淺議建筑工程項目薪酬制度設計

　　本文針對建筑工程施工企業項目經理部薪酬制度設計中存在的程序不合法、內容不合理、缺乏操作性和激勵性等問題提出了相應的解決辦法，對健全和規范建筑工程項目經理部薪酬管理，提高企業工作效率和經濟效益有一定的借鑒意義。

　　近幾年，國家加大基礎建設投資力度，建筑施工行業得到了前所未有的發展。在建筑施工企業中，項目經理部（以下簡稱項目部）是企業的重要組成部分。如何通過在項目管理中建立科學合理的薪酬管理制度來吸引、留住人才，激發員工的工作熱情，對企業的發展至關重要。

　　一、建筑工程項目薪酬制度設計中存在的問題

　　1、薪酬制度制定程序不合法、內容不合理。《勞動合同法》明確規定，企業在制定薪酬制度等直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者全體職工討論通過。然而，隨著企業薪酬“自主分配權”的逐步下放，許多項目部的薪酬制度制定隨意性越來越強，缺乏戰略眼光，缺少必要的協商和溝通程序。

　　項目部的薪酬制度在薪酬結構設計上過于簡單，不同崗位（專業、部門）之間的薪酬差異制定缺乏依據，沒有經過認真的工作分析。這樣的薪酬制度必然引起員工對企業或項目部的不滿，對崗位（專業、部門）之間的協作性產生不良影響，從而降低企業的工作效率。

　　2、薪酬制度在執行中缺乏操作性。項目部組建后，往往由新到崗的人力資源管理人員設計項目部的薪酬制度。這種薪酬制度往往簡單照搬其它項目原有的薪酬管理模式，對項目部自身缺乏認真的分析，對工資項目的原理、發放程序、計算方法等不甚理解，致使薪酬制度在執行中缺乏操作性，流于形式，難以完全執行。

　　3、薪酬制度不能夠起到有效激勵的作用。項目部員工薪酬水平往往與項目部整體生產經營狀況密切相關，而與員工個人工作績效關聯度不高。薪酬制度未能充分發揮其激勵的功能，項目部整體工作效率低下。

　　二、建筑工程項目薪酬制度設計產生問題的原因

　　1、企業重視程度不夠

　　不可否認，當前國內的很多企業，人力資源管理的地位遠沒有生產、經營、技術部門那樣得到重視。項目部作為施工企業的一個臨時性派出機構，其主要任務在于完成項目的進度、利潤、質量、安全及文明施工等指標。在項目管理中，未能將人力資源管理放在應有的戰略高度進行系統的籌劃、設計和實施。部分項目部沒有設置專門的人力資源管理部門，甚至沒有專職的管理人員。

　　2、準備、計劃不夠充分

　　項目部是為施工現場管理而成立的一次性的生產經營管理機構。項目部人力資源管理人員在項目部成立后由項目經理在企業內部或面向社會招聘。項目部成立后，人力資源部門（崗位）在短時間內難以收集到薪酬制度設計需要的相關信息和資料，對本項目的生產經營特點和員工的現實需求缺乏必要的了解，不能制定出切合項目部實際的薪酬制度。

　　3、薪酬制度的建立缺乏依據

　　許多大型建筑施工項目都在野外工作、地理位置偏僻，通信交通不便，給信息資料的收集帶來了一定的影響。同時受人力資源管理人員自身專業能力的限制，項目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下進行簡單的調整和修改，薪酬制度的建立缺乏理論和政策上的依據。

　　4、薪酬發放與員工業績關聯度不高

　　“大鍋飯”現象在國有企業似乎積重難返。在項目部薪酬管理中，員工薪資的高低與個人業績并無太多關聯。特別是在獎金的分配上，員工獎金的高低可能與項目部整體業績的關聯度更大，除非是降職或離職，否則員工個人業績對其收入沒有太大的影響。

　　5、薪酬制度未能與其他人力資源管理制度統籌設計

　　項目部作為一個臨時性機構，一般不會有系統的、戰略性的人力資源規劃。項目部的員工培訓、職務晉升、休息休假、工資發放、績效考核及員工福利等相關制度往往是進行單純的、片面的管理，沒有進行系統的整合，未能在項目管理中發揮出人力資源管理的綜合效益。

　　三、建筑工程項目薪酬制度設計的要點和措施

　　1、加強預見性和計劃性

　　企業人力資源管理人員應參與到項目的方案設計和投標報價階段。施工企業在工程項目的方案設計和投標報價一般由工程技術和商務人員組成，沒有專業的人力資源管理人員參與。對人工費用的預算一般采用經驗值進行簡單估算，往往與實際發生的人工成本產生較大的差距。假如預算中的人工費用過高，使員工對未來的薪酬期望過高，將導致在實際工程施工過程中支付過高的人工成本；如果預算中的人工費用不足，可能使項目部采取比較保守的薪酬水平，將難以在項目管理中招聘或留用項目部需要的人員；

　　在人工成本的預算中還要重點考慮的一個因素是物價和城鎮居民消費水平的增長。大型工程施工項目的工期一般都在2～3年以上，有的甚至時間更長。隨著物價水平和居民消費指數的不斷上漲，項目部薪酬水平也應進行一定的調整，由此必然會對項目部當期人工成本總額產生一定的影響。

　　2、掌握足夠的理論和政策依據

　　（1）同類型工程項目經驗數據。同類型、相近規模工程項目的人工成本、勞動生產率、工資利潤率等數據和相關資料對新開工項目的薪酬設計顯然

有著重要的參考價值。但由于商業競爭的存在，其它企業或項目的相關數據信息通常難以獲取。

　　（2）行業和地方勞動力市場價格。企業或項目部的薪酬水平決定了項目部是否能夠吸引、留住和激勵項目管理需要的管理（專業技術）人員。對施工企業而言，行業勞動力市場對企業的影響占主導地位。對于勞動力市場價格信息取得的渠道，一般包括：政府發布的勞動力市場價格、專業管理公司、企業間的非正式交流、離職員工的離職面談。

　　（3）國家相關法律法規和企業管理規定。國家及地方政府有關工資管理的法律法規規定是企業制定薪酬制度的基本政策依據和必須遵守的基本原則。項目部應當充分了解和掌握相關法律法規關于企業工資管理的有關規定和要求，項目部制定的薪酬制度和人力資源管理相關制度均不得違反相關法律法規的規定。

　　上級企業主管部門制定的與薪酬管理相關的管理規定，是企業內部制定的具有全局性、戰略性的人力資源政策之一。它在一定程度上制約了在項目管理中出現的局部利益和短期行為，使企業內部各單位和各類人員薪酬水平保持相對的穩定和平衡。

　　（4）員工的收入期望值。每個企業或項目部的企業規模、企業文化、工作環境、發展前景等各有不同，員工對企業或項目部薪酬要求也會相應有所不同。項目部應充分了解員工的收入期望，及時進行溝通，在制定薪酬制度時盡可能在項目部的成本控制范圍內使薪酬水平與員工的期望值達到平衡，這樣才能充分發揮薪酬的激勵作用，使效益達到最大化。

　　3、建立合理的績效評價體系

　　項目部各項經濟指標的完成取決于項目部各個部門和崗位員工的業績的高低；員工的收入水平也主要取決于項目部整體的經濟效益的好壞。因此，項目部應將主要任務和各項經濟指標逐級分解到各個部門、各個崗位，建立科學合理的績效評價體系。員工的薪酬水平和業績考核結果直接掛鉤，這樣才能更好的激勵員工提高工作效率，促進項目部整體經濟效益的提高。

　　另外，在項目部整體業績和員工個人業績之間，究竟哪一項對員工薪酬的影響更大。部分項目管理者認為，如果項目部整體業績水平不高，項目部沒有額外的經濟來源，無論員工個人業績如何突出，員工個人也不應該得到績效工資或者獎金。這種觀點有一定的片面性。在施工企業項目部中，對于中低層管理人員，其單個崗位或部門的優秀表現一般不足以使整個項目部的業績取得優秀，其薪酬水平應該與其崗位或部門的業績相關性更高些。只要其崗位或部門業績突出，就應該得到相應的獎勵；對于高層管理人員來說，其工作上的些許失誤，都有可能對項目部的整體業績造成較大的影響，其薪酬水平與項目部的整體業績聯系應該更為直接。

　　4、平衡幾種關系

　　（1）工資總額和人均工資控制。如前所述，在項目施工中決定項目部工資總額的主要因素之一就是投標預算中的人工費用。在項目工程量變化不大的情況下，項目部可開支的人工成本費用基本上是一個定數。項目部對工資總額的控制既是項目自身成本控制的需要，也是企業薪酬管理政策的要求。

　　這里需要指出的是，在實際工作中，為了爭取中標，企業往往壓低標價，調低投標預算中的人工費用，造成與實際需求人工成本費用不符。在項目部薪酬制度設計時，應根據項目管理的實際需求將在投標中調整的部分費用予以還原。

　　在工資總額和人均工資控制中應注意：

　　①項目部的工資總額應按照項目部的組織形式、員工數量，參考勞動力市場價格及同類型工程項目經驗數據和企業歷史水平等為主要依據在法律法規和上級企業管理規定的范圍內來計算控制，不應僅局限在投標預算的人工費用以內；

　　②在項目施工工期內的不同年度，計算工資總額用的人均工資應根據物價和城鎮居民消費價格等因素進行相應的調整；

　　③工資總額應根據項目部總體經濟效益指標完成情況進行浮動（工效掛鉤），同時對人均工資應限高保底，保證員工在正常勞動的前提下能夠獲得與勞動力市場水平接近的勞動報酬。

　　（2）不同工作環境薪酬收入水平的平衡。許多大型工程施工項目都在野外施工，在項目部之間，項目部所在地海拔高度、空氣質量、溫度、濕度和相關生存條件，以及對外交通、通信、對外交流等條件差異很大。甚至在同一項目部內部，不同部門和崗位之間的工作環境和條件也有很大的區別。在薪酬制度的設計中應對上述各項因素進行科學分析，合理確定不同工作環境下工作人員的薪資標準。

　　（3）固定薪酬與可變薪酬的平衡。固定薪酬主要體現對員工的經濟保障功能，可變薪酬更多的體現對員工的激勵功能。根據資料，在建筑業有41％的企業技術人員固定工資占其收入比例的60％以上。在某些施工企業項目管理中，為了激勵員工績效的提高，往往將可變薪酬比例定的很高。這樣帶來的直接后果就是：在項目部整體業績完成情況較好時，員工薪酬水平普遍較高，員工工作熱情高漲；在項目部整體業績完成情況較差時，員工薪酬水平隨之降低，員工感到收入沒有保障，人心渙散。在項目薪酬制度設計中，固定薪酬與可變薪酬的比例，應根據崗位和層級不同而有所區別：對于工作內容與項目部經濟指標關聯不大的崗位或中低層管理人員,應主要體現薪酬對員工的經濟保障功能，其固定薪酬應占薪酬總額的主要部分，可變薪酬主要用于對其工作勝任能力的一種體現；對于與項目部經濟指標關聯較大或者收入較高的高層管理人員,應更多的體現薪酬的激勵功能，其可變薪酬占薪酬總額的比例可適當大些。

　　（4）直接薪酬與間接薪酬的平衡。間接薪酬一般指企業為員工提供的福利或服務，包括非工作時間付薪、向員工家庭提供的服務、健康及醫療保健及年金等。在人工成本費用預算較低的情況下，項目部的直接薪酬占總人工成本的比例應適當大一些，盡可能縮小項目部直接薪酬水平與外部勞動力市場的差距；在項目部人工成本費用比較充足時，項目部應提高間接薪酬占總人工成本的比例，避免直接薪酬過高造成的所得稅影響和企業工資總額指標的超標。

　　（5）工期內不同時期薪酬水平的平衡。項目部在不同時期的薪酬費用預算時，除了要考慮物價和城鎮居民消費價格等因素對不同時期的薪酬水平計劃作適當調整，還應該根據建筑工程項目施工的特點，對工期內不同時期的薪酬水平進行宏觀控制和統籌安排。對項目施工生產的高峰期產生的經濟效益，在費用安排時要留有節余，避免短期行為；對項目施工生產的低谷期或難以產生經濟效益的時期，對員工的薪酬水平也應該控制在一個合理的標準之上，以此穩定員工工作情緒，促進項目部整體工作效率的提高。

　　5、企業對項目人力資源管理的重視和從業人員素質的提高

　　項目部建立科學合理的薪酬制度，加強和規范項目部人力資源管理，需要得到上級企業的重視和支持，也需要項目部人力資源管理人員努力提高自身的綜合素質。

　　（1）項目部人力資源管理的基本制度應由企業主管部門來制

定和建立。首先，項目部作為一個臨時性機構，人力資源管理力量相對薄弱，缺少知識全面和有工作經驗的專業人力資源管理人員，難以系統、全面和完善的制訂出適應項目部需要的人力資源管理制度；其次，企業作為一個相對穩定的經營實體，能夠將薪酬制度等人力資源管理制度放在全局性的企業中長期戰略規劃中統籌設計；第三，項目部以工程項目建設為主要任務，其工會和職工代表大會制度難以健全或實質性的開展工作，需要由企業來解決薪酬制度等直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項的合法性問題。

　　（2）項目部人力資源管理人員素質的提高。在大型工程項目中，人力資源管理工作涉及的范圍廣、內容多，在專職人力資源管理人員比較少的情況下，就對從業人員的素質提出了較高的要求。項目部人力資源管理人員不僅要掌握人力資源管理相關的專業知識，還需要充分了解與企業人力資源管理相關的法律、法規和上級企業管理規定、項目施工的特點和生產流程、與勞動經濟相關的經濟基礎知識和一定的公文寫作能力，如此才能更好的適應施工項目管理中對人力資源管理工作的需要。

　　【參考文獻】

　　[1] 劉昕：薪酬管理[M]．中華人民大學出版社，20**.

　　[2] 胡八一：三三制薪酬設計案例精選[M]．北京大學出版社，20**.

　　[3] 林澤炎：轉型中國企業人力資源管理[C]．中國勞動社會保障出版社，20**.

　　[4] 范紅巖、宋巖麗：建筑工程項目管理[M]．北京大學出版社，20**.

篇2：商街物業公司薪酬制度

　　商街物業公司薪酬制度

　　薪酬機制

　　本公司遵循“按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展”的原則，定期對內考察公司員工各級薪酬水平，對外收集本行業勞動力市場薪酬狀況，力求建立公平、合理、具有競爭力的薪酬體系。

　　薪酬體系

　　公司薪酬體系有以下類別：

　　1、年薪制：實行年薪制員工為公司總經理和黨委書記。

　　2、等級工資制：實行等級工資制員工為從事例行工作且非銷售業務的員工，包括管理職系中的各副總、總師、部長、主任和技術職系、財會職系、行政事務職系與工勤職系的員工。

　　3、提成工資制：實行提成工資制員工為管理職系中的銷售中心主管營銷策劃的副主任和銷售/營銷職系的員工。

　　4、特區工資制：實行特區工資制員工為公司特聘人員。

　　工資結構包括以下內容：

　　(1)基本工資：每月600元。

　　(2)工齡工資：ZZ集團內部的工齡工資為5元/年，ZZ集團外的工齡工資為2元/年。

　　(3)等級工資：按照崗位評價和聘任職稱共同確定，體現崗位內在價值和員工技能因素。

　　(4)績效工資：績效工資與每季度的考核結果掛鉤。績效工資分攤到下一季度三個月支付。

　　(5)年底獎金：年底獎金與年度考核結果、公司年度經營情況掛鉤。年底獎金年底計算，下年初支付。

　　(6)銷售提成：銷售提成專門針對與銷售工作直接相關的人員，具體數額按照銷售收入一定比例來確定。

　　(7)餐費是公司為每一位在公司食堂就餐的員工發放的一種補貼，每月300元。

　　(8)一般福利是指員工在各個重大節日期間獲得的公司為其發放的過節費和其他實物形式的收入。

　　(9)四項統籌包括住房基金、醫療保險、養老保險和失業保險。企業與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和企業相關政策。

　　(10)個人所得稅，在預定范圍內由公司代員工繳納，超出范圍的由員工個人負擔。

　　工資調整

　　公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合。公司工資整體調整周期與調整幅度根據公司效益與公司發展情況決定。個別調整根據員工個人年底考核結果和職稱、崗位變動決定。

　　1、根據考核結果調整。員工連續兩年內考核結果累計一“優”一“良”或以上者，以及連續三年考核結果為“良”者，工資等級在本職系本職稱系列內晉升一級。當年考核結果為“差”的員工，工資等級下調一級，對于連續兩年考核結果為“差”的員工進行待崗處理。

　　2、根據職稱變動調整。若員工職稱發生變動，則員工工資等級變動到當前崗位相應職稱系列的工資等級。

　　3、根據崗位變動調整。若員工崗位發生變動，則員工工資等級變動為相應崗位當前職稱系列的工資等級。

　　4、工資等級調整過程中，若目前等級已經達到相應崗位、職稱系列的最高檔次，則工資等級不再上升。

　　聘任職稱

　　確定等級工資采用的是聘任職稱。聘任職稱的確定以外部職稱為主要依據，參考員工個人績效和學歷。對于績效優異者可以破格聘任，對于表現不佳者降級使用。

　　工資其它事項

　　1、根據工作需要必須加班，而且不能安排調休者，公司發放其加班費。每月按21.5個標準工作日計算，計算基數為等級工資。

　　加班費=(加班天數*等級工資)/21.5

　　2、經公司批準請病事假者，根據請假天數在從月工資中作相應扣除。

　　病事假工資扣除額=請假天數*(等級工資+績效工資)/21.5

　　3、待崗員工只發放固定工資中的基本工資部分。

　　4、公司脫產培訓員工，每月發放其固定工資和績效工資。績效工資考核系數根據外派時間長短決定。

　　工資支付

　　公司每月23號將員工工資直接存入交通銀行每位員工個人帳戶中。每月工作日按21.5天計算。調入調出員工工作不滿月的，按實際工作日計發工資。公司每月向員工提供一份工資明細單，員工可于每月的24日至30日向人力資源部查詢。

篇3：談激勵薪酬制度在物業管理中應用

　　談激勵薪酬制度在物業管理中的應用

　　企業激勵薪酬制度系統建設是建立有效的人力資源激勵機制的重要環節，不僅完善企業薪酬制度，盡可能的讓企業員工發揮主人翁的作用，從而激勵企業員工更好的為物管企業服務。激勵薪酬原則是企業內部的薪酬標準要適當拉開距離，利用激勵薪酬制度提高員工的工作積極性，使人才發揮出最大的潛力，為公司創造出最大的效益，從而營造出一個團結、進取、和諧的物業管理企業文化氛圍。

　　現代企業的核心競爭力是人力資源的競爭力，人力資源的競爭力是通過提高人力資本的價值，來促進企業社會效益和經濟效益的提高。要想提高人力資本的價值，就必須充分調動員工的工作積極性、主動性和創造性，必須有一套完善的、可行的、便于操作的人力資源激勵機制，而激勵薪酬制度的系統運用則是應用有效的人力資源激勵機制的重要環節，因為這是其他環節如聘任、培訓、獎懲、職務任用與升降等正確實施的依據與保障。

　　一、薪酬的概念及結構特征

　　薪酬是指員工從事企業所需要的勞動而獲得的各種形式的經濟收入、福利、服務和待遇。其結構為：

　　薪酬一般包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩部分。經濟性薪酬是員工從企業獲得的各種貨幣形式的收入和可以間接轉化為貨幣或可以用貨幣的計量的其他形式收入的總和。直接薪酬是以貨幣形式支付的的報酬，即直接薪酬和間接薪酬。它包括基本薪酬、補償薪酬、激勵薪酬。基本薪酬是企業依據員工的職位、級別、能力和工作結果支付給員工的比較穩定的報酬。補償薪酬是企業對員工非正常工作時間、特殊或困難工作條件下額外的勞動付出和承擔工作風險所給予的報酬。激勵薪酬是企業為激勵員工更有效地勞動或愿意為企業提供更長時間的服務支付給員工的報酬。

　　二、激勵薪酬制度在物管工作中的應用

　　激勵薪酬制度原則是指物業管理企業內部各類、各級職位之間的薪酬標準要適當拉開距離，提高員工的工作積極性。包括：獎金制度、員工持股，員工分紅制度等。根據在物業管理企業工作過程中的實際和體會對績效獎金制度在物業管理企業中的應用做一些探討。

　　1、目的明確化

　　在現代企業管理制度中，任何一種管理制度、方案都要有明確的目的。激勵薪酬制度的目的首先是為了充分調動員工的工作積極性和主動性，追求企業創造出最大效益；還是樹立領導權威性和權力象征性，或是作為懲罰“調皮”或沒有完成工作目標員工的一種工具；其次，由于物業管理企業所有員工的層次不同，在對員工的培養教育采取什么態度，需要物業管理企業去思考。

　　２、制度具體化

　　物業管理企業追求的不僅僅是服務結果，更重要的是注重服務過程，物業管理企業對制度的考核項目和內容盡量體現員工的服務過程；同時還需要物業管理企業有針對性，這是因為：第一、物業管理企業的員工有多個層次；第二、每個層次的員工所服務的對象各不相同；第三、各個層次的員工服務過程也不相同。因此，對不同層次的員工，在制定薪酬方面相應就需要具體化，從而打破一貫的干多干少一個樣的工作模式，使員工認識到激勵薪酬制度的優點。

　　３、實施過程客觀、公正、透明

　　激勵薪酬制度在實施過程中，一定要客觀、公平、公正地對待每個員工，使員工明確意識到對待的是這件事情而不是某個人，否則，工作激勵原則就失去了客觀真實目的，整個公司的員工為了提高自己的工作薪酬就會整天想著如何去取悅領導而不去做實事的不良風氣。同時，在運用激勵薪酬制度過程中，要增加透明度，建立申訴機構，暢通申訴渠道，接受員工的監督，避免不公平、不公正事情的發生，提高企業員工工作積極性和主動性。

　　４、結果公開公布、反饋化

　　在每次工作績效考核結束后，制定出績效獎金的發放數額，考核者都應該及時召開工作績效考核總結會，把考核及績效獎金結果及時地公布出來，對于優秀的員工在會上給予表揚，號召大家向他學習，在今后的工作中哪些方面需要繼續發揚下去等；對于工作做得不夠好的員工給予批評，指出不足的地方，特別是對于沒有績效獎金或被扣獎金的員工，考核者一定要采用“以人為本”的方針、負責任的態度對待他們，講明被處罰的原因，同時，還應該給他們一個發言的權利和說明原因的機會，甚至只要他們能講出一個正當理由就可以不接受處罰，讓受處罰的員工被處罰得心服口服、毫無怨言，從而使被考核者了解到企業對自己工作的看法和評價,知道本人與企業對自己的要求還有多大距離，在今后的工作中自己要發揚哪些方面，而要克服的又是哪些地方。相反，考核者在考核后對考核結果不予以公開公布，甚至嚴加保密，從而導致員工不知道自己與本公司的要求相差還有多遠，在工作績效考核中不知道自己的考核獎金結果，在工作中不知道自己的優缺點，甚至連沒有績效獎金、及扣獎金都不知道什么原因所致，考核者也不給予解釋說明，試問激勵薪酬制度怎么能調動員工的工作積極性和主動性，工作績效考核還有何種意義，相反會大大打擊、挫傷員工的工作積極性和主動性。

　　總而言之，物業管理企業只有科學、合理、具體地制定出激勵薪酬制度的實施方案，在運用的過程中，采取客觀、公平、公正、透明化的方法，及時有效地把工作績效考核結果公開公布出來，同時建立完善的管理監督機構，不斷地把工作績效考核效果反饋出來，才能不斷激勵員工改正缺點，發揚優點；才能不斷促進公司領導者的管理水平；才能為公司的發展留住人才，使人才發揮出最大的潛力，為公司創造出最大的效益，從而營造出一個團結、進取、和諧的物業管理企業文化氛圍。

　　參考文獻：

　　[1]丁志杰等，《經濟基礎知識》，遼寧人民出版社，20**年5月第一版