物業(yè)管理企業(yè)改制與持續(xù)發(fā)展
建立現(xiàn)代企業(yè)制度是我國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)所面臨的重大體制改革的課題。物業(yè)管理企業(yè)作為原來國有企業(yè)的一部分，也同樣受到傳統(tǒng)體制的影響，不少的物業(yè)管理企業(yè)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，經(jīng)營機制不活，管理水平落后，服務(wù)意識不強，創(chuàng)新觀念滯后，企業(yè)經(jīng)營虧損，有的甚至沒有經(jīng)濟上的獨立自主權(quán)和決策權(quán)，比較嚴(yán)重地制約了企業(yè)走向市場和在市場上求生存、求發(fā)展，不僅阻礙了物業(yè)管理市場地健康發(fā)展，也影響了物業(yè)管理市場化地發(fā)展進(jìn)程。
根據(jù)黨的十五大提出”競爭性、服務(wù)性企業(yè)，國退民進(jìn)，有所為，有所不為”的國有中小企業(yè)改革的思路和建設(shè)部房地產(chǎn)業(yè)司司長謝家瑾指出:“物業(yè)管理己經(jīng)形成一個相對獨立的行業(yè)，逐步實行物業(yè)管理企業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)脫鉤，獨立進(jìn)入市場，實施專業(yè)化經(jīng)營將是大勢所趨。”的發(fā)展方向。
一、物業(yè)管理企業(yè)轉(zhuǎn)制的實踐
由于我國物業(yè)管理行業(yè)的企業(yè)化起步較晚且不夠成熟，相應(yīng)的法規(guī)也滯后。傳統(tǒng)意義上的房管所管理已經(jīng)不適應(yīng)市場化、規(guī)模化、專業(yè)化發(fā)展的方向。如何面對WTO、面對21世紀(jì)飛速發(fā)展變化的時代需要，這就迫使眾多的物業(yè)管理企業(yè)不斷從服務(wù)意識、服務(wù)理念、管理手段的創(chuàng)新，從可持續(xù)發(fā)展角度出發(fā)產(chǎn)生新的物業(yè)管理和服務(wù)模式。積極探索公有制多樣化實現(xiàn)形式，大膽利用股份制公司、有限責(zé)任公司等多種機制、多種形式，加快發(fā)展股份制經(jīng)濟。在過去的幾年實踐中，不少物業(yè)管理企業(yè)的改制(轉(zhuǎn)制)已經(jīng)出現(xiàn)了三種主要形式，即職工所有制、經(jīng)營者持大股(管理層所有制)和外部技資者所有制。從它們的表現(xiàn)形式上來看職工所有制形式由于股權(quán)分散，沒有解決好剩余控制權(quán)的分配等問題，造成“人人有股，無人負(fù)責(zé)”的狀態(tài)。以迫使企業(yè)開始推行以經(jīng)營者群體持股或“經(jīng)營者持大股”為特點的“二次改制”。
按照有關(guān)“抓大放小，有所為，有所不為”的企業(yè)改制要求，積極探索建立真正的以資產(chǎn)為紐帶的由法人、自然人多元投資的有限責(zé)任公司，明晰企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，明確各股東的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，強化物業(yè)管理企業(yè)在市場上的獨立決策和運作的能力，建立和健全物業(yè)管理企業(yè)所具備市場準(zhǔn)入的基本條件。
(一)同心協(xié)力，提高認(rèn)識，走企業(yè)改制道路。
觀念更新是深化物業(yè)公司體制改革的基礎(chǔ)。民營化改制的根本是員工從“國企”身份向“民企”身份的轉(zhuǎn)變，從單位人向社會人的轉(zhuǎn)變，是員工向既是企業(yè)的勞動者又是企業(yè)的投資者轉(zhuǎn)變的過程，通過對海爾集團發(fā)展的斜坡球體論中“不進(jìn)則退”的理論學(xué)習(xí)，啟發(fā)職工認(rèn)清改革的形勢和必然性，提高職工對企業(yè)改制的認(rèn)識，樹立靠競爭求生存、求發(fā)展的新的思想理念。按照市府《關(guān)于進(jìn)一步推行國有資本從小企業(yè)中退出的若干意見》的精神，學(xué)習(xí)上海國有企業(yè)率先改革單位的經(jīng)驗。在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)關(guān)系上落實“國退民進(jìn)”漸進(jìn)式的三步曲，上海儀房物業(yè)有限公司從1998年至2000年連續(xù)三年國有資本分步從企業(yè)資本中退出。經(jīng)過企業(yè)改制申請、上級審批立項、資產(chǎn)評估確認(rèn)、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓交割等規(guī)定程序，實現(xiàn)國有資本在資產(chǎn)評估、保值增值的基礎(chǔ)上，從企業(yè)中逐步退出，直至建立有多元投資的有限責(zé)任公司。建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的市場經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)運行機制。
第一階段(1998年)是從純國有企業(yè)向改制企業(yè)發(fā)展時期，采用企業(yè)員工持股所有制形式;第二階段(1999年)公司推行“經(jīng)營者群體持股”和經(jīng)營者持大股為特點的改制，國有退出的股份向經(jīng)營者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群傾斜，使企業(yè)職工和經(jīng)營者達(dá)到控股比例在54%以上，激活了機制。公司每年的經(jīng)濟效益都有15%以上的增長;第三階段(2000年)公司進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)完成國退民進(jìn)，企業(yè)全民營的改制，并從外部吸納企業(yè)作為股東，引入了優(yōu)秀的企業(yè)資產(chǎn)股份和社會資深人士，轉(zhuǎn)讓了部份的股權(quán)，進(jìn)一步拓展了企業(yè)的思路、拓寬了視野，提高了管理水平、提升了管理理念，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入了強大的動力，使企業(yè)真正成為充滿活力、了解市場、明確定位、經(jīng)營有方向的多元投資型有限公司。
企業(yè)的順利改制得益于十五大精神的正確引導(dǎo)，更得益于內(nèi)部堅強的骨干核心及黨員干部群體和具有敬業(yè)精神的基層員工的同心協(xié)力的團隊作風(fēng)。企業(yè)改制征詢表以員工的全票通過，為改制的成功奠定了扎實的群眾基礎(chǔ)。企業(yè)完成改制后，公司黨政工團著重企業(yè)文化的培植、團隊精神的培養(yǎng)、公司上下情感的交流來強化了團隊作戰(zhàn)精神，增強了企業(yè)凝聚力。
(二)明確重點，優(yōu)化服務(wù)，創(chuàng)新管理業(yè)績。
通過改制，激活機制，公司基本形成了優(yōu)勝劣汰、競爭上崗的用工機制。公司領(lǐng)導(dǎo)努力學(xué)習(xí)，積極實踐“***”思想與時俱進(jìn)，適時提出了“一個中心、二個理念、三退三進(jìn)、四個戰(zhàn)略”的工作方向和重點，同時又強調(diào)管理創(chuàng)新的服務(wù)理念。一個中心:即以I S 09002質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)作為公司一切工作的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn):二個理念:即強調(diào)經(jīng)濟、效益領(lǐng)先的經(jīng)營理念，又強調(diào)管理創(chuàng)新的服務(wù)理念:創(chuàng)導(dǎo)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上實行國退民進(jìn)氣管業(yè)結(jié)構(gòu)上實施差退優(yōu)進(jìn)、人員結(jié)構(gòu)上推行老退新進(jìn)的“三退三進(jìn)”工作思路:實施低成本、高標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模化、專業(yè)化的成本優(yōu)先戰(zhàn)略，管理、服務(wù)、效益創(chuàng)新的標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚及人才優(yōu)勢的四個戰(zhàn)略步驟。
由于參與投資與決策，公司利益與員工個人利益更為密切，大大增加了員工的工作積極性。個人行為與企業(yè)命運息息相關(guān)，兩者相結(jié)合的利益機制激發(fā)了職員的責(zé)任感、積極性和創(chuàng)造力。轉(zhuǎn)制后，公司內(nèi)部“以人為本、為民服務(wù)”的觀念在強化，工作方法從被動性開始向主動性轉(zhuǎn)化，舊式物業(yè)管理的生存型開始向新穎物業(yè)管理的拓展型轉(zhuǎn)化，員工的工作積極性空前高漲。企業(yè)改制三年來，經(jīng)營收入提高34%，利潤增加了30%，管理面積擴大了近30%。這些直觀的數(shù)據(jù)從一個側(cè)面反映了企業(yè)改制的成果，說明改制的內(nèi)涵和外延的效應(yīng)正不斷向新的高度和寬度延伸。
同時公司先后榮獲三屆上海市文明單位榮譽稱號:二次獲得上海市重點工程實事立功競賽優(yōu)秀集體:八次獲得上海市工業(yè)系統(tǒng)物業(yè)管理立功競賽優(yōu)秀集體:上海市房地產(chǎn)行業(yè)徐虎式標(biāo)兵稱號和市物業(yè)管理全行業(yè)服務(wù)達(dá)標(biāo)優(yōu)秀窗口單位及一批國優(yōu)、市優(yōu)物業(yè)管理小區(qū)和市文明小區(qū)等一系列榮譽稱號。公司在首批獲得上海市優(yōu)秀物業(yè)管理企業(yè)和物業(yè)管理二級企業(yè)資質(zhì)的基礎(chǔ)上，向科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化深層次發(fā)展，又通過了IS09002質(zhì)量認(rèn)證體系的評審、復(fù)審和改版;在智能化物業(yè)管理領(lǐng)域，獲得首批上海市智能化建筑物業(yè)管理資質(zhì)，使企業(yè)管理水平不斷再創(chuàng)新高。
(三)內(nèi)練苦功、外引人才、增強市場競爭力。
公司制定和實行了與改制相適應(yīng)和配套的“以崗定薪、一人多崗、一人多證”的原則，更加明確了各個崗位的責(zé)、權(quán)、利，激發(fā)了公司內(nèi)部活力。作為改制企業(yè)融入市場循環(huán)的同時，公司清醒地認(rèn)識到合格的物業(yè)管理人才是可持續(xù)發(fā)展的重要保障，以管理創(chuàng)效益、尋找新的經(jīng)濟增長點。物業(yè)公司要尋求新的經(jīng)濟增長點，只有從產(chǎn)品上著手，才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。物業(yè)公司的產(chǎn)品是服務(wù)，而物業(yè)公司的品牌則是優(yōu)秀人才加上科學(xué)的管理服務(wù)。市場的競爭是企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭。為此，我們在企業(yè)新的用人機制的運作下，在引進(jìn)人才的理念、意識，標(biāo)準(zhǔn)、待遇等方式上大膽創(chuàng)新。通過幾次人才引進(jìn)使公司人均年齡降至40歲左右，中級以上職稱占26%，大專以上學(xué)歷占35%。還新成立了二家專業(yè)公司一一綠化工程公司和房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，為加速物業(yè)管理衍生行業(yè)的培育，聯(lián)手組建小區(qū)智能化設(shè)施、設(shè)備安裝養(yǎng)護(hù)及保安、保潔、保綠等專業(yè)化隊伍奠定了基礎(chǔ)。既為企業(yè)向市場化邁進(jìn):使企業(yè)向小而專方向發(fā)展，又與物業(yè)管理相配套，拓展物業(yè)管理市場，從而更好地提升物業(yè)管理的水準(zhǔn)，延伸物業(yè)服務(wù)的內(nèi)涵，更體現(xiàn)人性化服務(wù)、專業(yè)化管理的發(fā)展方向。
二、物業(yè)管理企業(yè)改制后的繼續(xù)發(fā)展
物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展必須做大做強。通過“二次改制”的企業(yè)，股權(quán)高度集中于現(xiàn)任管理層。這樣就會出現(xiàn)二種情況:一種是現(xiàn)任管理層確實十分優(yōu)秀，企業(yè)將良性健康發(fā)展，不僅能做實而且能做強，繼而向做大發(fā)展:另一種是現(xiàn)任管理層不適應(yīng)形勢的發(fā)展需要，不適應(yīng)市場的競爭，無力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)進(jìn)一步的創(chuàng)新發(fā)展，那就意味著這家企業(yè)失去了一次更換管理層的機會。由于管理層并不掌握企業(yè)的全部股權(quán)，導(dǎo)致管理層只需承擔(dān)一部分風(fēng)險，他們可以將經(jīng)營不善造成的損失轉(zhuǎn)嫁給其他股東。
而通過資本運作，實施產(chǎn)業(yè)重組，走聯(lián)合發(fā)展的道路的思路，引發(fā)了改制企業(yè)的第二種形式一一外部投資者所有制，即把企業(yè)的所有權(quán)通過充分引入競爭機制，出售給企業(yè)現(xiàn)任管理層以外的投資者或通過增資擴股將控股股東地位讓給外部投資者。這樣公司的控制權(quán)開始流動起來后，才有可能通過市場競爭機制給企業(yè)找到最合適的控制者。
現(xiàn)在我國的物業(yè)管理企業(yè)主要有二類:
①由房管所轉(zhuǎn)制的物業(yè)管理公司、
②由開發(fā)商建立的物業(yè)管理公司和以適應(yīng)市場需要而成立的各類物業(yè)管理公司及保安、保綠、保潔、維修等專業(yè)公司。
我國的物業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)走市場化運作、規(guī)模化經(jīng)營、專業(yè)化發(fā)展的道路。而資產(chǎn)重組和產(chǎn)權(quán)多元化不僅符合建立現(xiàn)在企業(yè)制度的客觀要求，而且也是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化管理、發(fā)展，市場化經(jīng)營、運作道路的有效手段。一般來說，物業(yè)管理企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展現(xiàn)在有3種產(chǎn)業(yè)重組的模式:(l)以尋求規(guī)模經(jīng)濟效益、實施專業(yè)項目管理為目的的產(chǎn)業(yè)重組、聯(lián)合發(fā)展:(2)以按照物業(yè)管理的業(yè)務(wù)內(nèi)容組建的專業(yè)服務(wù)管理機構(gòu)，比如保安、保潔、綠化、工程維修等物業(yè)管理的專業(yè)部門。它有利于統(tǒng)一物業(yè)管理專業(yè)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)籌物業(yè)管理專業(yè)服務(wù)安排，提高資源的配置、使用效率。(3)以各聯(lián)盟企業(yè)各自的長處、特色進(jìn)行的人員、機構(gòu)、資產(chǎn)的重新整合，組成集約化的新業(yè)務(wù)聯(lián)盟形式的資產(chǎn)重組。這樣既有利于節(jié)約管理成本、共享資源、實施品牌管理，又實行在管理上的統(tǒng)一模式，體現(xiàn)品牌特色，憑借優(yōu)質(zhì)化和人性化的管理與服務(wù)實現(xiàn)規(guī)模管理帶來的經(jīng)濟效益和增強企業(yè)在市場上的競爭能力。
產(chǎn)業(yè)重組以后的物業(yè)管理企業(yè)發(fā)生了決策機制的變化、激勵機制的變化、管理水平的變化和拓展效益的變化。主要表現(xiàn)在由于管理層風(fēng)險意識大大高于國有企業(yè)，危機感強。所以企業(yè)在運行上一切以市場為導(dǎo)向，減少盲目性:觀念更新使企業(yè)人事制度形式多樣，靈活有效:在制度上管理規(guī)范、嚴(yán)格，加之有效的機制保障:自主經(jīng)營意識增強，強調(diào)企業(yè)以產(chǎn)生經(jīng)濟效益為中心，新業(yè)務(wù)、新增長點開拓速度加快。
在我國加入WTO以后，物業(yè)管理面臨著空前的發(fā)展前景和競爭壓力，在困難中崛起、在變革中做大、在競爭中求強，已經(jīng)成為物業(yè)管理企業(yè)求發(fā)展的共識。物業(yè)管理企業(yè)要做大求強，必須創(chuàng)新機制，打破舊的框框套套。首先是觀念的創(chuàng)新，其次是技術(shù)和管理的創(chuàng)新。企業(yè)只有通過不斷的調(diào)整自身機制，加快創(chuàng)新力度與市場接軌，這樣才能占領(lǐng)市場競爭中的制高點，或者說是增加對市場份額的占有。
由于中國物業(yè)管理從誕生起，就是自產(chǎn)自管的模式。這樣就造成了物業(yè)公司數(shù)量多、管理規(guī)模小、管理質(zhì)量(水平)參差不齊、市場化程度低的不利局面。以上海市物業(yè)管理市場而言，目前上海有2500家物業(yè)管理企業(yè)，管理著約2.9億平方米建筑面積，平均每家僅管理著不到12萬平方米，人力資源、管理資源和技術(shù)資源的分散以及管理水準(zhǔn)的較大差異的狀況，和先進(jìn)發(fā)達(dá)地區(qū)和國家的物業(yè)管理相比存在很大的差距，并與物業(yè)管理市場化、規(guī)模化、專業(yè)化發(fā)展趨勢和要求也相差甚遠(yuǎn)。
20**年起，深圳萬科、中海、科技園等物業(yè)管理公司都進(jìn)行了內(nèi)部調(diào)整，深圳招商局物業(yè)在行業(yè)中首次實施四家公司強強聯(lián)手，整合后的招商局物業(yè)經(jīng)營規(guī)模達(dá)700萬平方米。上海也有陸家嘴、萬科、明華、東湖等一批規(guī)模大、資質(zhì)高的品牌物業(yè)公司。
目前，國有、民營物業(yè)管理企業(yè)實行強強聯(lián)手，優(yōu)勢互補、聯(lián)合發(fā)展建立了物管企業(yè)新的機制，已成為物業(yè)行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。
上海科瑞物業(yè)管理發(fā)展有限公司是由上海綠地集團控股的專業(yè)物業(yè)管理企業(yè)。于20**年在原綠地物業(yè)公司的基礎(chǔ)上進(jìn)行改制，僅兩年多時間，目前管理面積已達(dá)230萬平方米，管理對象包括:商品住宅、公寓樓、辦公樓、別墅、商場，如上海春天、世紀(jì)同樂、綠地世家等物業(yè)。科瑞以綠地集團作強大后盾并積極開拓社會物業(yè)管理市場，較短時間的迅速發(fā)展，給公司帶來了管理、技術(shù)人才短缺的困難;同時，由于管理資質(zhì)等因素在一定程度上也阻礙了科瑞物業(yè)更大發(fā)展計劃的實施。而我們公司雖是上海市物業(yè)管理二級資質(zhì)企業(yè)，擁有一支技術(shù)精、效率高、素質(zhì)好的員工隊伍。但近幾年由于原儀表系統(tǒng)房產(chǎn)的開發(fā)量減少和市場激烈的競爭，使得我們公司的發(fā)展受到影響。
科瑞物業(yè)和我們儀房物業(yè)同為上海市物業(yè)管理協(xié)會理事單位，都通過了ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證，都在為提高服務(wù)品質(zhì)、發(fā)展企業(yè)作艱苦的努力，相互有著較多的了解和共同的目標(biāo)，同時基于對物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展趨勢的共同認(rèn)識和需求，我們二家企業(yè)的董事會決定通過強強聯(lián)手，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，這樣才有利于聯(lián)合后的新企業(yè)持續(xù)發(fā)展，有利于提高物業(yè)管理水平、更好地為業(yè)主服務(wù)，有利于符合政府對物業(yè)行業(yè)調(diào)整發(fā)展的要求和方向。
我們兩家企業(yè)聯(lián)合后，新公司統(tǒng)一以上海科瑞物業(yè)管理發(fā)展有限公司名義進(jìn)行運營。科瑞物業(yè)新公司將以聯(lián)合為契機，根據(jù)國家《物業(yè)管理條例》、《物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)管理辦法》、市房地局《關(guān)于進(jìn)一部加強20**年物業(yè)管理行風(fēng)建設(shè)的通知》等精神和要求，按照先進(jìn)國家和地區(qū)的經(jīng)驗，新公司將采取扁平化的管理模式，朝專業(yè)化的物業(yè)管理企業(yè)的方向發(fā)展;努力將科瑞物業(yè)公司發(fā)展成為廣大客戶委托管理服務(wù)的專業(yè)管家，同時利用兩家公司原有的資源和機構(gòu)，成立專業(yè)的物業(yè)設(shè)施設(shè)備維護(hù)公司、綠化養(yǎng)護(hù)公司、物業(yè)投資咨詢公司，并聯(lián)合眾多的比如保潔、保安、特約服務(wù)機構(gòu)成為科瑞的合作伙伴，從而為科瑞管理范圍的業(yè)主、客戶提供全方位的專業(yè)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保障。同時將著重于加強管理、進(jìn)一步提高管理水平、設(shè)立投訴中心，把對客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作放在第一位。我們兩大物業(yè)公司的主動聯(lián)合、共謀發(fā)展，展示了上海物業(yè)行業(yè)聯(lián)合做大、打造品牌、提升綜合競爭力、服務(wù)業(yè)主、服務(wù)社會、服務(wù)全國的行業(yè)調(diào)整、改革和發(fā)展創(chuàng)新的趨勢。
篇2：物業(yè)管理企業(yè)的改制是大勢所趨
物業(yè)管理企業(yè)的改制是大勢所趨
說到改制，不同企業(yè)的感受是不同的，無奈者有之，積極執(zhí)行者有之，旁觀者有之，興奮雀躍者有之......不同的心態(tài)也折射出不同企業(yè)的生存狀態(tài)，對于大多數(shù)國企背景的物業(yè)管理企業(yè)來講，改制可以說是亟需的。目前，大多數(shù)國企背景的物業(yè)管理企業(yè)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，經(jīng)營機制不活，管理水平落后，服務(wù)意識不強，創(chuàng)新觀念滯后，不具備任何的市場優(yōu)勢。面對這種行業(yè)狀況，建設(shè)部住宅與房地產(chǎn)業(yè)司司長謝家瑾曾指出：“物業(yè)管理己經(jīng)形成一個相對獨立的行業(yè)，逐步實行物業(yè)管理企業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)脫鉤，獨立進(jìn)入市場，實施專業(yè)化經(jīng)營將是大勢所趨”。可以說，物業(yè)管理企業(yè)的改制是大勢所趨，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。
正是在這種大背景下，深圳市海外物業(yè)管理有限公司開始了自己改制的嘗試和探索。
一、初步改制--減輕企業(yè)包袱
深圳市海外物業(yè)管理有限公司隸屬于中建總公司，是中建總公司的第四級次企業(yè)。原是深圳海外裝飾工程公司的一個后勤服務(wù)部門，1992年9月，正式注冊成立。由于體制和觀念等原因，十幾年來，海外物業(yè)僅是管理海外裝飾大廈一個小區(qū)，未有過任何的市場拓展。20**年3月，為了便于市場開拓，深圳海外裝飾物業(yè)管理公司進(jìn)行了股份制改造，由海外裝飾和物業(yè)管理公司的主要管理者及骨干員工參股，重新組建了深圳市海外物業(yè)管理有限公司。海外裝飾投資60萬元，持股40%，其他11 名企業(yè)主要管理者和骨干員工共投資90萬元，持股60%。在改制過程中，對原公司（深圳海外裝飾物業(yè)管理公司）進(jìn)行了清產(chǎn)停盤，所有的債權(quán)債務(wù)由上級公司海外裝飾處理。
初步改制后的物業(yè)管理公司很大程度上激發(fā)了管理層的信心和熱情，但由于企業(yè)老員工居多，制度和意識相對還比較落后，而且相當(dāng)一部分員工對改制后的公司存有抵觸情緒，所以，初步改制后的深圳市海外物業(yè)管理有限公司其運作模式并沒有隨著股權(quán)的改變而一夜之間突變，只是隨著經(jīng)濟自主權(quán)和政策自主權(quán)的加大，解決了公司發(fā)展道路上的一些關(guān)鍵問題，包袱相對輕了，管理層相對齊心協(xié)力了，也這是在這種情形下，公司開始對外拓展。
二、對接市場--在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟
20**年初，為了自身生存的需要，公司在南寧邁出了開拓市場的第一步，接管了“陽光新都”、“江南馨園”“新加坡城”等幾個小區(qū)，在南寧合同接管面積達(dá)30萬平方米；今年，在品牌物業(yè)的幫助下，又在東莞和無錫開始力拓市場。整個企業(yè)可以說處于一種拼搏進(jìn)取，積極蛻變的階段。
在和市場對接的過程中，公司的管理層和操作層員工都受到了市場風(fēng)雨的洗禮，不斷地在成長。在創(chuàng)建市場的過程中，有些房地產(chǎn)開發(fā)商對企業(yè)能否管理好樓盤心存懷疑，即使把項目交給我們來做，也仿佛施舍似的，在許多方面很不配合，比如不如期交款等等，業(yè)主也將信將疑。我們在南寧接管的“陽光新都”就是這種情形。由于企業(yè)的主要管理層對這些有了充分的思想準(zhǔn)備，通過與業(yè)主耐心的溝通和加強內(nèi)部管理，公司逐步在南寧站穩(wěn)了腳跟，開創(chuàng)出一片天地。
三、雙管齊下--推進(jìn)改制工作
正在公司穩(wěn)步發(fā)展的時期，中建總公司印發(fā)文件，要求物業(yè)管理公司等后勤服務(wù)單位，要加速剝離和改制，20**年末，改革改組面要達(dá)到100%。這一文件對海外物業(yè)來講，有兩點值得關(guān)注：一、企業(yè)可以通過繼續(xù)深化改制，實現(xiàn)體制上的進(jìn)一步突破，通過股份重組更合理、充分地利用和分配資源；二、所有員工將實現(xiàn)身份的轉(zhuǎn)變，從“國有”身份轉(zhuǎn)化為新企業(yè)身份，可以說機會和風(fēng)險同步增加。為了順利實現(xiàn)員工個人及企業(yè)的平穩(wěn)過渡，公司領(lǐng)導(dǎo)層開始從內(nèi)外兩方面入手推進(jìn)改制工作：
從內(nèi)部來講，首先是加強宣傳，穩(wěn)定人心。物業(yè)管理公司的多數(shù)員工是原來接收的裝飾公司和片區(qū)不需要的富余人員，這些員工的年齡多在45-55歲之間，文化層次偏低。在得知公司要徹底改制這一消息后，許多人內(nèi)心是惶恐不安的，惟恐自己再被推到市場面前，參與競爭。為了打消員工的顧慮，公司領(lǐng)導(dǎo)多次在公司會議上宣布改制會努力保護(hù)好大家的各種利益，但改制是一種必然趨勢，大家必須攜起手來，轉(zhuǎn)變原來“等”、“靠”、“要”的思想觀念，積極主動地干好本職工作，支持公司的各項發(fā)展。經(jīng)過耐心地溝通和解釋，公司的大部分員工都認(rèn)識到了自己所處的形勢，也都有所觸動，積極行動起來，珍惜自己來之不宜的工作機會。其次，公司加大內(nèi)部管理的力度，公司于20**年初通過了“質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全健康管理體系”，初步構(gòu)建了科學(xué)
規(guī)范的管理框架，隨著公司的開拓、轉(zhuǎn)型，公司提出了“繼續(xù)推進(jìn)三合一管理體系，持續(xù)改進(jìn)”的管理思路；對程序文件進(jìn)行進(jìn)一步修訂，逐步完善日常監(jiān)督考核標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范培訓(xùn)等各項管理制度。經(jīng)過一番努力，公司上下基本統(tǒng)一了認(rèn)識：只有狠下內(nèi)功，才能穩(wěn)步走出目前困境，對外具有競爭力。與此同時，公司為了可持續(xù)發(fā)展，招收了數(shù)名品學(xué)兼優(yōu)的大學(xué)生，積極吸納優(yōu)秀人才，從理論和實踐各方面為他們的成長提供支持。為了能人盡其才，公司也同步配套完善激勵機制。對原有的組織架構(gòu)做了相應(yīng)調(diào)整，使管理層次更加明晰，職責(zé)更加合理，薪酬制度也更具靈活性和科學(xué)性。以上這些措施為公司的發(fā)展打下了扎實的根基，理順了管理與發(fā)展的關(guān)系，也從利益分配方面極大地激發(fā)了人才參與公司發(fā)展的積極性。可以說不管是為改制，還是為公司日后的長遠(yuǎn)發(fā)展都打下了良好的基礎(chǔ)。
就外部來說，公司首先認(rèn)清自己所在的形勢，然后應(yīng)形勢需要主動出擊，在經(jīng)過初步市場風(fēng)雨的洗禮后，頑強參與市場競爭。物業(yè)管理經(jīng)過20年的發(fā)展，已經(jīng)進(jìn)入了規(guī)范化、市場化、專業(yè)化的發(fā)展軌道。而規(guī)范化、市場化、專業(yè)化的結(jié)果就是品牌整合。現(xiàn)在，行業(yè)準(zhǔn)入門檻逐漸升高，開發(fā)商自建自管現(xiàn)象逐步減少，只有品牌企業(yè)才能夠生存。公司管理層對物業(yè)管理的這種“品牌化”生存現(xiàn)狀有著非常清醒的認(rèn)識，面對目前企業(yè)資質(zhì)不夠高，品牌知名度不夠的現(xiàn)實，公司不放過任何一個市場競爭的機會，努力以自己的服務(wù)水平說服開發(fā)商；同時，和品牌物業(yè)管理公司合作，利用品牌物業(yè)管理公司的市場和資源優(yōu)勢。互相取長補短，即拿到市場，又培養(yǎng)人才。與開發(fā)商主動接洽以及與品牌物業(yè)管理公司的合作，從外部給了公司以繼續(xù)發(fā)展的巨大動力，同時，外接項目所取得的每一項成就，反過來也給了我們繼續(xù)發(fā)展的信心。
但是在改制中還存在兩大不利因素：一是公司員工普遍年齡偏高，素質(zhì)也較低，公司補充新鮮血液只能一步步到位，這在很大程度上不利于公司的改制與發(fā)展；二是物業(yè)管理行業(yè)本身抗風(fēng)險能力低，小企業(yè)收入微薄，利潤不高，稍有差錯，便可能有生存不下去的風(fēng)險。
即使“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，我們?nèi)匀幌嘈牛簷C遇和風(fēng)險并存，機會也向來垂青有準(zhǔn)備的頭腦。在經(jīng)歷了初次的蛻變后，在經(jīng)歷了市場的風(fēng)雨洗禮后，只要始終堅持“緊練內(nèi)功，爭拓市場”的發(fā)展思路，讓企業(yè)所有員工有危機，有壓力，有動力，我們憑著上級公司及其他各方的支持，走過去，前方會是一片天。
作者系深圳市海外物業(yè)管理有限公司董事長 文/丁勝年
篇3：國有物業(yè)管理企業(yè)改制的思考
國有物業(yè)管理企業(yè)改制的思考
20**年，國企改革將進(jìn)入攻堅階段。針對前一階段國企改革后仍然存在的一股獨大（主要指國有控股方）的“改制不轉(zhuǎn)制”狀況，深圳市推出了“在一般競爭領(lǐng)域不再設(shè)國有企業(yè)”的重大改革舉措，即：除極少數(shù)必須是國有獨資或國有絕對控股的企業(yè)外，其余企業(yè)實行國有相對控股、國有參股、國有股權(quán)全部退出3種方式，以加快推動國有企業(yè)改革的進(jìn)程。國企加大力度實施產(chǎn)權(quán)主體多元化、發(fā)展混合所有制模式將成為推動國企改革的新目標(biāo)。國有物業(yè)管理企業(yè)作為一般性競爭行業(yè)，必然被列為改制之列。
一、國有物業(yè)管理企業(yè)的改制的歷史及現(xiàn)狀
以深圳市為例：深圳市國有性質(zhì)的物業(yè)管理公司，絕大多數(shù)都是國有母公司屬下的二級全資子公司，他們的命運大都掌握在母公司手中，母公司的改制與否直接影響到這些國有物業(yè)管理公司的命運。1997年國企改革開始實行抓大放小的試點工作，國有物業(yè)管理公司作為放小的對象納入公司制改造的范疇，其中以員工持股模式改組為有限責(zé)任公司，是當(dāng)時國有物業(yè)管理公司普遍推行的一種改制方式。自此，國有物業(yè)管理公司開始邁出了物業(yè)企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)主體多元化的第一步。按當(dāng)時的政策規(guī)定列入改制試點對象的內(nèi)部員工持股改制企業(yè)，其股權(quán)結(jié)構(gòu)仍然保持了國有股占控股地位，員工股以社團法人參股的模式組成有限責(zé)任公司。但由于母公司的國有性質(zhì)未得到改變，國有股一股獨大的絕對影響力，使國有物業(yè)管理公司的這種改制變成了有名無實的假改制，企業(yè)運作仍然沿襲了原國有企業(yè)的機制。董事會、監(jiān)事會圖有虛名，這種改制意義不大。
惟一值得稱道的則是員工通過參股增強了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險意識，參股的資本回報相對穩(wěn)定了員工隊伍，但員工的“國有”意識并沒有從根本上得到改變。隨著改革力度的不斷加大，在物業(yè)管理行業(yè)開始出現(xiàn)國有資本全部或大部分退出，改由法人資本、自然人資本、企業(yè)內(nèi)部員工資本等多元資本承接的改制案例，例如，深圳市福田物業(yè)發(fā)展有限公司等深圳物業(yè)企業(yè)在進(jìn)行了1997年和20**年兩次改制后，已形成了國有股全部退出，全部股本由自然人,民營法人和內(nèi)部員工持有的資本結(jié)構(gòu)，從而在根本上改變了股權(quán)性質(zhì)。
深圳市和全國其它一些地方一樣,在新一輪經(jīng)濟體制改革中更加明確地提出在一般競爭領(lǐng)域不再設(shè)有國有企業(yè)的舉措，因而將屬于一般競爭領(lǐng)域中的國有物業(yè)管理公司全面推向改制的最前沿，其未來的發(fā)展趨勢必將面臨著國有資本全面退出的現(xiàn)實。國有資本全面退出后，由誰來承接，怎樣承接，這將是新一輪改制浪潮中國有物業(yè)管理公司將要面對現(xiàn)實問題。
目前，深圳市的物業(yè)管理公司從其資本的構(gòu)成情況看，尚存在以下幾種模式，第一種是沒有實行改制的全資國有公司；第二種是已經(jīng)實行了內(nèi)部員工持股改制，但國有股仍占控股地位的有限責(zé)任公司；第三種是國有股參股、內(nèi)部員工控股的有限責(zé)任公司；第四種是國有股參股，自然人與內(nèi)部員工控股的有限責(zé)任公司；第五種是完全由企業(yè)內(nèi)部員工與自然人、民營法人持股的有限責(zé)任公司。前兩種性質(zhì)的物業(yè)管理公司，顯然是屬國有物業(yè)管理公司范疇，因此，他們將成為新一輪改制的重點對象。
改制的方式存在以下3種情況：一是對已經(jīng)實行了內(nèi)部員工持股改制但仍由國有控股的物業(yè)管理公司，以剝離方式完成國有資本的完全退出，形成完全的由企業(yè)內(nèi)部員工股組成的有限責(zé)任公司。如福田物業(yè)、華佳宏物業(yè)等，二是對屬于第一種情況的物業(yè)管理公司引入產(chǎn)權(quán)主體多元化模式，形成法人（民營）、自然、內(nèi)部員工三方持股方式承接全部退出的國有資本。三是對尚未實行任何改制的全資國有物業(yè)管理公司根據(jù)其具體情況采用因企制宜的方針分別實施以下改制措施：
第一、整體轉(zhuǎn)讓。即將一部分中、小物業(yè)管理公司的整體產(chǎn)權(quán)一次性轉(zhuǎn)讓給民營法人或公司員工，實行國有資本一步到位的退出。
第二、分步退出。即將一部分資本較大的物業(yè)管理公司的產(chǎn)權(quán)分次轉(zhuǎn)讓給法人或公司員工，使國有資本分步退出。
第三、同步改制。即，物業(yè)管理子公司隨母公司的改制要求自行考慮資產(chǎn)整合后，與母公司同步完成改制任務(wù)。
第四、剝離重組。即將物業(yè)管理公司原有的國有資產(chǎn)剝離出一部分交還給國有資產(chǎn)主管部門，實現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化后的重新組合。這種組合可以是在原有物業(yè)管理公司基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)重組，也可以將同一系統(tǒng)下的各家物業(yè)管理公司合并重組。
第五、公開拍賣。即將物業(yè)管理公司全部產(chǎn)權(quán)一次拿到產(chǎn)權(quán)交易中心掛牌競賣。
第六、兼并整合。即由一家規(guī)模較大的物業(yè)管理公司兼并幾家規(guī)模較小的物業(yè)管理公司，再對完成兼并后的物業(yè)管理公司進(jìn)行整合。
總之，探索企業(yè)多途徑的改制方式，只要是對改制有利又切實可行都可以大膽嘗試，最終逐步實現(xiàn)國有物業(yè)管理公司全部退出資本市場的目標(biāo)。
國企改制是一項復(fù)雜而艱巨的工作，既不能一蹴而就，也不能拖而不決，而應(yīng)該仔細(xì)研究在各個不同領(lǐng)域中改制企業(yè)存在的具體問題，從而有針對性地采用相應(yīng)的改制措施，使企業(yè)改制工作得以順利完成。深圳市的國有物業(yè)管理公司在改制的過程中同樣面臨著這方面的情況。由于國有物業(yè)管理公司大多數(shù)處于（母公司）從屬地位，其改制工作既要考慮自身的需求，又要考慮配合母公司的改制大局，故而更應(yīng)該認(rèn)真研究切合實際的改制模式。
二、規(guī)范國有物業(yè)管理企業(yè)改制工作
實踐和經(jīng)驗證明：國有企業(yè)改制工作中經(jīng)常會出現(xiàn)了一些不夠規(guī)范的現(xiàn)象，造成國有資產(chǎn)的流失。國有企業(yè)改制是一項政策性很強的工作，涉及出資人、債權(quán)人、企業(yè)和職工等多方面的利益，既要積極探索，又要規(guī)范有序，只有這樣，才能做到國家、集體、企業(yè)和員工利益的“四兼顧”，使同有資產(chǎn)保值增值殖而不流失，為此，國有物業(yè)管理企業(yè)改制須在如下三個方面艱苦細(xì)致的工作。
（一）健全制度，規(guī)范運作
1、批準(zhǔn)制度。
國有物業(yè)管理企業(yè)改制應(yīng)采取重組、聯(lián)合、兼并、租賃、承包經(jīng)營、合資、轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)和股份制、股份合作制等多種形式進(jìn)行。國有物業(yè)管理企業(yè)改制，包括轉(zhuǎn)讓國有控股、參股企業(yè)國有股權(quán)或者通過增資擴股來提高非國有股的比例等，必須制訂改制方案。方案可由改制企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)持有單位制訂，也可由其委托中介機構(gòu)或者改制企業(yè)（向本企業(yè)經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的企業(yè)和國有參股企業(yè)除外）制訂。國有物業(yè)管理企業(yè)改制方案需按照《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》（國務(wù)院令第378號，以下簡稱《條例》）和國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱國資委）的有關(guān)規(guī)定履行決定或批準(zhǔn)程序，未經(jīng)決定或批準(zhǔn)不得實施。
2、清產(chǎn)核資。
國有物業(yè)管理企業(yè)改制，必須對企業(yè)各類資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行全面認(rèn)真的清查，做到賬、卡、物、現(xiàn)金等齊全、準(zhǔn)確、一致。要按照“誰投資、誰所有、誰受益”的原則，核實和界定國有資本金及其權(quán)益，其中國有企業(yè)借貸資金形成的凈資產(chǎn)必須界定為國有產(chǎn)權(quán)。企業(yè)改制中涉及資產(chǎn)損失認(rèn)定與處理的，必須按有關(guān)規(guī)定履行批準(zhǔn)程序。改制企業(yè)法定代表人和財務(wù)負(fù)責(zé)人對清產(chǎn)核資結(jié)果的真實性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。
3、財務(wù)審計。
國有物業(yè)管理企業(yè)改制，必須由直接持有該國有產(chǎn)權(quán)的單位決定聘請具備資格的會計師事務(wù)所進(jìn)行財務(wù)審計。凡改制為非國有的企業(yè)，必須按照國家有關(guān)規(guī)定對企業(yè)法定代表人進(jìn)行離任審計。改制企業(yè)必須按照有關(guān)規(guī)定向會計師事務(wù)所或政府審計部門提供有關(guān)財務(wù)會計資料和文件，不得妨礙其辦理業(yè)務(wù)。
4、資產(chǎn)評估。
國有物業(yè)管理企業(yè)改制，必須依照《國有資產(chǎn)評估管理辦法》（國務(wù)院令第91號）聘請具備資格的資產(chǎn)評估事務(wù)所進(jìn)行資產(chǎn)和土地使用權(quán)評估。國有控股企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評估，要嚴(yán)格履行有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的程序。向非國有投資者轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的，由直接持有該國有產(chǎn)權(quán)的單位決定聘請資產(chǎn)評估事務(wù)所。企業(yè)的專利權(quán)、非專利技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、商譽等無形資產(chǎn)必須納入評估范圍。評估結(jié)果由依照有關(guān)規(guī)定批準(zhǔn)國有企業(yè)改制和轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的單位核準(zhǔn)。
5、交易管理。
非上市企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓要進(jìn)入產(chǎn)權(quán)交易市場，不受地區(qū)、行業(yè)、出資和隸屬關(guān)系的限制，并按照《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》的規(guī)定，公開信息，競價轉(zhuǎn)讓。具體轉(zhuǎn)讓方式可以采取拍賣、招投標(biāo)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓以及國家法律法規(guī)規(guī)定的其他方式。
6、定價管理。
向非國有投資者轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的底價，或者以存量國有資產(chǎn)吸收非國有投資者投資時國有產(chǎn)權(quán)的折股價格，由依照有關(guān)規(guī)定批準(zhǔn)國有企業(yè)改制和轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的單位決定。底價的確定主要依據(jù)資產(chǎn)評估的結(jié)果，同時要考慮產(chǎn)權(quán)交易市場的供求狀況、同類資產(chǎn)的市場價格、職工安置、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)等因素。上市公司國有股轉(zhuǎn)讓價格在不低于每股凈資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，參考上市公司盈利能力和市場表現(xiàn)合理定價。
7、依法保護(hù)債權(quán)人利益。
國有物業(yè)企業(yè)改制要征得債權(quán)金融機構(gòu)同意，保全金融債權(quán)，依法落實金融債務(wù)，維護(hù)其他債權(quán)人的利益。要嚴(yán)格防止利用改制逃廢金融債務(wù)，金融債務(wù)未落實的物業(yè)管理企業(yè)不得進(jìn)行改制。
8、維護(hù)職工合法權(quán)益。
國有物業(yè)管理企業(yè)改制方案和國有控股物業(yè)企業(yè)改制為非國有的物業(yè)企業(yè)的方案，必須提交企業(yè)職工代表大會或職工大會審議，充分聽取職工意見。其中，職工安置方案需經(jīng)企業(yè)職工代表大會或職工大會審議通過后方可實施改制。改制為非國有的物業(yè)企業(yè)，要按照有關(guān)政策處理好改制企業(yè)與職工的勞動關(guān)系。改制企業(yè)拖欠職工的工資、醫(yī)療費和挪用的職工住房公積金以及企業(yè)欠繳的社會保險費等要按有關(guān)規(guī)定予以解決。改制后的物業(yè)企業(yè)要按照有關(guān)規(guī)定按時足額交納社會保險費，及時為職工接續(xù)養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷、生育等各項社會保險關(guān)系。
9、管理層收購。
向本企業(yè)經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)必須嚴(yán)格執(zhí)行國家的有關(guān)規(guī)定，以及本指導(dǎo)意見的各項要求，并需按照有關(guān)規(guī)定履行審批程序。向本企業(yè)經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)方案的制訂，由直接持有該企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)的單位負(fù)責(zé)或其委托中介機構(gòu)進(jìn)行，經(jīng)營管理者不得參與轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的決策、財務(wù)審計、離任審計、清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、底價確定等重大事項，嚴(yán)禁自賣自買國有產(chǎn)權(quán)。經(jīng)營管理者籌集收購國有產(chǎn)權(quán)的資金，要執(zhí)行《貸款通則》的有關(guān)規(guī)定，不得向包括本企業(yè)在內(nèi)的國有及國有控股企業(yè)借款，不得以這些企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)作標(biāo)的物為融資提供保證、抵押、質(zhì)押、貼現(xiàn)等。經(jīng)營管理者對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降負(fù)有責(zé)任的，不得參與收購本企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)。
（二）嚴(yán)格監(jiān)督，追究責(zé)任
各級監(jiān)察機關(guān)、國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)和其他有關(guān)部門，要加強聯(lián)系、密切配合，加大對國有物業(yè)企業(yè)改制工作的監(jiān)督檢查力度。通過建立重要事項通報制度和重大案件報告制度，以及設(shè)立并公布舉報電話和信箱等辦法，以使及時發(fā)現(xiàn)和嚴(yán)肅查處國有物業(yè)企業(yè)改制中的違紀(jì)違法案件。
（三）精心組織，加強領(lǐng)導(dǎo)
1、改制國有物業(yè)企業(yè)要全面準(zhǔn)確理解國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略方針，堅持黨的十六大提出的必須毫不動搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，國有物業(yè)企業(yè)必須充分認(rèn)識到改制的重要性和緊迫性，并通過重組改制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、深化改革、轉(zhuǎn)換機制，在市場競爭中實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，以更靈活更有效率的企業(yè)運作模式在競爭中發(fā)展?fàn)畲蟆?/p>
2、國有物業(yè)企業(yè)改制要從企業(yè)實際出發(fā)，著眼于企業(yè)的發(fā)展。建立競爭機制，充分考慮投資者搞好企業(yè)的能力，選擇合格的投資者參與國有企業(yè)改制，引入資金、技術(shù)、管理、市場、人才等資源增量，推動企業(yè)制度創(chuàng)新、機制轉(zhuǎn)換、盤活資產(chǎn)促進(jìn)企業(yè)加快發(fā)展。
3、各級政府及其國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)、國有及國有控股企業(yè)，要高度重視國有企業(yè)改制工作，全面理解和正確貫徹黨中央、國務(wù)院有關(guān)精神，切實負(fù)起責(zé)任，加強組織領(lǐng)導(dǎo)。要從實際出發(fā)，把握好改制工作的力度和節(jié)奏。在國有企業(yè)改制的每一個環(huán)節(jié)都要做到依法運作，規(guī)范透明，落實責(zé)任。上級國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)要加強對下級國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的指導(dǎo)和監(jiān)督，及時總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)和糾正國有企業(yè)改制工作中存在的問題，促進(jìn)國有資產(chǎn)合理流動和重組，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，更好地發(fā)揮國有經(jīng)濟的主導(dǎo)作用。
三、國有物業(yè)管理企業(yè)改制須解決四個問題
20**年是市國企改革的決戰(zhàn)之年。我們知道與以往不同，現(xiàn)在企業(yè)改制的主要任務(wù)是：國有資本要有序退出，職工勞動關(guān)系要調(diào)整置換，法人治理結(jié)構(gòu)要進(jìn)一步優(yōu)化，現(xiàn)代企業(yè)制度要基本確立。要實現(xiàn)上述目標(biāo)，國有物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)認(rèn)真研究和解決四個方面的問題。
（一）正確處理國有物業(yè)企業(yè)改制與穩(wěn)定的關(guān)系
物業(yè)企業(yè)改制涉及到各種利益關(guān)系的調(diào)整，會引發(fā)不同程度的社會和企業(yè)的不穩(wěn)定問題。因此，要把穩(wěn)定做為改制的前提，一手抓改制，一手抓穩(wěn)定，做到改制與穩(wěn)定并重。一是規(guī)范改制行為。要嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定，規(guī)范操作。制訂改制方案要最大限度地征求職工意見，并經(jīng)職代會審議通過。二是切實維護(hù)職工的合法權(quán)益。三是妥善做好職工的安置工作。對于解除勞動關(guān)系的職工，應(yīng)按規(guī)定支付相應(yīng)的經(jīng)濟補償費，同時妥善安置內(nèi)退、工傷職工。要及時為職工續(xù)接養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等各種社會保險關(guān)系，解除職工的后顧之憂。要加快社會保障體系建設(shè)，不折不扣地做好“兩個確保”和低保工作。四是企業(yè)界經(jīng)營班子、黨委要認(rèn)真做好思想政治工作，增強社會和職工對企業(yè)改制的承受能力，加強政策宣傳，使廣大職工理解改制、支持改制、參與改制。
（二）拓寬社會資本進(jìn)入國有物業(yè)企業(yè)的通道
根據(jù)十六大精神本著“公退民進(jìn)”的原則，加快國有資本從一般競爭性領(lǐng)域退出的步伐，規(guī)范有序地向外資、民資、社會法人資本以及企業(yè)管理層和內(nèi)部職工轉(zhuǎn)讓國有股（產(chǎn)）權(quán)。要盡量吸引有發(fā)展?jié)摿Φ馁Y本，如開發(fā)商在資金充許的情況下。還可參與高新技術(shù)的研發(fā)生產(chǎn)，以此為改制后的國有物業(yè)管理企業(yè)增加新的經(jīng)濟增長點。
（三）積極籌集物業(yè)企業(yè)改革成本
對有經(jīng)濟實力的改制物業(yè)企業(yè)，改革成本宜從改制企業(yè)的凈資產(chǎn)中支付；對凈資產(chǎn)不足以抵補改革成本或資不抵債的改制企業(yè)，需要政府提供支持。政府有必要設(shè)立企業(yè)改制基金，用于支付困難企業(yè)的改革成本。企業(yè)改制基金主要用于職工安置補償費用、償還職工債務(wù)（包括欠發(fā)工資、職工醫(yī)療費用、職工集資款等）、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險和醫(yī)療統(tǒng)籌費用以及破產(chǎn)費用。同時，要努力降低改革成本，在確保職工補償性費用的前提下，能降則降，能壓則壓。
四、國有物業(yè)管理企業(yè)改制須過好七道關(guān)
目前，全國各地物業(yè)管理企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革已成熱潮。從最近本人對部份改制企業(yè)的調(diào)查情況看，大部分企業(yè)通過改制，改出了干部職工的新觀念、新思維，改出了企業(yè)新體制、新機制和新的經(jīng)濟效益，發(fā)展活力明顯增強。但也有一些不容忽視的問題，突出表現(xiàn)在以下7個方面：
一）是決策層和經(jīng)理層權(quán)責(zé)不清。
突出表現(xiàn)在董事長和總經(jīng)理二人的職責(zé)權(quán)限不清，造成權(quán)責(zé)交叉，工作相互干預(yù)、相互影響。有的企業(yè)的董事長依然沿襲企業(yè)改制前的管理方式，事無巨細(xì)，對本屬于經(jīng)理層職權(quán)范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營管理及一些事務(wù)性工作指手畫腳，搞得總經(jīng)理有職無權(quán)，工作十分被動。有的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不健全，沒有按《公司法》要求形成相互制衡的內(nèi)部機制，企業(yè)決策者和經(jīng)營者缺乏行之有效的監(jiān)督約束，這也是造成相互間權(quán)責(zé)不清的一個重要原因。
二）是職工有股無權(quán)。
個別企業(yè)搞股份制改革，只是把募股作為籌資方式，作為企業(yè)解困之道。職工只有入股的義務(wù)，沒有監(jiān)督和管理企業(yè)的權(quán)利，企業(yè)的重大決策不征詢股東們的意見，持股職工的權(quán)益得不到保障。
三）是股金不到位。
個別企業(yè)募股資金實際不到位，領(lǐng)導(dǎo)班子成員持大股本應(yīng)如數(shù)繳納股金，買斷相應(yīng)資產(chǎn)，但在實際操作過程中有的卻沒有從自己腰包中拿一分錢，只是以向國資部門打欠條的形式抵交股金，成為最大股東。
四）是違反規(guī)定搞送股。
個別企業(yè)不按政策辦事，將企業(yè)股份以發(fā)獎金的形式無償配送給股東，并且以自己制訂的標(biāo)準(zhǔn)來確定每位股東的配送比例，從“買一送一”到“買一送十”不等。這一方面造成了國有和集體資產(chǎn)流失，另一方面也埋下了職工因配送不均而產(chǎn)生不穩(wěn)定因素的隱患。
五）是簽訂和履行勞動合同不規(guī)范。
作為勞動密集企業(yè)物業(yè)管理企業(yè)中存在大量事實勞動關(guān)系，一部分是企業(yè)在招用職工后沒有按規(guī)定與職工及時簽訂勞動合同，另一部分是勞動合同到期后，企業(yè)與職工沒有續(xù)簽或解除合同，但仍然使用這些職工。由于事實勞動關(guān)系不符合政策要求，不受法律保護(hù)，導(dǎo)致企業(yè)隨時與職工解除勞動關(guān)系的勞動糾紛時有發(fā)生。
六）是安排職工下崗隨意性大。
有的企業(yè)在實際操作中忽略了下崗程序，只考慮減員增效，下多少人，而不考慮怎樣下。職工下崗既不制訂再就業(yè)方案，也未經(jīng)職代會通過和勞動部門核定，操之過急。在個別企業(yè)，女職工合法權(quán)益得不到有效保護(hù)，一些政策規(guī)定不能安排下崗的女職工被強行安排下崗。還有的企業(yè)強令不入股職工下崗，待遇按臨時工對待。
七）是財務(wù)公開制度執(zhí)行不嚴(yán)格。
有的企業(yè)財務(wù)收支大多是一人說了算，董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)，企業(yè)月度、年度會計報表很少向股東大會通報，更不允許股東查閱有關(guān)的賬目。個別企業(yè)還存在紅利分配“暗箱操作”問題，股東的正當(dāng)權(quán)益得不到保障。
上述諸多問題的存在，嚴(yán)重影響了企業(yè)改制工作的進(jìn)度、質(zhì)量和效果。要妥善解決好這些問題，應(yīng)當(dāng)說比推進(jìn)同有物業(yè)企業(yè)改制更困難、意義更大。為此，必須堅持企業(yè)改制與解決問題同步推進(jìn)。一方面要堅定不移地貫徹落實好有關(guān)法律法規(guī)和政策，依法規(guī)范企業(yè)改制行為；另一方面要進(jìn)一步解放思想，按照“三個有利于”原則，用改革的思路和辦法，積極主動地去研究解決這些新矛盾、新問題。只有這樣，才能確保企業(yè)改制工作盡快取得實效。
深圳市福田物業(yè)發(fā)展有限公司周樟生