)過上面的管理環(huán)節(jié)，就完成了一個績效周期的循環(huán)。在這個循環(huán)中所得到的績效考核結果具有多種用途。首先，績效考核的結果可用于指導員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓計劃。其次，績效考核的結果可以比較公平地顯示出員工對公司做出的貢獻的大小，據(jù)此可以決定對員工的獎懲和報酬的調整。此外，通過員工的績效狀況，也可以發(fā)現(xiàn)員工對現(xiàn)有職位是否適應，根據(jù)員工績效高于或低于績效標準的程度，決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。
篇2：過程是績效管理關鍵
績效管理關鍵在于“過程”
自gg開放以來,隨著中國社會主義市場經(jīng)濟體制的進一步改革與完善,國內的各行各業(yè)都在不同程度的趨近利潤持平化。然而,隨著中國加入WTO后,外國企業(yè)紛紛涌入中國市場,中國企業(yè)面臨的競爭越來越激烈。那些企業(yè)靠老板正確的思想與方法決策,抓住市場機會而獲取暴利和快速發(fā)展成長的做法,在今天已經(jīng)很開始步履蹣跚了。現(xiàn)在的企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭,中國企業(yè)要想提升自己的核心競爭力,在激烈的全球經(jīng)濟一體化市場競爭中求得生存 與發(fā)展,就必須把外國的先進企業(yè)管理思想與方法融合到自己的企業(yè)管理中,向企業(yè)內部管理要效益,加強組織績效的提高,通過不斷的加強績效管理來提升企業(yè)的核心競爭力。
然而,為了提高企業(yè)的績效;企業(yè)通各種方式來實施績效管理;在績效管理的實施上,許多企業(yè)的準備工作是不充分的、不明確的,甚至更有些漫無目的。在這些企業(yè)中,績效管理只有被用到提高企業(yè)業(yè)績的時候才被提及。年初時企業(yè)的人力資源部門和各個業(yè)務單位都開始處在忙碌之中;忙著做計劃,忙著制作和發(fā)放考核表單,忙著收考核表單,忙著計算和存檔表單;結果到了年底,整個企業(yè)還是沒有得到有效的績效成績。
導致這么多問題的出現(xiàn),就是因為企業(yè)在做績效管理的時候沒有認真的進行整體績效過管理規(guī)劃,沒有把績效過程當作一件重要的工作,忽視了它的重要性,忽視了過程在績效管理中所占的地位,最終導致績效管理目標失敗。因此,在實施績效管理前,企業(yè)應花足夠多的時間和精力對績效過程做出規(guī)劃,對績效管理的實施方案進行全面細致的評審,使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎,保證其可執(zhí)行性。
一個企業(yè)要有效的做好績效管理,那么下面的過程不能忽視。
首先,要充分順應和融合整個企業(yè)的企業(yè)文化:
企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂,是企業(yè)價值觀的體現(xiàn),企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑,是員工與組織心靈溝通的橋梁,是一種無形的管理方式,同時,他把整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)的愿景和企業(yè)使命與組織能力、部門能力、個人能力有機的整合,從而通過績效管理的方式把企業(yè)或員工的行為展現(xiàn),實現(xiàn)企業(yè)目標和個人目標的紐帶。所以,企業(yè)文化是企業(yè)與員工達成心靈契約的關鍵因素。
第一,績效管理要有明確的“績效計劃”:
首先要清楚一個企業(yè)為什么要做績效管理;績效管理的意義何在?要意識到實施績效管理是對企業(yè)現(xiàn)狀作出充分的反思和回顧與即將遠景的展望;企業(yè)績效計劃應對企業(yè)如何運作和執(zhí)行績效管理做出深入細致的規(guī)劃,保證每個環(huán)節(jié)都有人負責,保證整個績效管理過程是可以追蹤和衡量的。這樣對績效管理整個方案的實施將大有裨益。那么,先分清企業(yè)做績效管理的部門,角色;根據(jù)不同的部門與角色設置不同的績效方案、績效周期、績效考核類別;如:針對銷售人員建立以季度考核,月度計劃追蹤與輔導;中間環(huán)節(jié)輔導和記錄可能發(fā)生的任何關鍵事件;這樣把整個績效管理定義非常清楚。
總之,在績效管理計劃階段要充分明確以下流程:企業(yè)核心價值觀--績效定義—績效管理模型—績效方案—績效管理追蹤與輔導—績效目標和績效衡量—績效考核結果的運用。
第二,績效管理要充分的“績效追蹤與輔導”:
把績效管理計劃制定完成,完全清晰地了解公司對自己的績效期望;績效計劃是對個體績效期望進行確認和討論,并獲得他/她的積極參與以達到企業(yè)及目標的過程;所以,我們要對績效目標進行追蹤和衡量;通過持續(xù)的、不斷的績效溝通和績效面談來確保績效的可達成性和可執(zhí)行性;那么在績效追蹤與輔導過程中要認清以下幾點:
1、 明確所在崗位的能力要求,引導個人能力的發(fā)展。
2、 績效考核中的角色。
1〉 公司戰(zhàn)略規(guī)劃層和高級管理層:根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略,制定公司范圍的年度、季度績效目標,把目標通過績效指標下放,并進行逐級分解。
2〉 公司各業(yè)務單位:根據(jù)績效指標的分解,進行本單位年度或季度或月度績效考核,并進行有效的崗位績效指標分解和考核。
3〉 公司人力資源部:首先明確本部門績效定位和考核,同時跟蹤公司績效管理的全過程,
3、 績效管理中考核與被考核的角色:
1〉 被評估人:公司的所有員工包含管理者。
2〉 評估人:公司的管理者,即承擔管理職責的各級人員。
3〉 互評人:公司的同仁或外部有相關接觸的客戶人員。
4〉 評估監(jiān)督人:公司的人力資源部門和管理者的間接主管或被評估人的間接上級。
4、 要做到績效追蹤與衡量的客觀性和可衡量性。
所以,在績效管理追蹤與輔導過程中把考核指標的分解及完成的里程碑,在考核期內的持續(xù)溝通;并把考核指標的公正合理性及考核過程進行跟蹤和指導。
第三,績效管理要客觀的“績效考核與分等”:
績效管理是一個系統(tǒng)的工作,它涉及到諸多的管理觀念、方法和技巧,需要公司各層管理者認真研究,認真實踐。為了使績效管理得到更好地實施,企業(yè)管理層必須花時間做好績效考核與分等工作,這樣被評估者才能認真對待,他認為這是公司級的大事,不是為了績效而績效的游戲。既然我們要做績效考核與評估,就要為公司目標和人才制定發(fā)展規(guī)劃;哪些被列為“高級人才”,哪些是“核心人才”,哪些是“復合型管理人才”,哪些是“潛在人才”,哪些是“目標人才”。
所以做為公司的管理者和評估層要認清并做好以下幾點:
》清晰的制定績效目標,確認目標的可執(zhí)行性,并將制定的目標進行有效的指標分解和下放。
》明確地提供過程的定義和基于行為的績效反饋。
》盡量客觀的為被評估者指出優(yōu)/缺點及有待改進之處并給予引導和輔導。
》鼓勵管理職和專業(yè)職的同步發(fā)展以及個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
》為績效目標提出有效的改善建議和可執(zhí)行工作計劃。
》與被評估人進行績效面談,即面對面的績效溝通,并能夠通過有效的溝通技巧讓被評估人感受到是在輔導他,而不是譴責。
》給被評估人書寫評估報告和發(fā)展規(guī)劃和總結。
第四,績效管理要為員工提供“績效面談和績效申訴”:
企業(yè)做績效管理要為員工提供持續(xù)“績效面談”的途徑和為員工提供“績效申訴”的管道;績效面談是追蹤和輔導員工績效達成結果的有效手段;通過持續(xù)和客觀的績效面談,可以把員工充分融合到企業(yè)文化的氛圍下;讓員工成為企業(yè)績效的倡導者;“面談”和“申訴”都是溝通的表現(xiàn),可以看到溝通的重要性;習慣把溝通績效管理中的“靈魂”;所以,看到績效管理的重點要素:一是績效導向,二是無縫溝通。
所以,績效管理要為員工提供“績效面談和績效申訴”;目的是為了給員工一個客觀,公平,公正的開放平臺。
第五,績效管理要執(zhí)行“績效應用”:
績效結果的運用是被評估者最為關注的事件;在整個績效管理的過程中,不能只看到考核,沒有提及運用,這樣員工會感受到績效只是給老板的績效,而不是全員的績效;所以,在做績效管理規(guī)劃的時候,就要清楚定義明確適合本企業(yè)的績效運用方式。
在績效運用中,有以下幾個方面:
1〉晉升
2〉末尾淘汰
3〉績效獎金
4〉崗位論調
5〉培訓發(fā)展
6〉崗位、能力津貼
7〉進入企業(yè)人才庫
……
在一個企業(yè)中,我們要清楚如何向組織要效益,如何向員工要產(chǎn)能;績效管理是企業(yè)走向效益化和產(chǎn)能化的有效工具,但盲目的績效、績效、再績效只能給企業(yè)造成更大的負擔和團隊的不和諧;所以,每個企業(yè)選擇一套適合自己并能長足發(fā)展的績效管理過程體系是至關重要的;我們要舉起“績效管理的大旗”,
篇3：商業(yè)地產(chǎn)招商績效管理過程(3)
商業(yè)地產(chǎn)招商績效管理過程（三）
開展招商績效考核的前提是確定招商項目計劃、訂立績效考核指標和目標。推進項目招商、激勵工作團隊，通過績效管理過程實現(xiàn)。招商績效管理中的關鍵核心過程包括：建立、健全績效管理制度；績效考核數(shù)據(jù)收集；績效溝通與改進；績效結果應用等。
1.建立、健全績效管理制度
招商績效管理既有其操作上的特殊性，又有著任何績效管理體系所共有的通用性。為實施考核，組織內部發(fā)布的績效管理文件一般包括：完整的績效管理制度、若干績效考核操作流程及相關作業(yè)表格等。這些文件應簡明扼要，讓閱讀者清晰、易懂；配置于被考核人易于獲取的地方。
完整的績效管理制度包含的內容如下：
① 目的與適用范圍
說明對招商工作開展績效管理的目的，以及績效管理制度所適用的范圍。
② 績效考核管理機構
招商績效考核工作由公司授權的考核管理機構實施，一般慣例是：由公司股東、董事會成員和企業(yè)高管組成績效管理委員會統(tǒng)籌；企業(yè)人力資源部負責執(zhí)行具體任務。
③ 考核對象
考核對象分為：對團隊的考核和對團隊成員的考核。團隊考核實際上是對招商團隊負責人的考核，在以招商部門為單位開展工作的企業(yè)中，團隊考核對象就是該公司招商部負責人；在另一些企業(yè)中，招商工作往往由跨部門員工臨時組成的項目小組來完成，這樣的好處是減少了跨部門溝通成本，便于協(xié)調資源，是值得推薦的思路。在這樣的項目小組里，團隊考核對象是項目負責人。
④ 考核周期
考核周期是指考核數(shù)據(jù)匯總、分析、評價和定性的時間周期。招商工作由于其項目性特征，其績效考核的總時間周期為項目開始-結束時期；階段時間周期分別為實施招商工作的四個階段的開始-結束時期。前三個階段獨立收集績效考核數(shù)據(jù)和進行績效評估，第四個階段分別收集階段考核數(shù)據(jù)和總周期考核數(shù)據(jù)，并進行總體績效評估。
⑤ 考核指標和目標體系
招商績效考核維度為項目計劃的時間、成本和質量要求，考核指標均從這三個維度分析、分解形成，構成指標體系。每一指標根據(jù)項目計劃要求分解出具體目標，作為考核績效是否達標的參照標準。在僅使用關鍵績效指標（KPI）的考核體系中，考核指標和目標體系是績效考核的主要內容。
⑥ 績效考核數(shù)據(jù)收集
績效管理部門根據(jù)設定的績效指標和目標，定期收集反映考核對象績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析考核對象的績效表現(xiàn)并公布考核結果。考核結果應用于：績效改進；獎懲激勵。
⑦ 績效申訴
對績效考核結果有異議，申訴的途徑和規(guī)則。
⑧ 績效溝通與改進
對于績效結果中體現(xiàn)的問題，管理者與被考核人進行溝通、分析與交流，共同制定措施，以改進不足，提升績效。
⑨ 績效結果應用
為起到激勵作用，針對績效考核結果所采取的，對應的相關激勵措施。
績效管理所需流程包括：
① 績效指標與目標訂立、審批流程
訂立績效考核指標和目標，報送審批的工作流程。
② 績效數(shù)據(jù)收集流程
收集、統(tǒng)計績效數(shù)據(jù)，計算績效分值的工作流程。
③ 績效申訴流程
被考核人對績效結果進行咨詢和申訴的工作流程。
④ 績效溝通與改進流程
管理者與被考核人溝通績效結果，共同制定措施改進不足的工作流程。
⑤ 績效結果應用流程
根據(jù)績效結果實施相應獎懲激勵的工作流程。
某公司績效申訴流程（示例）
績效管理所需作業(yè)表單包括：
① 崗位考核方式及權重一覽表--說明各崗位的考核方式和考核權重
② 績效考核表--說明績效考核指標與目標
③ 績效數(shù)據(jù)輸出責任一覽表--說明績效考核數(shù)據(jù)輸出的責任
④ 績效數(shù)據(jù)收集表--用于收集、記錄績效考核輸出數(shù)據(jù)
⑤ 績效考核評分表--記錄KPI考核分值
⑥ 工作計劃評分表--記錄月度工作計劃的考核分值
⑦ 能力態(tài)度考核表--記錄被考核人的能力與態(tài)度考核評分分值
⑧ 績效溝通記錄表--進行績效溝通時使用，結果用于績效改進
⑨ 績效改進計劃--用于績效改進
⑩ 績效申訴表--用于績效申訴
某公司能力態(tài)度考核表（示例）
2.績效數(shù)據(jù)收集
為獲得被考核人的真實績效，績效管理部門根據(jù)考核指標、目標對被考核人的績效數(shù)據(jù)進行定期收集、匯總和統(tǒng)計。績效考核數(shù)據(jù)的收集應做到客觀、及時和準確。
所謂客觀，就是指收集的考核數(shù)據(jù)客觀反應被考核人績效達成情況，既不夸大，也不縮小，不失真，不杜撰；所謂及時，就是根據(jù)考核周期準時收集、統(tǒng)計和公布，以達到及時溝通、及時改進弱項的目的；所謂準確，是指收集的數(shù)據(jù)能夠準確度量出被考核人的績效水平，無論績效改善還是績效結果應用，都建立在此前提之上。
招商績效考核數(shù)據(jù)分為：階段目標考核數(shù)據(jù)和總目標考核數(shù)據(jù)。階段目標考核數(shù)據(jù)在階段計劃時間內根據(jù)指標特性收集，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常隨時進行績效溝通，促進被考核人改善績效，達成目標；總目標考核數(shù)據(jù)在項目計劃即將終了時收集。
某公司績效考核數(shù)據(jù)輸出責任一覽表（示例）
3.績效溝通與改進
績效溝通與改進，是構成績效管理體系的有機組成，其主要目的在于：根據(jù)階段績效考核結果，及時鼓勵，并與被考核人就需要改進之處進行溝通，尋找解決辦法。績效溝通的周期一般在階段考核結束，績效數(shù)據(jù)輸出后，由被考核人上級進行。
招商人員在績效考核中出現(xiàn)的問題，包括：因個人資源匱乏而無法完成目標；因個人技能不足（溝通、談判、分析能力缺乏）而無法完成任務；以及換位思考、重新定義問題等思維限制而無法完成目標。這個時候，上級根據(jù)績效數(shù)據(jù)所體現(xiàn)出來的情況，有針對性的給于指導，對被考核人工作的幫助是巨大的。
某公司招商總監(jiān)與某招商員就近期績效表現(xiàn)進行績效溝通和改進的過程（示例）
利用“因果圖”分析績效表現(xiàn)不足的示例
4.績效考核結果應用
應用績效考核結果的目的是：及時、適度激勵被考核人，通過獎懲措施督促其改進績效，實現(xiàn)目標。商業(yè)地產(chǎn)項目招商工作的激勵措施有很多，這里僅簡單介紹項目獎金、績效獎金和職位等級升降。
① 項目獎金
設立一個項目時，為促使項目團隊努力實現(xiàn)目標，可設定項目獎金及分配
規(guī)則。如項目能夠按時完成，并實現(xiàn)了質量、成本和時間目標，則可按分配規(guī)則向項目團隊成員分配項目獎金。由于項目的成功概論普遍較低，因此項目獎金是純粹以正激勵的方式來牽引團隊實現(xiàn)目標的方式。② 績效獎金
在獎金體系中設立與績效完全掛鉤的部分，就是績效獎金。由于對獎金的傳統(tǒng)認知是“做好了就有”，因此績效獎金的設立實際上包含了獎勵與懲罰的激勵措施：當完成任務發(fā)放績效獎金，對被考核人是一種通常心態(tài)時，因為個人不足導致任務未能完成而未獲得績效獎金時，對被考核人來說，就是一種懲罰了。
③ 職位等級升降
項目團隊成員以個人崗位職責執(zhí)行項目任務，未完成則視同存在履職缺陷，是不稱職的表現(xiàn)。在此情況下，給于適當?shù)穆毼簧担瑢絺€人利益的增加和減損，也是一種物質的激勵方式。
通常，績效考核結果會被同時應用于多種激勵措施。激勵措施必須運用得當，才能起到激勵作用。
商業(yè)地產(chǎn)招商工作的項目特征，顯示各項具體工作都具備不可逆性，這要求招商績效管理體系的運作必須環(huán)環(huán)相扣，兼顧彼此；既重過程，也重結果；既關注團隊，也關注個人。
從經(jīng)驗來看，商業(yè)地產(chǎn)項目運營的成功，主要還是在于前期準確的市調、定位與規(guī)劃，同時具備引進與項目適配的主力店項目的能力。在這個充斥著經(jīng)驗分歧的領域提倡績效管理，無非是期望相關的管理工作能夠走向正軌，從而促進招商工作效率的提升，和招商團隊競爭能力和意識的整體進步。
這，也是在目前經(jīng)濟環(huán)境下，每個商業(yè)地產(chǎn)工作團隊負責人所期待的。