中國物業管理政治哲學：走向共和

　　20**年4、5月份，同時有兩件事情在我心目中留下深刻印象，這就是抗擊“非典”的壯舉和中央一臺《走向共和》的播放。它們意味著同時在“人”的肉體和精神層面，給中國人好好上了一課，物業管理也將由此迎來劃時代的革命。

　　很早以前，部分物業管理者就認識到，物業管理這個行業在中國的推進，必將引發生活方式、思維方式的深刻變革，但只有“共和”一劇播出后，這種變革將以加速度前行。

　　本文是參照晚清《走向共和》的歷史而得出的結論。

　　(正文)

　　中國未來的物業管理與現今的物業管理公司們無關，只有那些有物業管理能力的物業管理公司才會在日后的競爭當中生存下來。

　　虛假招投標、自建自管物業管理、物業管理收費難、社區造血功能差、從業人員素質低、“保安打人”、業主委員會運作不規范......，當今物業管理行業遇到的一切問題，歸結到一點:這個時代以前的一切物業管理都是“專制的”物業管理，而未來的物業管理則應是“共和的”物業管理。

　　專制與共和的第一個區別，在于前者重視權力，而后者平衡權利；

　　專制與共和的第二個區別，在于前者藐視契約，而后者尊重合同；

　　專制與共和的第三個區別，在于前者是“君主凌駕于法律之上”，而后者是“政府亦須受制于法律”。

　　“君主制與共和制相對立，因為后者設定了一種‘德性’(vertu)，亦即一種對公共利益、簡樸的風俗及平等的尊奉；而君主制所要求的則是對個人自身的權利與特權的強烈關注，是對那些與‘榮耀’(honneur)緊密相關的地位差別、財富及權力的強調和炫耀。”①

　　物業管理專制時代的沿革

　　物業管理專制時代是中國住房體制改革進程當中的產物，它本身沒有過失，僅僅是諸多內外矛盾的淵藪和體現。而且必須承認的是，在很長一段時間內，“專制”仍然是社區管理最有成效、成本最低廉的一種模式，它對中國的物業管理起到了長時間的積極效應。

　　早期的房管所，面對那些小住戶“朕即國家”的態度，現在在很多地方的政府部門何嘗不是仍然存在著呢?而且除了房管之外，環衛、街道、公安、計生......，眾多的政府部門摻雜于社區管理之中，政出多門，混亂不堪，為了解決和改變這種現狀，深圳市住宅局變革了傳統的住宅房管模式，1990年成立深圳市蓮花物業管理公司，管理的蓮花二村成為當時深圳特區的一道風景線，“七大服務”深入人心，“綜合一體化”物業管理模式風靡一時。--作為物業管理公司的專制時代應運而生。

　　1996年，萬科天景花園成立了中國第一個業主委員會，業主委員會從此就掌握了選聘和解聘物業管理公司的生殺大權--業主委員會的專制時代來臨了。盡管業主委會員的運作模式至今仍在迷霧中徘徊，但從現在看來，第一家業委會的成立也曾經意味著物業管理共和時代的第一線曙光。

　　20**年，物業管理“服務論”在江浙一帶悄然響起，支持者甚眾，一時間，“物業管理公司”更名“物業服務公司”呼聲不絕，業主不是上帝，但是業主的特權無可匹敵--原來，屬于業主的專制時代由來已久。

　　然而不知從哪個年代開始的，一有新的樓盤，往往意味著新的物業管理公司誕生。這種傀儡公司的組成“就象嚴格按照模仿藝術栽植的小型花園一樣”。意思就是說，每棵小樹都是經過仔細挑選、修剪、壓長和控制，以給人某種天然樹林美的幻覺。每個部門看來都象個職能機構，但掩蓋著的事實是，它的主導者是個影子般的開發商--但他卻往往是現實世界的一頭野獸。②--物業管理進程中開發商的專制時代，似乎還先于上述任何一個時代。

　　你方唱罷我登場，炒作和被炒搞得沸沸揚揚，但可以一語以蔽之:物業管理“家天下”的專制時代。

　　物業管理專制時代的特征物業管理專制時代，總結歸納，其特征如下:

　　一、地方政府立法有著相當的傾向性。當前中國物業管理的南北差異，有一個重要特點就是相對來說，在南方重視物業公司和開發商的基本利益，而北方偏重業主利益，譬如《青島市物業管理條例》，明文規定:成立業主委員會后，由業主委員會同物業公司簽訂合同，業主方才交納物業管理費，此前的前期物業管理費用，均由開發商承擔。這樣的現象是在南方的業主所不敢想象的。

　　二、觀念性的因素上面，業主普遍還沒有建立與自身物質產權相匹配的主體意識。舉一個例子:社區當中同樣一個舉措，如修補道路，建停車場，如果是政府行為，大家都噤不敢言，一致叫好；如果是開發商和物業公司主張的，則又異口同聲的反對。這從一個側面反映了業主們立足于社區的公共觀念還遠遠沒有建立。

　　三、物業管理極不成熟。在大部分區域，作為物業管理，仍然在面對房地產商和業主的雙重負債中感受著“原罪”的效應。不愿正視自身的真實存在，意味著中國物業管理還處在它的孩提時代，“房地產開發是物業管理的基礎”、“業主是物業管理的衣食父母”，這樣的一些觀念使物業管理的企業性質減弱，喪失了堅持平衡經濟桿杠的勇氣。作為社會底層的勞動者--物業管理員工的基本權利也因此受到了廣泛的忽視。

　　四、對物業公司、開發商和業委會的權力缺乏監督，由于沒有建立相關的社區重大事項的審議程序，從而在社區的資源配置上面形成一種復雜的利益博弈，管理收費保持著極端曖昧和不透明的狀況，從而在實質上將業主的物業保值置于非常危險的境地，同時也提升了企業的風險。

　　五、在這樣的背景之下，作為社區自然法的產物--《業主公約》、《物業管理委托服務協議》很少得到重視，常常淪為一紙空文，普遍違約和受到肆意踐踏的情況也就司空見慣。成功的物業管理要求他不僅能夠代表業主的利益，還能代表開發商的長遠利益。但是現實當中的物業管理往往誰的利益也代表不了，包括他自己的利益。

　　給“專制”一個理由

　　專制的物業管理行將沒落，但是所謂共和的物業管理就能解決一切的社區問題嗎?答案未必樂觀。

　　當個別意志取代了社區公意時物業管理便宣告死亡了。這可導致無政府狀態或暴政，當每個人都各走各的路，自以為是時便是前者；當一個單個人的私人意志牽引著物業管理時便是后者。③物業管理的共和實際是上是在這兩者之間選擇一種適當的關系。

　　傾向于專制的物業管理者認為:社區需要精英來“領導”。在大小業主面臨矛盾的利益訴求的時候，小業主也同樣擁有發言權來危及大業主的既得利益時無異于“恐怖主義”，在他們眼里，共和的物業管理意味著紛爭和混亂，解決不了實際問題。很多房管者和物業管理者要求業主無限制地順從，他們進行收費和管理都是依托著政府所賦予的權力。但是當這種權力受到司法程序和地方規章的質疑而動搖時，整個社區的物業管理也就失去了根基。

　　于是，傳統的管理者所擔憂的狀況終于出現了:社區的釘子戶占了上風，拒繳物業管理費的人們越來越多，于是，一些妥協的產物，貌似共和的物業管理機構出現了，這里最美麗的外衣就是“規范化管理”、“人性化服務”，空洞的口號之余，究其實質，也就是讓物業管理一線員工“打不還口，罵不還手”，以保證作為一家物業管理公司龐大的食利階層衣食無憂、開發商的諸多遺留問題蒙混過關。業主滿足于“免費午餐”而沾沾自喜，殊不知自己更大的權益早已被剝奪殆盡。

　　更有甚者，部分地區物業管理法制不健全，物業不能充分發揮作用，業主們當家作主意識倒是很強，把小區化整為零，逐幢樓成立業主委員會，三四十戶業主聘請兩退休老人看門兼打掃衛生，就算有了物業管理......。

　　由維新變法演化到義和團，由慈禧太后換成了袁世凱。物業管理從專制走向共和的時代有一個非常不恰當但又非常生動的對號入座:業委會是維新派，業主是義和團，開發商是慈禧，物業公司是袁世凱。機制沒有確立，目標沒有統一，共和就是假共和，專制還是真專制。

　　當“共和”成為可能

　　近年來，有一些特殊的跡象越來越為我們關注:

　　20**年10月國務院法制辦面向社會公開征集對《物業管理條例》的意見，以及近期國務院初步審議原則上通過《物業管理條例》，盡管這個尚未最后有定論的法典仍面臨諸多爭議，但這依然意味著國家范圍內的物業管理立法邁出了可喜的重要一步。

　　物業管理企業日漸成熟:為數眾多的高資質物業管理公司為自身的生存與發展謀求的“獨立戰爭”，已經在一部分地區、一部分企業當中取得了階段性勝利，一批擁有現代企業制度和決策理性的物業管理企業走上前臺，領航物業管理民營化潮流。

　　業主權利意識的覺醒日新月異，伴隨著一浪接一浪的針對某些開發商和物業管理公司的維權行為，--有時甚至是過激的維權行為，而由此引發的“保安打人”事故則愈發證明:極權專制的物業管理已經沒有市場。

　　更多的開發商在開發樓盤時，由最初的“偶像型”物業管理向務實的物業管理轉型，例如:近來就有某家青島房地產商，在小區樓盤全部銷售完畢后，聘請一家國家一級資質物業管理企業作顧問，以要求物業管理提供實實在在的放心服務，這應屬物業管理“開明專制”的轉型。

　　......

　　由私人利益結合而成的公意是政府產生的基礎，洛克說:“人們結合為國家并將自己置于政府的管理下的首要目標是保護他們的財產。”他這里的“財產”是泛指“生命、自由與房地產”④，從這里我們可以領會到，由業主利益結合而成的社區公益是社區物業管理機構產生的基礎，當“房屋”由“公家”轉為“私人擁有”的形式時，物業管理的存在不僅是必需的而且是迫切的。在一個社區當中，物業管理的責任單位比政府更直接地影響到民眾的生活利益，物業管理處與業主的權利與責任關系，不僅僅是一種經濟關系，并上升到一種人與人、人與社會的政治關系。當政府淪為暴政，人們就會從政府手中收回原屬于他們的權力。傳統的專制型的物業管理在今天面臨著同樣的責詰。

　　走向共和:路還很長

　　專制與共和的分際，有時也許很短，建立一個相應的程序、機制和“約法”，共和就有了曙光；但是有時卻也會很長，因為人的意識改變，思維方式的轉變，確實是一個非常艱難的過程:

　　物業管理的民權，意味著不僅要伸張業主的權利，在社區事務的處理上提倡陽光法則，還意味著同時尊重物業管理每一個從業員工的人格尊嚴和權利，從而使參與到社區的每一個人受益。

　　物業管理的民生，意味著不僅要讓業主們享受到真正的“保值”的實惠，還要重新在勞動市場上界定出個人應當為社會所作出的貢獻，以保障物業管理服務人員的最低生活條件。

　　物業管理的民富，意味著要從總體上評估和運用社區的相關資源，避免資源的零散分割，對公共資源予以優化配置，這也許需要從深層次變革物業管理費用的估價方式，采取適當的激勵機制保證社區管理者“將蛋糕做大”，并且要避免任何權力機構將社區的收益通過不正當方式攫取。

　　物業管理的民主，意味著業主的成熟以發現自己的尊嚴開始，而終于尊重別人的尊嚴。在業主的權益受到侵犯和忽視的地方，業主的地位需要鞏固；而在部分業主占有特權的時候，能夠有效地加以遏制和約束。

　　物業管理的自由，意味著社區中的人們在越來越大的規模上和平相處，從而最大限度地削弱了物業管理者作為一個“干預者”的效果，人們的生活也愈來愈自足、有益、和諧。

　　共和的物業管理絕非一蹴而就的，它需要一整套的社區機構推舉規則、聽證會制度、代議體制以及司法仲裁程序的建立和效率提升，甚至會牽涉到稅制改革和社會勞動保障的大規模介入，同時還伴隨著物業管理公司的專業化突變，物業管理職業經理的批量產生。可想而知，要這些條件同時達成，還需要怎樣的艱難努力?!作為一家物業管理企業，誰能夠最為認真地代表業主利益，他就會在未來的市場競爭中生存下去；誰能夠首先注意到去代表物業管理的員工利益，他就會在市場競爭中成熟、壯大起來。

　　天下為公，還政于民，革命尚未成功，同仁仍須努力。

　　二○○三年六月六日

　　注:①摘自《國家與市民社會》，鄧正來編

　　②摘改自《日本天皇的陰謀》，戴維?貝爾加米尼著

　　③④摘改自《政治哲學史》，列奧?施特勞斯等編

篇2：物業管理企業業跨區域經營發展趨勢展望

　　物業管理企業業跨區域經營發展趨勢展望

　　一、跨區域經營發展問題的提出

　　我國的物業管理經過20多年的發展，目前已經進入了快速發展的新時期，全國物業管理企業近3萬家，從業人員200余萬人，物業管理面積逾20億平方米。這一新興行業巨大的社會效益、經濟效益和環境效益日趨顯著。九屆全國人大四次會議通過的《中華人民共和國國民經濟發展第十個五年計劃綱要》中，明確提出了“規范發展物業管理業”，指明了物業管理的發展方向。我國加入世貿組織，又為物業管理提供了新的發展機遇。物業管理區域化管理、市場化經營、集團化發展、法制化運作的道路，成為21世紀我國物業管理發展的趨勢。

　　規模化、專業化管理將迅速取代零散、原始的管理模式，成為物業管理的發展方向；市場化經營、尤其是國內外知名品牌加入競爭，將打破地方保護主義、本位主義的壟斷，成為承攬物業管理項目的主流；集團化發展將結束小兵團分散作戰的局面，一批實力雄厚、人才集中、專業技術力量強、一業為主、多種經營、具有市場競爭力的物業管理企業集團將成為物業管理行業的主體；法制化運作，將推進物業管理行業走上規范化發展的軌道；科技化變革將是大勢所趨，大量高新科技的智能化物業使傳統的管理、服務、經營面臨新的機遇。

　　從全國各地區的發展水平和知名物業管理品牌的現狀來看，總體上是物業管理覆蓋面仍然相對較小，發展不平衡，經濟發達地區與經濟落后地區差距較大，這反過來又說明物業管理市場潛力巨大。

　　當前，以深圳為代表的華南地區和以上海為代表的華東地區，已經步入了市場化、專業化和規模化發展的軌道，其目標是尋求更大的發展空間，無論在經營、人才儲備還是在發展模式上都領先東北等地區十年以上，而其他地區所面臨的則是尋求生存空間的問題。據調查，到20**年底，深圳物業管理覆蓋率達95%以上，物業管理滲透到傳統物業管理項目（小區、大廈、工業區）以外的學校、醫院、營房、機關、賓館、車站、碼頭、公園、農村等各個領域，形成了一大批知名品牌物業管理企業，其中有40多家企業分別在全國大中城市接管物業達3000多萬平方米，像中海、金地、萬科等企業管理規模均在500萬平方米以上，其中中海達到1300萬平方米；上海物業管理覆蓋率達80%以上，如上房物業管理公司規模達到1000萬平方米，在上海1700余家企業中名列前茅，物業管理從經營理念、體制、運作到效益更為精細、理智和成熟；以北京為代表的華北地區物業管理覆蓋率達35%，北京天虹集團管理規模達到500萬平方米以上，青島和濟南分別為25%和22%；以武漢、長沙為代表的華中地區物業管理覆蓋率則相對偏低，分別為6%主5%，而南昌只有1%；西南地區以重慶、成都、昆明、貴陽為代表，因西部大開發帶來的機遇，近年來發展迅速，物業管理覆蓋率分別達30%、41%、25%和15%。西北地區發展相對滯后，除西安物業管理覆蓋率超出10%以外，其他省市區最多不到2%；東北地區主要集中與大城市和沿海城市，大連物業管理覆蓋率為31%，沈陽為19%，長春為15%，哈爾濱為17%。其中大連萬達集團、大連機關新型集團、長春房地集團和哈爾濱住宅新區物業管理總公司管理面積均在100萬平方米以上。

　　從以上情況可以看出，物業管理的發展空間和潛力巨大。物業管理行業實施跨區域經營是行業發展的大勢所趨，是物業管理企業實行規模化經營、市場化運作、集團化發展的必然要求。

　　二、跨區域經營發展的優勢分析

　　1、跨區域經營發展有利于企業提高素質，樹立品牌，全面促進企業升級

　　國家建設部1999年261號文件《物業管理企業資質管理試行辦法》中明確規定了一級、二級、三級資質及臨時資質企業的達標條件，并只允許一級資質企業實施跨區域管理，限定二級資質企業跨區域管理面積不得超過30萬平方米，而三級資質與臨時企業則不能實施跨區域管理。因此，這無疑給獲得一、二級資質的企業發放了通向全國物業管理的“通行證”，為知名品牌物業管理品牌的樹立奠定了堅實的基礎。目前，萬達集團物業管理正在努力通過獲得一、二級資質來塑造萬達物業品牌形象，形成物業管理行業“強進更強”的格局。

　　2、跨區域經營發展有利于集中企業的優勢，提高物業管理服務的整體水平

　　我國的物業管理已經進入了快速發展時期，隨著物業管理市場的形成，企業間的競爭將日趨激烈，競爭的焦點突出表現為管理水平與服務質量。實施跨區域經營要求企業必須首先提高管理水平，改進服務質量，這必然要求企業成為能夠代表行業發展方向的骨干企業，在走向跨區域經營的過程中，使企業的管理水平和服務質量實現優勢互補。

　　3、跨區域經營發展有利于改變物業管理企業經營規模小，經濟效益差的局面，實現規模效益

　　目前，由于不少物業管理企業普遍存在管理規模小，規模效益差的問題，使之不得不依靠主管部門或開發企業來維持生存。而走區域化、市場化、集團化發展的道路，不僅企業規模大，而且人才、資金集中，技術力量雄厚，往往可以通過其整體實力，在市場上獲得更多的份額，進而改變單獨物業管理企業僅管少數物業項目的狀況，實現規模效益。

　　4、跨區域經營發展有利于發揮人才優勢，改變人才、技術分散的格局

　　跨區域經營發展要求企業對人力資源進行重新的組織與調整，將分散的人才資源實行優化組合，集中企業人才優勢，使人才形成最佳結合。

　　5、跨區域經營發展有利于拓展經營領域，實現企業發展的良性循環

　　實行跨區域經營發展，企業可以集中資金、人才、技術力量等優勢，在重點搞好物業管理服務的同時，企業可以根據自身的優勢，擴大經營范圍，開展多種經營，組建若干分公司等經濟實體，壯大企業的經濟實力，彌補物業管理服務收費的不足，進而實現企業發展的良性循環。

　　總的說來，跨區域經營發展有助于企業走集團化發展道路，發揮企業的群體優勢，優化產業結構，克服目前物業管理企業經營規模小，經濟效益差，發展后勁不足的問題，實現規模經濟，提高整體經濟效益，增強企業市場競爭力，提高物業管理服務水平，促進物業管理行業的發展。

　　三、跨區域經營發展須注意的幾個問題

　　1、“初始規模不經濟”問題

　　必須看到：在占領內地市場的初始階段是相當困難的，例如水土不服、管理鏈拉長，導致管理成本增加（電信、差旅、補貼、住房等費用的增加），管理效率不高，新建分支機構前期投入較大，工資差異，同工不同酬矛盾等等。另外，內地不少地區管理法規相對不完善，消費者接受物業管理意識較差，收費標準低，因此管理中矛盾多、風險大，管理得不好，就會損害企業品牌形象等等。這一系列問題都將困擾每一個進軍內地的物業管理企業，也正是由于這些，在進軍內地市場的初始階段，原母體企業資源很難共享，或共享度不高，投入多而產出少，很難因規模的擴大而取得較好的經濟效益。相反，所表現出的往往是“初始規模不經濟”。特別是一些承諾“帶資承接”、“虧損管理”的項目，更是不堪重負。因此，每一個進軍內地的物業管理企業都必須要有足夠的認識和思想準備，要摒棄“立竿見影”的急功近利念頭，真正把第一步走穩、走實。

　　2、“規模效益”與“經驗曲線”問題

　　規模效益一般是指一個企業在超出盈虧平衡點后，其生產規模越大越經濟，效益也越好，規模經濟絕對不能等同于簡單擴大再生產，即規模擴大以后利潤總額按算術級數等比遞增。

　　規模經濟的根本原因在于：由于企業原有資源的共享，隨著規模的擴大，產量的提高，分攤到每個產品上的固定成本相對減少，導致總體成本下降，從而取得經濟效益。因此，對于物業管理企業來說，擴大管理面積能否取得更好的經濟效益，關鍵應該看投入產出率與資源共享度。它同時提醒我們：規模效益是資源的充分共享而決非人員、機構等簡單增加。

　　那么什么是經驗曲線呢？經驗曲線是指當某一產品的累計生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。經驗曲線的根本原因在于勞動效率的提高，工藝的改進和產品的改善，亦即由于企業在管理上取得了明顯的效果，促使產品單位成本下降。如果管理不善，不能有效地激勵員工并保持合理的定員，成本還有可能回升。因此，經驗曲線告訴我們一個簡單而深刻的道理：管理出效益。這是每一個跨區域經營的物業管理企業必須注意的問題。

　　3、“地域文化差異”問題

　　時下，實行跨區域經營管理的物業管理企業日益增多。然而，物業管理的對象是房地產這一不動產，溝通的對象是具有不同文化差異或背景的人，每個城市、每個地區及那里的人們，都有自己不同的地域風格和文化，因此，必須要充分重視這種“地域文化差異”現象。

　　物業管理的“地域文化差異”分為三個方面：一是自然條件的差異，二是經濟發展水平的差異，三是文化的差異。這三方面對物業管理的影響不盡相同。自然環境的差異會由于科技的發展而逐步縮小；而經濟規律的重復性也能讓人對未來的發展有一定的預見；但文化差異就不同了，文化是一個城市存在的方式，一種價值觀念。形象地說，社區就好象是城市的一個個細胞，應被整個城市的氣氛所籠罩。因此，人文生態與自然生態同等重要。人文生態包括人與自然的關系、人與人的關系及人與文化的關系，這些關系在處理上必須結合當地實際。比如綠地私有化可以很好地解決人于自然的關系，不同特點的社區文化可以解決人與人的關系、人與文化的關系等。作為跨區域經營發展的物業管理企業，要想使其管理模式實現真正意義上的成功移植，就必須對當地的文化充分了解，注重人文生態的研究。

　　同時，對于當地市場的經濟基礎、政府支持程度、業主物業管理消費意識等問題，也必須做到心中有數。也就是說，跨區域經營發展，應首先建立在對目標市場的全面客觀分析、準確定位、正確把握的基礎之上。

　　4、“本地化”與“特色化”問題

　　雖然規模化的過程是“本地化”的過程，但作為外地物業管理企業來說，堅持標準、保持品牌特色仍然至關重要。因為正是由于你的品牌、你的管理標準，才取得了寶貴的市場份額。優秀企業的共同特點是在經營實踐中形成了統一的品牌、統一的經營發展方向和理念，它是企業在生產經營過程中形成的共同價值觀、目標、文化、個性的統一體，它是強化企業凝聚力的重要手段之一，更是企業傳播形象形成良好口碑的重要載體。如果你丟掉了它，降低了管理標準，那你就形同本地企業一樣失去了你的優勢。如果你在“同化”中“退化”，那么，在如今雙向選擇的市場競爭中，你就將被淘汰出局，要不就是本地企業超過你、取代你，要不就是被另一家外地企業所取代。因此，作為跨區域經營的物業管理企業，應始終牢記的一條宗旨即是：“沒有特色不開店。”

　　5、企業“人力資源儲備”問題

　　當企業實施跨區域經營管理的時候，必須擁有持續升級的人力資源儲備，這個道理就像計算機升級一樣，需要有更多的軟件，如果企業在沒有完成人力資源革命的時候就選擇擴張戰略，就會常常顯得底氣不足。結果是匆匆忙忙地在市場上招聘人才，雖然在某種程度上也許能解一時的燃眉之急，但絕對解決不了實質性、深層次的問題。同時，往往由于企業缺乏對人才的培訓或招聘人員與企業磨合的時間太短，新來人員不能充分了解企業的經營方向、理念、制度、文化等背景，在工作中極易造成“無意違規”現象。或者由于文化背景的差異，導致不協調而產生實際工作中的“雙重指揮系統”現象。

　　四、跨區域經營發展的趨勢與對策

　　展望物業管理跨區域經營發展的趨勢與對策，我認為有五個方面：市場化運作、品牌化開拓、專業化經營、規模化發展、數字化變革。現結合萬達集團物業管理跨區域發展進行說明。

　　1、市場化運作

　　物業管理市場化運作是適應市場經濟發展的必然要求，也是行業進步的催化劑。其實質在于獲得物業的管理與經營權，以增加企業的核心競爭力。即把競爭機制引進物業管理行業，將企業推向市場。實行物業管理企業的聘任制，通過公開、公平的競爭，使產權人、使用人有權通過招投標方式選聘物業管理企業。作為在短期內要成為國際知名企業的萬達集團，應該建立起非常規范的市場化運作機制，使物業管理從附屬于房地產的依賴性中走出來，強化物業管理這一專業品牌的個性，培養其走向市場的競爭能力，為萬達集團品牌與國際接軌創造必要的條件。當然，市場化機制的建立與運作是一個循序漸進的過程。在起步階段，可采取“一國兩制”的方式，即對新立項后成立的物業公司，在前期開發、運作過程中（一般是兩年），可以先掛靠房地產公司進行管理，而正式運作兩年后，應實行脫鉤，獨立核算，自負盈虧，逐步度過初始階段，向市場化的高級階段健康發展，成熟一個，發展一個，為實現物業管理集團化發展目標奠定堅實的基礎。

　　2、品牌化開拓

　　樹立品牌，運用品牌拓展戰略來擴大市場份額，是新世紀物業管理行業發展的一大亮點。

　　從深圳來看，萬科、中海等國內知名物業管理品牌近幾年走南闖北，成功登陸分布在全國30多個城市的物業管理市場，足以證明品牌化開拓模式獲得了成功。隨著市場化進程的加快，品牌將成為物業管理開拓市場的利器。當前，堅持萬達品牌拓展的一致性，是品牌擴張的前提。

　　萬達品牌是在長期的經營管理實踐中形成的，是萬達集團的信譽、產品、服務質量、獨特的經營管理模式和文化個性的綜合體。萬達品牌是一個整體的概念，即指萬達集團整體開發和整體營銷的概念。萬達地產的設計規劃上“以人為本”、“崇尚科技”、“尊重自然”，萬達物業從以往單一的設備維修及保安保潔等基本功能的執行者，演變成住宅文化的倡導者、綜合環境的營造者、功能服務的維護者和生活信息的溝通者。由于地產品牌與物業品牌的“強強鏈接”，使萬達集團開發的項目真正成為獨具自己品牌特色的、凝聚著文化內涵和生命力的時尚精品。

　　3、專業化經營

　　開辟經營的新天地是品牌化擴張的重要保障。物業公司實地專業化經營是物業管理發展的必然趨勢，是專業市場細分化的必然結果，是適應企業規模膨脹的必然要求。在經營上要堅持“三個原則”，一是“擇利而為，抓大放小”原則，決不盲目上項目，要保證社會效益和經濟效益必居其一；二是“主業與副業互動發展，副業配合主業走”的原則。以主業物業管理謀求最大的社會效益，以副業配套產業謀求最佳的經濟效益，使“主業更強，副業更富”。

　　在目前已開辦項目的基礎上，加大經營公司力度，提供清洗、家政、電梯維護、工程維修、園林綠化、房產中介、旅游等項目；三是“業主因受益而高興，物業公司因獲利而滿意”的“雙贏”原則，園區、大廈的潛在市場資源豐富，商機無限，從入住裝修到提高生活質量、追求時尚消費，其發展空間“大有可為”。

　　4、規模化發展

　　從經濟的角度來說，適度的經濟規模，才能最大限度地創造經濟效益。盡管物業管理已超過20年的歷程，但大多數企業仍然規模偏小、人才分散、難以創造規模效益，發展后勁嚴重不足。改變物業管理這種小兵團作戰的局面，促進物業管理企業走集團化發展之路，向規模發展要經濟效益，必將是新世紀物業管理企業發展的大趨勢。在規模化發展的推進中，企業的一項最主要的任務即是依托原母體企業建立進軍外地市場的“橋頭堡”，作為品牌輸出的源頭及人才培養的基地。以萬達集團物業管理跨區域發展來說，萬達物業以大連為根基，建立萬達物業的人才培訓中心，成為培養物業管理人才、積累物業管理經驗的“大本營”，為集團的品牌化擴張和規模化經營作好人力資源的儲備。同時，以大連為中心，穩步向外推進，對萬達集團其它地區的物業管理企業的發展起到了“典型引路”及“向外輻射”的作用。

　　5、數字化變革

　　21世紀，人類居住進入了“數字化家園”的第四次革命。“數字化家園”賦予物業管理一個全新的網絡化管理概念，網絡管理的內涵十分豐富，它決非互連網、寬帶網的簡單使用，而是以智能化、網絡化管理為核心，以智能化信息系統開發為重點，通過網絡來提供更多、更新的服務，以滿足新時代業主不斷變化的需要。萬達集團王健林董事長在中國北京高新技術產業國際周上，曾以《迎接人類居住史上的第四次革命》為題，全面描繪了“數字化家園”的宏偉藍圖。作為“以人為本”和“可持續發展”的文明居住理念在更高層次上的體現，“數字化家園”不僅給中國的住宅來帶來了一場全新的革命，也給以延續房地產生命力為已任的物業管理帶來了前所未有的挑戰，為中國的物業管理企業在經營管理觀念、服務職能及人才培養模式的嬗變上，提供了變革與發展的大好機遇。

　　因此，物業管理企業必須適應數碼時代物業的管理要求，轉變經營管理觀念，由簡單維護型、勞動密集型向技術維護型、知識密集型轉變。只有這樣，才能保證物業管理的水平與房地產開發建設中的科技進步同步。可以預見，面對現代化的物業管理企業，一個仍然停留在傳統管理技術、管理方式的物業管理行業，不可能適應現代化物業管理的要求，物業管理行業必須面對挑戰，提高物業管理的技術含量。“數字化家園”的革命，為物業管理企業服務職能的嬗變提供了新的平臺，網絡化、智能化管理服務已經成為當前和今后的一個時期物業管理企業競爭制勝的關鍵籌碼。

　　總之，通過市場化、專業化、規模化經營，為萬達集團的物業管理發展開創先河，也為萬達集團向國際化邁進，在不久的將來成為國際上的知名品牌奠定了堅實的基礎。

篇3：以開發商視角看物業管理企業的發展趨勢

　　以開發商視角看物業管理企業的發展趨勢

　　物業管理作為一個新興行業，正被越來越多的開發商所重視；它不僅是房產項目開發售后服務的重要環節，也逐漸成為房產營銷的主要賣點之一，因此，從開發商的角度談物業管理發展就顯得十分必要。

　　一、21世紀物業管理必須倡導康居生活新概念

　　新世紀里，不僅國家的經濟、政治、文化都將快速地進步，而且人們的生活水平也將迅速提高，這必然帶動人們生活質量標準的急速上升。在安居這一重要問題上，人們的居住理念再也不會停留在過去“分得開、住得下”這一層次。一個完整的物業不僅僅具有固定居信場所功能，同時也是學習和娛樂場所，同時也對小區的文化品位提出了更高的要求，這也是歷史發展的必然趨勢。我們的物業管理，必須及時適應這一變化要求，這樣才不致于因落伍而遭淘汰。

　　1、21世紀的人們對居住環境的要求大大提高

　　隨著物質生活的不斷改善，人們精神方面的需要將越來越強烈。現代家居生活已突破了以往“躲進小樓成一統”的室內封閉生活概念，而是追求進一步擴展生活空間，將自已的居家生活與小區環境乃至整個大自然融為一體。在不久前南京市所作的一項調查中，82%以上的人把公共綠地作為公共設施建設的四項需求要素之首，充分反映了當今市民強烈的環境意識。目前的南京房地產市場已出現了“生態化”概念和“全生命周期綠色環保”住宅，并受到了市民的普遍關注。

　　誠然，新形勢下的物業管理必須關注市民的這一需要，力爭通過自身的努力，讓小區內的居民都能盡情享受到陽光、空氣和綠色大自然的撫慰，使其在喧囂的城市里體驗到一份回歸大自然的愜意。

　　2、21世紀的人們對居住文化、藝術的要求將越發強烈

　　不久前日本的一個學者出了一本書，他用了這樣一個題目“20世紀企業的最后一張王牌--CIS”，不管這一說法能否被人接受，但企業和社會對企業形象的重視已是不爭的事實。

　　在過去很長一段時期內，技術和藝術被日漸分開，直到英國文藝復興時期才又提出藝術和技術融合的問題。實際上，亞里士多德曾經指出，藝術是存在于制造中的，藝術應當在我們每個人的生活中。目前，我們已經把住宅建設和小區管理提高到了一個非常藝術化的程度，通過環境整合藝術，真正使藝術直接介入到技術應用中。實踐表明，藝術在建筑中的合理運用確實能起到畫龍點晴的作用，并體現尚住宅的要求。我們對每個小區都進行了CIS設計，小區內的建筑符號、雕塑小品，甚至信紙信封、手提袋、垃圾箱均經過精心設計，小區有自已的會所，有們喜愛的文化體育活動。開發商開發的樓盤是否暢銷，與小區內濃郁的藝術氛圍和深厚的文化底蘊有十分重要的關系。營造社區評論經將是物業公司的一項重要工作內容，物業管理打“文化牌”、“藝術牌”，這是競爭中的必然選擇。

　　3、21世紀的們對居住的舒適度要求更高

　　這里所說的“舒適度”內容很寬泛，除了前面已經提到的環境文化的高品質給小區居民提供相應的舒適外，還要求住宅的科技含量高，管理高效，健身、娛樂、休閑等配套設施完善，服務及時等等。總之，人們期望21世紀的居所能最大程度地滿足自已對舒適度和自我實現的需求。

　　因此，在房地產開發過程中，就要考慮到今后的物業管理能夠實現最優化，避免因建、管脫節而給物業管理造成障礙。我們的物業公司，也應盡量地適應這些變化，并在變化中尋求生存和發展。

　　二、21世紀的物業管理必須建立“網絡管理大平臺”

　　傳統的物業管理，由于技術含量不高，只能是一個勞動密集型的行業。面對現代科技的迅猛發展，以樓宇智能化、寬帶社區網絡為代表的高新技術在現代建筑中的廣泛運用，物業管理行業賴以生存和發展的各種物業“硬件”發生了前所未有的變化。如何適應這一發展潮流，并實現物業管理行業的科技轉型，是擺在所有業內人士面前的一道“難題”，有效破譯這一“難題”的“密碼”便是建立“網絡大平臺”，實現網絡管理現代化。

　　1、一個居住區就是一個小社會，實現各社會成員之間的協調運轉，必須借助網絡化手段

　　住宅是一個產品群，不是單一的產品，它包含了環境、配套和日常生活的方方面面。物業管理要做好對這個產品群的服務，必須遵循一定的規律。建立小區物業管理的“大平臺”，讓不同文化背景、不同層次的人們都在“大平臺”管理下和諧地工作、生活，物業公司也需要利用這個“平臺”，把大家聯系起來，實現人與人之間的交流、溝通、理解，使物業服務人性化。

　　2、網絡化管理可以提高物業管理的附加值

　　網絡化社區突破了所有的門坎，可以實現與每一位住戶的“零距離”溝通。物業公司通過網上發布通知，組織社區的投訴、報修、費用帳單速遞與催交等等，物業管理可以深入地面向每個家庭提供更具個性化的服務，同時也可根據小區居民的特點開展豐富多彩的社區活動，營造小區特有的文化氛圍。高附加值的服務必須獲得高附加值的回報，物業管理公司在提升服務檔次的同時，也可以相應提高物業管理價格。

　　3、網絡化管理是滿足居民對服務高效化及時化需要的有效手段

　　網絡化管理是將在一定地域范圍內多個具有相同或不同功能的的建筑物（主要是住宅小區）按照統籌的方法對其功能進行智能化，實現資源共享和統一管理，在提供安全、舒適、方便、節能、可持續發展的生活環境的同時，便于管理和控制。通過研究開發一種集小區安保、交通管理、收費和各種服務管理于一體的信息大平臺，提高物業管理的水平和效率。

　　三、21世紀的物業管理企業發展要走專業化、規模化并舉的道路

　　根據國外物業管理企業發展的歷程。物業管理行業將走向專業化道路，即物業管理公司僅僅是一個管理機構，其他如清潔、綠化、設備維護均由專業化公司去實施，中國物業管理也正向著這一趨勢發展。　　可以預測，在21世紀，一個成功的物業企業更趨向虛擬化，物業公司的理想狀態就如同一個網絡中樞，或者更形象一點，就是個總協調官或一個樂隊的總指揮，能夠把社會上方方面面的資源、各種各樣的服務整合起來，形成和諧共同體，更好地為客戶服務。

　　當然，物業公司要想在激烈的競爭中形成自已的核心競爭能力，需要有規模化的經營作為堅強后盾。大家都知道，物業管理被政府確定為微利行業，形不成規模化經營，就不可能贏得可觀的利潤，而沒有經濟作基礎，一切都將會是空談。因此，在這個新的世紀里，物業公司一定要兼并重組之路，擴大企業的規模和托管的物業面積，形成規模經營。　　物業管理在21世紀充滿了新的生活力，但是又任重而道遠。因為，隨著中國加入WTO進程的加快，我國房地產業的競爭將越來越激烈，作為一個服務貿易型企業，房地產業的競爭最終是靠服務來支撐的，物業的價值也將通過服務來體現，優質的服務可以提高物業的附加值。