Z房地產開發公司薪酬設計方案
第一章 總則
第一條適用范圍
本方案適用于北京ZZ房地產開發有限公司(以下簡稱公司)全體員工。
第二條目的
制定本方案的目的在于使員工能夠與公司一同分享公司發展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來。
第三條原則
薪酬作為分配價值形式之一，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。
第四條依據
薪酬分配的依據是：貢獻、能力和責任。
第五條總體水平
公司根據當期經濟效益及可持續發展狀況決定工資水平。
第二章 薪酬體系
第六條公司員工分成6個職系，分別為管理職系、技術職系、財會職系、行政事務職系、銷售/營銷職系和工勤職系。針對這6個職系，薪酬體系分別采取三種不同類別：與企業年度經營業績相關的年薪制;與年度績效、季度績效相關的等級工資制;與銷售業績相關的提成工資制。
第七條享受年薪制的員工，其工作特征是以年度為周期對經營工作業績進行評估并發放相應的薪酬。這部分員工包括管理職系中的總經理和黨委書記。
第八條實行等級工資制的員工是公司內從事例行工作且非銷售業務的員工，包括管理職系中的各副總、總師、部長、主任和技術職系、財會職系、行政事務職系與工勤職系的員工。
第九條實行提成工資制的員工是公司內管理職系中的銷售中心副主任(主管營銷策劃)和銷售/營銷職系的員工。
第十條特聘人員的薪酬參見工資特區的有關規定。
第十一條離退休人員的薪酬參見公司相關規定。
第三章 薪酬結構
第十二條公司員工收入包括以下幾個組成部分：
(一)固定工資，包括基本工資、工齡工資、等級工資;
(二)浮動工資，包括績效工資、年底獎金、銷售提成;
(三)附加工資，包括一般福利、四項統籌以及企業為員工代交的個人收入所得稅。
第十三條固定工資
(一)固定工資 = 基本工資 + 工齡工資 + 等級工資
(二)基本工資：每月600元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設立的保底工資。
(三)工齡工資：體現了員工的工作經驗和服務年限對于企業的貢獻，在ZZ集團內部的工齡工資為5元/年，ZZ集團外的工齡為2元/年。ZZ集團內部工齡自參與組建ZZ集團的單位起開始計算。
(四)等級工資：按照崗位評價的結果確定，體現了崗位的內在價值和員工技能因素。
第十四條浮動工資
(一)浮動工資包括績效工資、年底獎金與銷售提成幾種形式。
(二)績效工資與每季度的考核結果掛鉤，體現員工在當前崗位和現有技能水平上通過自身努力為公司實現的價值。績效工資按季度計算，下一季度分攤到3個月支付。
(三)年底獎金與年度考核結果和公司年度經營情況掛鉤，是在公司整體經營效益的基礎上對員工的一種激勵。年底獎金下年初支付。
(四)銷售提成專門針對與銷售工作直接相關的人員，體現銷售人員的業績與能力，具體數額按照銷售收入一定比例來確定，計算辦法參見公司有關規定。
第十五條附加工資
(一)附加工資 = 餐費 + 一般福利 + 四項統籌 + 個人所得稅
(二)附加工資是公司正式在冊員工所能享受到一種福利待遇。
(三)餐費是公司為每一位員工發放的一種就餐補貼。每月300元，計入當月工資。
(四)一般福利是指員工在各個重大節日期間獲得的公司為其發放的過節費和其他實物形式的收入。
(五)四項統籌包括住房基金、醫療保險、養老保險和失業保險。企業與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和企業相關政策。
(六)個人所得稅，在預定范圍內由公司承擔，超出范圍的由員工個人承擔。
第四章 等級工資
第十六條等級工資是整個工資體系的基礎，從員工的崗位價值和技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的等級工資主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為分配依據，根據工作分析與職位評價確定薪點，同時采取一崗多薪，按技能分檔的方式確定工資等級。
第十七條等級工資的用途
等級工資是確定員工收入中其他部分的基礎，作為以下項目的計算基數：
(一)績效工資的計算基數;
(二)年底獎金的計算基數;
(三)加班費的計算基數;
(四)事病假工資計算基數;
(五)外派受訓人員工資計算基數;
(六)其他基數。
第十八條確定等級工資的原則
(一)以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤;
(二)以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合;
(三)針對不同的職系設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長;
(四)參考企業實際的收入狀況厘定薪酬水平，實現平穩過渡。
第十九條工資等級的確定
(一)工資分級列等。根據崗位評價的結果形成《崗位等級分布圖》，把各崗位分級列等。按照崗位評價的結果，在最低分130分和最高分1100分之間共劃分出29級。其中640分以下每隔30分為一級;640分以上每隔40分為一級。
(二)確定初始等級。按照崗位評價的分數將各個崗位對應到相應職系、相應等級。
(三)按職稱調整。根據聘任職稱將員工對應到相應職稱系列的相應等級。
(四)管理職系、銷售營銷職系與工勤職系的員工不考慮職稱因素，根據在崗時間來確定相應等級。
具體參見附件1：《崗位等級分布圖》
第二十條等級工資的計算方法
(一)等級工資 = 點值 * 工資薪點
(二)工資薪點：取各級別的中值分數作為該級別的工資薪點。
(三)點值：點值需要根據工資的整體工資水平來確定，而且可以根據公司的經營效益隨時進行調整。目前暫定為5元/點。
第五章 年薪制
第二十一條年薪制的適用范圍
年薪制適用于總經理和黨委書記。
第二十二條年薪制的工資結構
年薪制收入 = 月收入 + 年底年薪補足 + 年底獎金 + 附加工資
其中，月收入 = 基本工資 + 等級工資 + 工齡工資
第二十三條年薪總額按照經營者與上級公司簽訂的經營業績合同確定。根據企業經營情況，按照不同的比例發放。具體參見《北京ZZ集團企業經營者年薪制試行辦法》。
第二十四條年薪制收入的支付
總收入中，月收入部分，根據崗位定級結果確定，按月計算。扣除月收入的剩余部分，年底根據效益計算，下年初發放。
第六章 等級工資制
第二十五條等級工資制的適用范圍
等級工資制包括兩種形式：一種針對管理職系中的高層管理者，這種形式的薪酬不含績效工資;另一種針對管理職系中的中層管理者和技術、財會、行政事務、工勤職系的一般員工，這種形式的薪酬含績效工資。
第二十六條等級工資制的工資結構
等級工資制收入 = 固定工資 + 績效工資(高層管理者無此項) + 年底獎金 + 附加工資
第二十七條績效工資
績效工資與員工每季度的工作努力程度、工作結果相關，反映了員工在當前的崗位與技能水平上的績效產出。績效工資按季度計算，下一季度分3個月發放。具體計算辦法如下：
季度績效工資 = 等級工資 * 季度考核系數
分攤后：月績效工資 = 季度績效工資 * 0.33
其中，季度考核系數定義如下：
考核結果 優 良 中 基本合格 不合格
季度考核系數 1.3 1.1 1 0.8 0.4
第二十八條年底獎金上報方案的確定
年底獎金是公司根據當年效益情況在年底對員工的集中獎勵，獎勵依據是個人年底考核系數與公司效益情況。上報方案中獎金總額由個人獎金累計到部門，然后從部門累計到全公司。分公司在發放年底獎金時視同部門處理。
(一)針對管理職系中的高層管理者的計算方法
年底獎金 = 12 * 等級工資 * 年度考核系數 * 管理系數
(二)針對管理職系中的中層管理者和一般員工的計算方法
年底獎金 = 4 * 等級工資 * 年度考核系數(或管理系數)* 部門考核系數
其中，中層管理者年底獎金按照管理系數計算，一般員工年底獎金按照年度考核系數計算。
(三)年度考核系數
考核結果 優 良 中 基本合格 不合格
年度考核系數 1.3 1.1 1 0.8 0.4
(四)管理系數
其目的是為了在年底獎金分配中充分體現管理者的責任風險。各類人員管理系數的數值見下表，其中，中層管理人員的管理系數依據年度考核系數的不同而分為5檔：
類別 管理系數
高層管理人員(含分公司經理) 2
技術、財會、行政事務、工勤職系一般員工 1
類別 管理系數
優 良 中 基本合格 不合格
中層管理人員(含分公司副經理) 1.5 1.2 1 0.8 0.4
(五)部門考核系數
考核結果 優 良 中 基本合格 不合格
部門考核系數 1.3 1.1 1 0.8 0.4
第二十九條年底獎金實際發生額的確定
年底獎金的實際發生額由公司整體效益確定。由公司年底獎金總額分解到部門，然后由部門分解到個人。
(一)針對管理職系中的高層管理者的計算方法
年底獎金 = 12 * 等級工資 * 年度考核系數 * 管理系數 * 調整系數
(二)個人年底獎金實際發生額的計算方法
年底獎金 = 4 * 等級工資 * 年度考核系數(或管理系數)* 部門考核系數 * 調整系數
其中，中層管理者年底獎金按照管理系數計算，一般員工年底獎金按照年度考核系數計算。
(三)調整系數
調整系數的大小取決于公司效益情況，其數值根據年底公司獎金總額與公司上報董事會的獎金方案的比例確定。
調整系數=公司年底獎金實際發生總額 / 年底獎金上報方案總額
第七章 提成工資制
第三十條提成工資制適用范圍
提成工資制適用于管理職系中的銷售中心副主任(主管銷售策劃)和銷售/營銷職系的員工。
第三十一條提成工資制的工資結構
提成工資制收入 = 月收入 + 銷售提成 + 附加工資
其中，月收入 = 基本工資 + 工齡工資 + 等級工資 * 發放系數
第三十二條提成工資制中發放系數與提成辦法參見公司有關規定。
第八章 工資調整
第三十三條公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合。
第三十四條公司工資整體調整形式是改變薪點點值，調整周期與調整幅度根據公司效益與公司發展情況決定。
第三十五條個別調整根據員工個人年底考核結果和職稱、崗位變動決定。
(一)根據考核結果調整。連續兩年內考核結果累計一“優”一“良”或以上者，以及連續三年考核結果為“良”者，工資等級在本職系本職稱系列內晉升一級。當年考核結果為“不合格”或連續兩年考核結果為“基本合格”的員工工資等級下調一級，對于連續兩年考核結果為“不合格”的員工或連續三年考核結果為“基本合格”的員工進行待崗處理。
(二)職稱變動調整。若員工聘任職稱發生變動，則員工工資等級變動到當前崗位相應職稱系列的工資等級。
(三)崗位變動調整。若員工崗位發生變動，則員工工資等級變動為相應崗位當前職稱系列的工資等級。
第三十六條工資等級調整過程中，若調整前工資等級與調整前所在崗位、職稱系列對應的初始等級有差距，則該級差保留，在調整后崗位、職稱系列對應工資等級的基礎上按照該級差相應提高或降低工資等級。
第三十七條工資等級調整過程中，若目前等級已經達到相應崗位、職稱系列的最高檔次，則工資等級不再變動。
第九章 工資特區
第三十八條設立工資特區的目的
設立工資特區，使工資政策重點向對企業有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優秀人才，使企業與外部人才市場接軌，提高企業對關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。
第三十九條設立工資特區的原則
(一)談判原則：特區工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定;
(二)保密原則：為保障特區員工的順利工作，對工資特區的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探;
(三)限額原則：特區人員數目實行動態管理，依據企業經濟效益水平及發展情況限制總數，寧缺毋濫。
第四十條工資特區人才的選拔
特區人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優院校畢業生、企業人力資源規劃中急需或者必需的人才、行業內人才市場競爭激烈的稀缺人才。
第四十一條工資特區人才的淘汰
針對工資特區內的人才，年底根據合同進行年度考核。
有以下情況者自動退出人才特區：
(一)考核總分低于預定標準;
(二)人才供求關系變化，不再是市場稀缺人才。
第四十二條工資特區工資總額不超過公司工資總額的5% 。
第十章 其他
第四十三條聘任職稱
確定等級工資采用的是聘任職稱。聘任職稱的確定以外部職稱為主要依據，參考員工個人績效和學歷。對于績效優異者可以破格聘任，對于表現不佳者降級使用。
第四十四條工作年限
實行本方案對原有工資體系進行調整時，考慮員工工作年限相應調整級別。
(一)取得當前職稱5年以上(含5年)者晉升一級，10年以上(含10年)者晉升兩級。
(二)在同類管理崗位上任職5年以上(含5年)者晉升一級，10年以上(含10年)者晉升兩級。
(三)在管理崗位上的任職年限，自參與組建ZZ集團的單位起開始計算。
(四)若其工資等級已經達到該類崗位最高檔次，則不考慮晉升。
(五)本方案正式實施后，不再考慮工作年限對薪酬的影響。
第四十五條試用期工資標準
(一)試用期間專科以下(含專科)畢業生按照同崗位助理(初級)職稱等級工資的50%發放，本科畢業生按照同崗位助理(初級)職稱等級工資的60%發放，研究生按照同崗位中級職稱等級工資的50%發放。
(二)試用期滿后到獲得正式職稱之前本科生以下(含本科生)按照同崗位助理(初級)職稱等級工資的80%發放，研究生按照同崗位中級職稱80%發放。
第四十六條加班費
根據工作需要必須加班，而且不能安排調休者，公司發放其加班費。每月按21.5個標準工作日計算，計算基數為等級工資。
加班費 = 加班天數 * 等級工資 / 21.5
第四十七條病事假期間工資發放標準
經公司批準請病事假者，根據請假天數在工資中進行相應的扣除。每月按照21.5個標準工作日計算，計算基數為等級工資與績效工資。
病事假工資扣除=請假天數*(等級工資+績效工資)/21.5
第四十八條副職代正職的情況，其等級工資按正職崗位的等級下調一級處理。
第四十九條分公司同類崗位人數較多時，可以指定組長級員工。組長級員共的工資等級在該崗位原有工資等級上向上浮動一級。
第五十條對于待崗員工只發放固定工資中的基本工資與工齡工資部分。
第五十一條對于公司外派培訓的員工，每月發放其固定工資和績效工資。績效工資考核系數根據外派時間長短決定。
(一)一個月以內，考核系數按照1計算;
(二)三個月以內，考核系數按照0.9計算;
(三)三個月到六個月，考核系數按照0.8計算;
(四)六個月到一年，考核系數按照0.7計算;
(五)一年以上的，考核系數按照0.5計算。
第五十二條公司設立總經理獎勵基金，獎勵公司績效表現優異的員工。具體數額由董事會確定。
第十一章 附則
第五十三條本方案由人力資源部負責解釋。
第五十四條對于本方案所未規定的事項，則按人力資源管理規定和其他有關規定予以實施。
附件一 崗位等級分布圖
附件二 工資試算表
注：
上表中所有考核結果都按照“中”處理，即所有考核系數都為“1”。
篇2：物業管理績效考評和薪酬設計
物業管理績效考評和薪酬設計
物業管理作為一個朝陽產業，在全國方興未艾。人才流動性大結構不合理成為物業管理企業發展的一個瓶頸。以深圳物管企業為例，保安員流動率達到45%；而大型物管企業中高層管理人員和工程技術人員20**年流動率達到35%，中小型企業這個數字高達40%。如何利用績效與薪酬這把雙刃劍吸引人才，留住人才，用好人才，成為每一個物業管理企業的必修課題。本文就這方面問題進行一些探討。
一、物業管理企業績效考評系統設計
績效是個體或群體的工作表現。績效考評是評價在某一時段內員工個人或團體對企業做出貢獻大小的過程。進行績效考評設計前必須明確績效考評的目的是確認員工工作成績，改進工作方式，提高工作效率和經營效益，而不是為某單一需要提供標準，例如:獎金的發放。績效考評對員工評價的客觀與否，直接影響到員工的工作積極性和企業經營業績的好壞。物業管理企業作為服務性行業，業績主要依賴于人來創造，對績效考評的客觀程度就要求得更為突出。
績效考評受多重因素的影響，是工作環境與員工個人素質共同作用的結果。為了正確地設計績效考評，我們必須首先了解這些因素:技能、激勵、環境、機會。
P=f(s，m，o，e)
上式中:P為績效，f為四個因素之間的函數關系，s技能，m激勵，o機會 ，e環境。
技能:員工個人的工作能力，它是員工的基本素質
激勵:員工的工作積極性、價值觀等因素決定的工作態度。
環境:員工進行工作的客觀條件，包含物質條件、人際關系條件等。
機會:可能性，它主要是大環境變化產生
技能與激勵是創造績效的主觀因素，它能通過物業管理企業和員工自身的努力改變；而環境與機會是客觀因素，它不因個人或企業的意志而改變。
(一)、考評原則:
1、公開、公平、公正原則
公開、公平、公正是設計考評的前提。績效考評系統在物業管理企業中不僅起到穩定軍心的作用，更重要的是能激勵員工的工作熱情；如要考評活動中存在不公平，考評工作就會失去意義甚至于給企業帶來負面影響。
2、可行性與實用性原則
(1)客觀準確
工作標準、企業目標、考評內容設計必須客觀，這樣才會得到一個客觀的考評結果。考評結果如果不能真實地反映員工的情況，就會挫傷員工的積極性，甚至造成企業內人際關系緊張。
(2)一致性
不同考評者利用同一考評標準對員工進行考評時，結果應該相同或相近。這就要求設計的客觀統一；同一考評者對相同崗位的不同員工的考評，也應用相同的標準來評價，避免出現“親疏”的態度。
(3)可行性
考評系統必須能在企業可以接受的成本范圍內組織實施。它包含兩方面的內容:第一，考評費用是企業可以接受的且考評收益大于支出；第二，考評過程是可以實現的，考評標準、考評程序及考評主體能讓被考評者認可。
3、積極反饋原則
缺少反饋的績效考評是不成功的。由于績效考評不僅可以發現員工的優點，也可以指出員的不足。因此，考評結果只有反饋給員工，才能使員工了解自己目前的工作成績，明確自己的優點與不足，理解管理者對自己的評價和期望。從而在實際工作中充分發揮自己的潛能，不斷改進工作績效。也就是說積極的反饋讓績效考評真正起到改進和增值作用。
(二)、考評方式:
績效考評方式的選擇直接影響到考評結果。根據物業管理企業的特點，償試提出以以下幾種考評方式為主，其它考評方式相結合來設計績效考評方法。
1、目標管理法
1954年美國著名的管理學大師彼得?德盧克在《管理實踐》一書中提出目標管理是一種綜合性的績效管理方法。他認為“每一項工作都必須是總目標的展開。”一個員工對企業目標的貢獻決定了他是否合格。目標管理法的特點就在它是上下級之間充分溝通的過程。制定目標時，上下級之間充分利用自己手中掌握的條件，分別各自制定一個下級工作目標，然后雙方進行溝通協商，分析目標差別的原因，再修改目標，再溝通，直到制定的目標兩者都能接受，這個目標就成為目標管理的期望值。物業管理企業的工作內容具有很大的不確定性，某些崗位每個月甚至于每天的工作內容都不全相同，例如:管理處主任財務指標的實現，中間可以采用很多不同的方法來達到。服務中心員工每天應對不同的客戶，工作內容也都不相同；就算是同客戶也有不同的需求。像這樣的崗位就適合采用目標管理法。
目標管理法適用崗位較寬，有利于整體績效管理。但它也有不利的一面:員工們自我設定目標時較為寬松；某些管理者抵觸放權。
2、工作記錄法
工作記錄法在物業管理企業中一般用于對一線員工的評價。例如:對物業管理企業中的保潔員可以采用，制定工作表格規定其某一時間內的工作內容，工作完成后由保潔員簽字認可。管理人員只需要在規定的時間終了時對某項工作進行抽查，并做好檢查記錄，而不需要對員工整個工作時段進行監控。月底將工作表格和抽查記錄作為員工考評的主要依據。
3、要素評定法
定性考評與定量考評相結合的評價方法，能比較綜合地考評員工的能力。要素考評一般用相同的考評要素，以直接上級考評、同級同事考評、自我考評、下級考評等不同的考評方法對被考評者進行評定，再將各結果加權后進行綜合評定。
(三)、考評內容
以下就物業管理企業里面幾種典型崗位考評內容進行探討。
1、物業管理企業經理
針對物業管理企業的特征，對物業管理經理作如下定義:具有精深的企業經營管理知識，豐富的物業管理實踐經驗及理論水平，受聘于物業管理企業，對法人財產及物業擁有經營權、管理權和服務權并承擔一定的保值和增值責任為職業的人員。主要包括:物業管理公司(正、副)總經理、管理處經理(主任及項目經理)等。上世紀70年代，哈佛大學馬克利朗教授提出了“能力主義”理論，他認為能力是“與創造高效業績掛鉤的職務行動特性”，提倡基于能力評價業績。物業管理經理的能力和觀念直接影響企業未來的戰略選擇和公司未來競爭力的形成，對物業管理經理的考評就必須考慮到這個問題。因此對物業管理經理的考評應著重對其能力進行考評，主要從以下幾個方面進行考評:
(1)對經理經營決策能力的考評。考評內容主要包括:對市場進行正確地綜合分析；針對不同部門制定并選擇合適的經營方案。
(2)對人力資源管理能力的考評。考評內容主要包括:保持人力資源供需的動態平衡；能正確識別、培養及合理使用人才；客觀地進行績效評估。
(3)對市場開拓能力的考評。考評內容主要包括:準確掌握市場信息并進行市場定位；合理開發潛在和培育新興市場；鑄造和推廣品牌能力。
(4)對內部協作與溝通的考評。考評內容包括:具有說服力、影響力、號召力；對部下進行有效的激勵管理和約束；有效地進行溝通；團隊協作能力。
(5)對公共關系協調能力的考評。考評內容包括:與政府、客戶、媒體、合作單位的有效交流合作。
(6)對應變能力與危機處理能力的考評。考評內容包括:對環境和政策的應變能力；能正確認識危機、積極應對突發事件和化解危機；可查找正確執行方案。
(7)對自我管理的能力的考評。考評內容包括:德、勤考評。
對物業管理經理的考評主要使用目標管理法輔以要素評定法進行考評。年初，針對各個小區的不同情況參照上年度小區目標制定本年度物業管理公司經理們工作目標。例如:成本支出指標；管理費收繳率；小區(公司)本年度應達到的目標等。然后對各項目標進行細分，將細分后的工作目標寫進年度計劃內并逐月進行分配。對經理的考評在評價計劃完成情況的同時組織員工對經理的工作進行考評，兩者分別給予不同權重，計劃完成情況占70%，員工考評占30%，綜合進行評定。
2、各部門主管
物業公司中各部門主管是解決日常問題的主要群體，對各部門主管的工作進行考評包括以下內容:
(1)、對所在崗位必須掌握的各種政策法規進行考評；
(2)、熟悉小區的各種情況，包括樓宇的排列、結構、基本情況；
(3)、熟悉使用物業內各種設備設施，包括樓宇消防、辦公電腦、樓宇技防設施；
(4)、熟悉物業服務費用的收費標準及計算方法；
(5)、部門內管理能力；
(6)、處理問題的合理性、及時性；
(7)、費用控制能力。
對部門主管使用要素評定法為主、目標管理法為輔進行考評。用要素評定法對第一至六項進行考評，用目標管理法對費用控制能力進行考評。
3、維修工
物業公司對維修工的考評主要集中在兩方面，第一是對設備設施了解程度，第二是工作量及工作態度，其中主要考評的就是工作量和工作態度。
對工作量的考評使用工作記錄法:首先，根據不同維修保養工作技術含量、新舊程度等異同，綜合設定不同的計時比例及對應的標準工作時間；然后將員工完成不同工作的時間分別乘以每項工作內容的計時比例再將單項用時相加，得出總工時；最后跟據總工時評定員工績效高低。例如:對電梯保養工作的考評:同一時間安裝的不同層高的電梯，一臺8層電梯一次半月保標準時間為3小時，當員工保養用時為3小時，計時比為1；當員工保養用時為2.5小時，計時比為1.1；當員工保養用時為4小時，計時比為0.8。以上為電梯不出故障時計算方式，如出現死機、困人等故障時，計時比例根據相應故障情況減0.05~0.3。
對工作態度的考評依據接受服務者評語及考勤表、維修回訪統計表決定。
4、保安員
物業公司對保安員考評內容包括:嚴格執行交接班制度；做好詳細的值班記錄；值班期間不會客、不看書、不睡覺、服從保安主管工作安排；對住戶服務熱情；不違反國家有關法律，例如不可對抓到的嫌疑人進行罰款、扣身份證、毆打等行為，應及時將其移交有關部門；了解住戶及樓宇的基本情況；堅持進行軍事訓練。
保安員的工作考評方法以工作記錄法為主。期末利用各種制度表格及出勤記錄、投訴統計表、管理人員查崗記錄等表格作為考評保安員的主要依據。
5、保潔員
物業公司對保潔員的考評內容:正確使用各種清潔用具及藥水，工作效果達到公司要求標準，熟悉工作范圍內所有衛生死角。
保潔員使用工作記錄法進行考評，首先將保潔員的工作范圍及工作時間明確，并據此內容制作粘貼工作簽到表；保潔員在規定時間對指定部位進行保潔；管理人員根據工作范圍及時間表檢查保潔員工作效果并作記錄。期末根據簽到表和檢查記錄、投訴統計表對保潔員進行考評。
(四)、績效考評中注意的問題:
1、定位模糊
考評定位實際上就是要說明績效考評能解決什么問題，考評工作的目標是什么。對績效考評定位的模糊主要表現在設計目標的不明確，只是流于形式，認為大的企業都有了，為了顯得企業正規，也做一個。這樣的考評系統考評出來的結果沒有完全利用，用于考評的人力物力都浪費了。
2、評價尺度的設計不科學
考評標準不確定，難以準確量化。這樣的標準進行考評，很容易引起不客觀公正的判斷，考評結果自然就不能令人信服。
3、設計時照搬優秀企業的考評體統
沒有任何兩個物業管理企業是完全相同的，對企業的管理因環境、地理位置、小區大小、小區類別不同，而必需采用不同的考評方法。所以，不能照搬優秀企業的考評系統而只能參考，根據本企業的情況制定出能反映本企業戰略目標的考評系統，否則只能是照貓畫虎。
二、物業管理企業薪酬設計
薪酬與人生存需要密切相關，是員工在企業工作的一個主要目的，因此薪酬是一種最有效的刺激物。薪酬的高低是員工對企業貢獻大小的量化，也是對員工工作業績的肯定，所以一個好的薪酬系統具有很大的激勵效果。
(一)、設計原則:
1、公平原則
調查發現，物業管理企業員工對內部薪酬等級差別的關心程度高于市場薪酬水平，跳槽的員工中60%的人是因為內部薪酬的不公平，所以保證薪酬系統的公平性是系統設計的必要前提。公平性又分為內部公平和外部公平，內部公平是企業必須按對企業貢獻大小來設計薪酬水平；外部公平是企業薪酬水平與整個行業薪酬水平要相當。如果使員工感到薪酬分配不公平，他們就不會正常工作。
2、競爭原則
為了吸引更多真正具有競爭力的優秀人才，薪酬系統的設計必須考慮其必須具有強大的行業競爭力。較高薪酬水平形成對外競爭優勢，企業內部員工認識到企業對自己的重視就會有優越感，這種優越感不僅會使內部員工產生較高的工作積極性，留住人才，而且會加速企業外部人才向企業內部流動。
3、按勞取酬原則
按勞取酬可以建立更為持久的動力；還可以鼓勵后進者，勉勵先進者。實際工作中，薪酬設計必須把勞動貢獻放在第一位考慮，這樣的薪酬系統才會具有較強的激勵效果。
(二)、設計要求:
1、為員工提供競爭力的薪酬
支付最高工資的企業最能吸引并留住人才，尤其是在專業技術方面非常精通的員工。這對提高公司的行業競爭力，特別是較高的報酬會帶來較低的離職率和較高的滿意度。
2、增強溝通與交流
透明的薪酬制度能勉勵員工積極工作，同時也是對員工的貢獻的肯定。目前很多公司使用了秘密薪酬制度，漲薪、獎金一律不公開，使員工很難判斷自己的報酬與工作績效之間存在必然的聯系，不了解自己對公司的貢獻價值。秘密薪酬制度傷害了人們的平等感
3、物質與精神激勵相結合
薪酬由物質報酬與精神報酬組成，物質報酬通過物質刺激的手段，鼓勵員工積極工作，它包括直接薪酬、間接薪酬、其它薪酬，物質需要是人類從事的一切活動的基本動因。所以，薪酬設計中要注意物質激勵，不要做到平均分配，平均會挫傷員工的積極性創造性等于沒有激勵。人們并不僅僅只有物質上的需要，還有精神上的需要，精神類報酬包括晉升、表揚或受到重視。這兩種報酬在薪酬設計中不能顧此失彼，必須把他們結合起來才能真正地調動員工的積極性。
(三)、設計內容
薪酬系統的構成不同企業中差異非常大，但一般薪酬包括以下幾個部分:基本薪酬、績效薪酬、加班薪酬、保險福利、精神薪酬
1、基本薪酬。它具有差異大，穩定性好的特點。差異大特點要求企業在設計薪酬系統時，各崗位間的基本薪酬應有明顯差距。這些差距由員工職務、技能水平、資質等因素決定。穩定性好要求企業在相當長進間內保持基本薪酬的穩定，不受外界影響。如果沒有合理的理由不能隨意降薪，否則將引起員工的不滿。
2、績效薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。差異性大特點要求同基本薪酬設計要求一樣各崗位間有明顯差距。穩定性差能說明員工績效的好壞直接影響績效薪酬，起到激勵的作用。
3、加班薪酬。它具有差異性小，穩定性差的特點。加班薪酬是薪酬的有效補充。加班工資以時間作為衡量指標，對每個員工都是平等的，這決定了它差異性小。企業的發展和外部環境的不斷變化，使生產力水平和勞動技能不斷提高，從而減少加班時間數量，這決定了它的不穩定性。
4、保險福利。它具有差異性大，穩定性好的特點。福利與保險是按員工工資的一定比例支付的，因此它的差異性較大，但對福利設計時應注意午餐補助和節日禮物應保持全體員工一致。
5、精神薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。精神薪酬主要含表彰、升職等非物質方面的薪酬。
物業公司這個人才流動非常大的企業在進行薪酬設計時應著重注意基本薪酬和績效薪酬的設計，把薪酬系統設計成調和性的系統。調和性的薪酬系統是指同具有激勵性和穩定性的系統，這種系統對員工既有安全感又有激勵性。基本薪酬與績效薪酬的比例設計是否合理是系統成敗的關鍵。
崗位具體設計要求:
經理的崗位工資以高穩定中等激勵為設計指導，經理的月崗位工資=年薪÷12×70%，占月薪的70%。因經理的工作績效不宜按月考評，因此經理的績效工資以季度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×60%為基礎計算季度績效浮動工資，季度績效工資總額占總薪酬的20%左右；年度績效工資以年薪×10%為基礎進行計算。
主管的崗位工資以中等穩定高激勵為設計指導，主管的月崗位工資=年薪÷12×60%，占月薪的60%。主管的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×30%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%作為年度績效浮動工資的計算基礎。
一線員工崗位工資以高穩定低激勵為設計指導，一線員工月崗位工資=年薪÷12×80%，占月薪的80%。一線員工的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×10%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%為計算年度績效浮動工資的基礎。
設立創新獎。員工提出的合理化建議及創新的工作方法，工程改造等，按照對企業的貢獻大小給予適當的獎勵。
設立委屈獎。獎勵在工作中受到住戶無故刁難、辱罵等行為，而能夠做到打不還手罵不還口的員工。
(四)、注意問題:
1、充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性
現代企業中，薪酬已成為完成組織目標的一種工具，它也是企業用人留人的晴雨表。要充分認識薪酬的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。邊際收益規律同樣適用于加薪產生的積極作用，它也是先增后減，在考慮加薪前就要考慮穩定性因素。
2、要處理好短期激勵和長期激勵的關系
處理薪酬各部分時要區別對待。薪酬中工資部分分級，有利于員工間的競爭。但部分福利如節日禮物、午餐補助等應該同等，才能做好員工間的團結。比如:某管理處公布了中秋節過節費分配方案。馬上就有員工對此方案表示不滿，而旁邊一個員工對他說:“沒看到當官的肚子大，當然要多發點啦。”
3、設計要處理好新老員工的關系
薪酬系統要體現對老員工的認同，例如:設計400元上限的工齡工資，但也應避免新老差異太過分。如果處理不當，員工就會產生消極的工作態度，甚至離開。
4、績效與薪酬的失衡
績效考評的結果要與薪酬掛鉤才能達到激勵的目的。績效薪酬在將公司與員工的利益統一起來的同時達到了兩者“雙贏”的目的。在現實中，大部分中小型企業績效考評只是為考評而考評，績效考評結果并沒有影響到薪酬水平，這樣的績效薪酬系統是不成功的，它只會產生消極的激勵。當然前提績效考評的結果必須是一個科學的績效評估體系評出的。否則，會影響績效薪酬的公平性，也達不到激勵員工的目的。
物業管理作為一種朝陽產業，如何利用績效和薪酬對員工進行積極的激勵，還需要我們不斷地學習和探索，并將這些經驗充實到這個系統中來。
參考文獻:
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篇3：房產企業薪酬體系設計面面觀
房企薪酬體系設計面面觀
為什么總有一些人要求加薪，而不考慮其貢獻價值?
為什么有些人工資很高卻毅然決然地離開了公司?
為什么公司的薪酬總額提高了，而公司業績卻沒有同比提高?
可以說，諸如此類的問題長期困擾著許多房地產開發企業的總經理們。大家都面臨著一個共同問題：如何建立適宜、有效的公司薪酬制度。作為“中國房地產業咨詢的先驅與領導者”，作為有著七年、二百余家房企管理咨詢經驗的專業咨詢公司，蘭德公司曾經為數十家房企做過薪酬體系設計咨詢。從本期開始，我們將系統探討房企的薪酬管理問題。
薪酬設計的原則
房地產開發企業在進行薪酬體系設計時，應至少遵循以下原則：
1、公平公正原則;
2、競爭原則;
3、激勵原則;
4、以崗定薪原則;
5、以績效為導向原則。
公司薪酬體系應包括的范圍按照組織類型劃分，公司薪酬體系包括總公司(或集團公司)薪酬管理制度以及各類項目部、項目公司的薪酬管理制度;按照員工類型劃分，公司薪酬體系應包括公司高管人員的薪酬、公司職能部門人員的薪酬、項目人員的薪酬、實行談判工資制人員的薪酬以及新錄用人員(包括各類畢業生、專業軍人、新調入人員)的薪酬。對異地項目公司來說，包括公司派出人員的薪酬、合作單位人員的薪酬和外聘人員的薪酬。
薪酬體系設計的基礎和關鍵 許多企業之所以受以上問題所困擾，很大程度上是因為企業現行的薪酬制度是主觀地寫出來的，既沒有進行薪酬調查，也沒有進行崗位工作量分析，更沒有進行崗位價值評估。而崗位價值評估恰恰是薪酬體系設計的基礎和關鍵。不科學、客觀的薪酬體系設計事實證明其弊端和副作用是非常大的，有時甚至是阻滯企業發展的主要原因。
薪酬體系設計的程序
1、薪酬調查;
2、崗位職責、工作任務及工作量調查;
3、崗位價值評估;
4、確定薪酬等級及崗位層級關系;
5、擬定薪酬管理制度;
6、討論批準、頒布施行。
薪酬調查
薪酬調查是進行薪酬體系設計的第一步工作，也是必不可少的一項基礎工作。
薪酬調查包括：
(1)內部薪酬滿意度調查，即在公司內部通過設計、發放、分析《薪酬滿意度調查表》的方式所進行的調查。為確保調查質量，在進行內部薪酬滿意度調查時一定要把握兩個關鍵：第一，不要抄襲有關圖書上的調查表，一定要切實設計，否則調查結果肯定不切實;第二，盡量聘用專業的咨詢顧問進行調查和分析，因為內部人員分析很難保持客觀中立，也就失去了調研的意義。
(2)行業薪酬水平調研，包括本市同業同類企業的薪酬結構、各崗位薪酬額及薪酬高低等位等，以便進行橫向比對，確保本企業薪酬水平的外部競爭力。