第一章 總則

　　第一條 適用范圍

　　本方案適用于北京ZZ房地產(chǎn)開發(fā)有限公司(以下簡稱公司)全體員工。

　　第二條 目的

　　制定本方案的目的在于使員工能夠與公司一同分享公司發(fā)展所帶來的收益,把短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來。

　　第三條 原則

　　薪酬作為分配價(jià)值形式之一,遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。

　　第四條 依據(jù)

　　薪酬分配的依據(jù)是:貢獻(xiàn)、能力和責(zé)任。

　　第五條 總體水平

　　公司根據(jù)當(dāng)期經(jīng)濟(jì)效益及可持續(xù)發(fā)展?fàn)顩r決定工資水平。

　　第二章 薪酬體系

　　第六條 公司員工分成6個職系,分別為管理職系、技術(shù)職系、財(cái)會職系、行政事務(wù)職系、銷售/營銷職系和工勤職系。針對這6個職系,薪酬體系分別采取三種不同類別:與企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制;與年度績效、季度績效相關(guān)的等級工資制;與銷售業(yè)績相關(guān)的提成工資制。

　　第七條 享受年薪制(來自:m.dewk.cn)的員工,其工作特征是以年度為周期對經(jīng)營工作業(yè)績進(jìn)行評估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。這部分員工包括管理職系中的總經(jīng)理和黨委書記。

　　第八條 實(shí)行等級工資制的員工是公司內(nèi)從事例行工作且非銷售業(yè)務(wù)的員工,包括管理職系中的各副總、總師、部長、主任和技術(shù)職系、財(cái)會職系、行政事務(wù)職系與工勤職系的員工。

　　第九條 實(shí)行提成工資制的員工是公司內(nèi)管理職系中的銷售中心副主任(主管營銷策劃)和銷售/營銷職系的員工。

　　第十條 特聘人員的薪酬參見工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。

　　第十一條 離退休人員的薪酬參見公司相關(guān)規(guī)定。

　　第三章 薪酬結(jié)構(gòu)

　　第十二條 公司員工收入包括以下幾個組成部分:

　　(一)固定工資,包括基本工資、工齡工資、等級工資;

　　(二)浮動工資,包括績效工資、年底獎金、銷售提成;

　　(三)附加工資,包括一般福利、四項(xiàng)統(tǒng)籌以及企業(yè)為員工代交的個人收入所得稅。

　　第十三條 固定工資

　　(一)固定工資 = 基本工資 + 工齡工資 + 等級工資

　　(二)基本工資:每月600元,是為了保證每一位員工最低生活要求而設(shè)立的保底工資。

　　(三)工齡工資:體現(xiàn)了員工的工作經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)年限對于企業(yè)的貢獻(xiàn),在ZZ集團(tuán)內(nèi)部的工齡工資為5元/年,ZZ集團(tuán)外的工齡為2元/年。ZZ集團(tuán)內(nèi)部工齡自參與組建ZZ集團(tuán)的單位起開始計(jì)算。

　　(四)等級工資:按照崗位評價(jià)的結(jié)果確定,體現(xiàn)了崗位的內(nèi)在價(jià)值和員工技能因素。

　　第十四條 浮動工資

　　(一)浮動工資包括績效工資、年底獎金與銷售提成幾種形式。

　　(二)績效工資與每季度的考核結(jié)果掛鉤,體現(xiàn)員工在當(dāng)前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為公司實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。績效工資按季度計(jì)算,下一季度分?jǐn)偟?個月支付。

　　(三)年底獎金與年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤,是在公司整體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對員工的一種激勵。年底獎金下年初支付。

　　(四)銷售提成專門針對與銷售工作直接相關(guān)的人員,體現(xiàn)銷售人員的業(yè)績與能力,具體數(shù)額按照銷售收入一定比例來確定,計(jì)算辦法參見公司有關(guān)規(guī)定。

　　第十五條 附加工資

　　(一)附加工資 = 餐費(fèi) + 一般福利 + 四項(xiàng)統(tǒng)籌 + 個人所得稅

　　(二)附加工資是公司正式在冊員工所能享受到一種福利待遇。

　　(三)餐費(fèi)是公司為每一位員工發(fā)放的一種就餐補(bǔ)貼。每月300元,計(jì)入當(dāng)月工資。

　　(四)一般福利是指員工在各個重大節(jié)日期間獲得的公司為其發(fā)放的過節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物形式的收入。

　　(五)四項(xiàng)統(tǒng)籌包括住房基金、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)。企業(yè)與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和企業(yè)相關(guān)政策。

　　(六)個人所得稅,在預(yù)定范圍內(nèi)由公司承擔(dān),超出范圍的由員工個人承擔(dān)。

　　第四章 等級工資

　　第十六條 等級工資是整個工資體系的基礎(chǔ),從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的等級工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價(jià)的基礎(chǔ)上,以評估的結(jié)果作為分配依據(jù),根據(jù)工作分析與職位評價(jià)確定薪點(diǎn),同時采取一崗多薪,按技能分檔的方式確定工資等級。

　　第十七條 等級工資的用途

　　等級工資是確定員工收入中其他部分的基礎(chǔ),作為以下項(xiàng)目的計(jì)算基數(shù):

　　(一)績效工資的計(jì)算基數(shù);

　　(二)年底獎金的計(jì)算基數(shù);

　　(三)加班費(fèi)的計(jì)算基數(shù);

　　(四)事病假工資計(jì)算基數(shù);

　　(五)外派受訓(xùn)人員工資計(jì)算基數(shù);

　　(六)其他基數(shù)。

　　第十八條 確定等級工資的原則

　　(一)以崗定薪,薪隨崗變,實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤;

　　(二)以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔,崗位與技能相結(jié)合;

　　(三)針對不同的職系設(shè)置晉級通道,鼓勵不同專業(yè)人員專精所長;

　　(四)參考企業(yè)實(shí)際的收入狀況厘定薪酬水平,實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

　　第十九條 工資等級的確定

　　(一)工資分級列等。根據(jù)崗位評價(jià)的結(jié)果形成《崗位等級分布圖》,把各崗位分級列等。按照崗位評價(jià)的結(jié)果,在最低分130分和最高分1100分之間共劃分出29級。其中640分以下每隔30分為一級;640分以上每隔40分為一級。

　　(二)確定初始等級。按照崗位評價(jià)的分?jǐn)?shù)將各個崗位對應(yīng)到相應(yīng)職系、相應(yīng)等級。

　　(三)按職稱調(diào)整。根據(jù)聘任職稱將員工對應(yīng)到相應(yīng)職稱系列的相應(yīng)等級。

　　(四)管理職系、銷售營銷職系與工勤職系的員工不考慮職稱因素,根據(jù)在崗時間來確定相應(yīng)等級。

　　具體參見附件1:《崗位等級分布圖》

　　第二十條 等級工資的計(jì)算方法

　　(一)等級工資 = 點(diǎn)值 * 工資薪點(diǎn)

　　(二)工資薪點(diǎn):取各級別的中值分?jǐn)?shù)作為該級別的工資薪點(diǎn)。

　　(三)點(diǎn)值:點(diǎn)值需要根據(jù)工資的整體工資水平來確定,而且可以根據(jù)公司的經(jīng)營效益隨時進(jìn)行調(diào)整。目前暫定為5元/點(diǎn)。

　　第五章 年薪制

　　第二十一條 年薪制的適用范圍

　　年薪制適用于總經(jīng)理和黨委書記。

　　第二十二條 年薪制的工資結(jié)構(gòu)

　　年薪制收入=月收入+年底年薪補(bǔ)足+年底獎金+附加工資

　　其中,月收入=基本工資+等級工資+工齡工資

　　第二十三條不敷出年薪總額按照經(jīng)營者與上級公司簽訂的經(jīng)營業(yè)績合同確定。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況,按照不同的比例發(fā)放。具體參見《北京ZZ集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營者年薪制試行辦法》。

　　第二十四條 年薪制收入的支付

　　總收入中,月收入部分,根據(jù)崗位定級結(jié)果確定,按月計(jì)算。扣除月收入的剩余部分,年底根據(jù)效益計(jì)算,下年初發(fā)放。

　　第六章 等級工資制

　　第二十五條 等級工資制的適用范圍

　　等級工資制包括兩種形式:一種針對管理職系中的高層管理者,這種形式的薪酬不含績效工資;另一種針對管理職系中的中層管理者和技術(shù)、財(cái)會、行政事務(wù)、工勤職系的一般員工,這種形式的薪酬含績效工資。

　　第二十六條 等級工資制的工資結(jié)構(gòu)

　　等級工資制收入=固定工資+績效工資(高層管理者無此項(xiàng))+年底獎金+附加工資

　　第二十七條 績效工資

　　績效工資與員工(來自:m.dewk.cn)每季度的工作努力程度、工作結(jié)果相關(guān),反映了員工在當(dāng)前的崗位與技能水平上的績效產(chǎn)出。績效工資按季度計(jì)算,下一季度分3個月發(fā)放。具體計(jì)算辦法如下:

　　季度績效工資 = 等級工資 * 季度考核系數(shù)

　　分?jǐn)偤?月績效工資 = 季度績效工資 * 0.33

　　其中,季度考核系數(shù)定義如下:

　　考核結(jié)果

　　優(yōu)

　　良

　　中

　　基本合格

　　不合格

　　季度考核系數(shù)

　　1.3

　　1.1

　　1

　　0.8

　　0.4

　　第二十八條 年底獎金上報(bào)方案的確定

　　年底獎金是公司根據(jù)當(dāng)年效益情況在年底對員工的集中獎勵,獎勵依據(jù)是個人年底考核系數(shù)與公司效益情況。上報(bào)方案中獎金總額由個人獎金累計(jì)到部門,然后從部門累計(jì)到全公司。分公司在發(fā)放年底獎金時視同部門處理。

　　(一)針對管理職系中的高層管理者的計(jì)算方法

　　年底獎金=12*等級工資*年度考核系數(shù)*管理系數(shù)

　　(二)針對管理職系中的中層管理者和一般員工的計(jì)算方法

　　年底獎金=4*等級工資*年度考核系數(shù)(或管理系數(shù))*部門考核系數(shù)

　　其中,中層管理者年底獎金按照管理系數(shù)計(jì)算,一般員工年底獎金按照年度考核系數(shù)計(jì)算。

　　(三)年度考核系數(shù)

　　考核結(jié)果

　　優(yōu)

　　良

　　中

　　基本合格

　　不合格

　　年度考核系數(shù)

　　1.3

　　1.1

　　1

　　0.8

　　0.4

　　(四)管理系數(shù)

　　其目的是為了在年底獎金分配中充分體現(xiàn)管理者的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。各類人員管理系數(shù)的數(shù)值見下表,其中,中層管理人員的管理系數(shù)依據(jù)年度考核系數(shù)的不同而分為5檔:

　　類別

　　管理系數(shù)

　　高層管理人員(含分公司經(jīng)理)

　　2

　　技術(shù)、財(cái)會、行政事務(wù)、工勤職系一般員工

　　1

　　類別

　　管理系數(shù)

　　優(yōu)

　　良

　　中

　　基本合格

　　不合格

　　中層管理人員(含分公司副經(jīng)理)

　　1.5

　　1.2

　　1

　　0.8

　　0.4

　　(五)部門考核系數(shù)

　　考核結(jié)果

　　優(yōu)

　　良

　　中

　　基本合格

　　不合格

　　部門考核系數(shù)

　　1.3

　　1.1

　　1

　　0.8

　　0.4

　　第二十九條 年底獎金實(shí)際發(fā)生額的確定

　　年底獎金的實(shí)際發(fā)生額由公司整體效益確定。由公司年底獎金總額分解到部門,然后由部門分解到個人。

　　(一)針對管理職系中的高層管理者的計(jì)算方法

　　年底獎金=12*等級工資*年度考核系數(shù)*管理系數(shù)*調(diào)整系數(shù)

　　(二)個人年底獎金實(shí)際發(fā)生額的計(jì)算方法

　　年底獎金=4*等級工資*年度考核系數(shù)(或管理系數(shù))*部門考核系數(shù)*調(diào)整系數(shù)

　　其中,中層管理者年底獎金按照管理系數(shù)計(jì)算,一般員工年底獎金按照年度考核系數(shù)計(jì)算。

　　(三)調(diào)整系數(shù)

　　調(diào)整系數(shù)的大小取決于公司效益情況,其數(shù)值根據(jù)年底公司獎金總額與公司上報(bào)董事會的獎金方案的比例確定。

　　調(diào)整系數(shù)=公司年底獎金實(shí)際發(fā)生總額/年底獎金上報(bào)方案總額

　　第七章 提成工資制

　　第三十條 提成工資制適用范圍

　　提成工資制適用于管理職系中的銷售中心副主任(主管銷售策劃)和銷售/營銷職系的員工。

　　第三十一條 提成工資制的工資結(jié)構(gòu)

　　提成工資制收入=月收入+銷售提成+附加工資

　　其中,月收入=基本工資+工齡工資+等級工資*發(fā)放系數(shù)

　　第三十二條 提成工資制中發(fā)放系數(shù)與提成辦法參見公司有關(guān)規(guī)定。

　　第八章 工資調(diào)整

　　第三十三條 公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個別調(diào)整結(jié)合。

　　第三十四條 公司工資整體調(diào)整形式是改變薪點(diǎn)點(diǎn)值,調(diào)整周期與調(diào)整幅度根據(jù)公司效益與公司發(fā)展情況決定。

　　第三十五條 個別調(diào)整根據(jù)員工個人年底考核結(jié)果和職稱、崗位變動決定。

　　(一)根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整。連續(xù)兩年內(nèi)考核結(jié)果累計(jì)一"優(yōu)"一"良"或以上者,以及連續(xù)三年考核結(jié)果為"良"者,工資等級在本職系本職稱系列內(nèi)晉升一級。當(dāng)年考核結(jié)果為"不合格"或連續(xù)兩年考核結(jié)果為"基本合格"的員工工資等級下調(diào)一級,對于連續(xù)兩年考核結(jié)果為"不合格"的員工或連續(xù)三年考核結(jié)果為"基本合格"的員工進(jìn)行待崗處理。

　　(二)職稱變動調(diào)整。若員工聘任職稱發(fā)生變動,則員工工資等級變動到當(dāng)前崗位相應(yīng)職稱系列的工資等級。

　　(三)崗位變動調(diào)整。若員工崗位發(fā)生變動,則員工工資等級變動為相應(yīng)崗位當(dāng)前職稱系列的工資等級。

　　第三十六條 工資等級調(diào)整過程中,若調(diào)整前工資等級與調(diào)整前所在崗位、職稱系列對應(yīng)的初始等級有差距,則該級差保留,在調(diào)整后崗位、職稱系列對應(yīng)工資等級的基礎(chǔ)上按照該級差相應(yīng)提高或降低工資等級。

　　第三十七條 工資等級調(diào)整過程中,若目前等級已經(jīng)達(dá)到相應(yīng)崗位、職稱系列的最高檔次,則工資等級不再變動。

　　第九章 工資特區(qū)

　　第三十八條 設(shè)立工資特區(qū)的目的

　　設(shè)立工資特區(qū),使工資政策重點(diǎn)向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻(xiàn)、市場上稀缺的人力資源傾斜,目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才,使企業(yè)與外部人才市場接軌,提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力,增強(qiáng)公司在人才市場上的競爭力。

　　第三十九條 設(shè)立工資特區(qū)的原則

　　(一)談判原則:特區(qū)工資以市場價(jià)格為基礎(chǔ),由雙方談判確定;

　　(二)保密原則:為保障特區(qū)員工的順利工作,對工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密,員工之間禁止相互打探;

　　(三)限額原則:特區(qū)人員數(shù)目實(shí)行動態(tài)管理,依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù),寧缺毋濫。

　　第四十條 工資特區(qū)人才的選拔

　　特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的稀缺人才。

　　第四十一條工資特區(qū)人才的淘汰

　　針對工資特區(qū)內(nèi)的人才,年底根據(jù)合同進(jìn)行年度考核。

　　有以下情況者自動退出人才特區(qū):

　　(一)考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn);

　　(二)人才供求關(guān)系變化,不再是市場稀缺人才。

　　第四十二條 工資特區(qū)工資總額不超過公司工資總額的5%。

　　第十章 其他

　　第四十三條 聘任職稱

　　確定等級工資采用的是聘任職稱。聘任職稱的確定以外部職稱為主要依據(jù),參考員工個人績效和學(xué)歷。對于績效優(yōu)異者可以破格聘任,對于表現(xiàn)不佳者降級使用。

　　第四十四條工作年限

　　實(shí)行本方案對原有工資體系進(jìn)行調(diào)整時,考慮員工工作年限相應(yīng)調(diào)整級別。

　　(一)取得當(dāng)前職稱5年以上(含5年)者晉升一級,10年以上(含10年)者晉升兩級。

　　(二)在同類管理崗位上任職5年以上(含5年)者晉升一級,10年以上(含10年)者晉升兩級。

　　(三)在管理崗位上的任職年限,自參與組建ZZ集團(tuán)的單位起開始計(jì)算。

　　(四)若其工資等級已經(jīng)達(dá)到該類崗位最高檔次,則不考慮晉升。

　　(五)本方案正式實(shí)施后,不再考慮工作年限對薪酬的影響。

　　第四十五條 試用期工資標(biāo)準(zhǔn)

　　(一)試用期間專科以下(含專科)畢業(yè)生按照同崗位助理(初級)職稱等級工資的50%發(fā)放,本科畢業(yè)生按照同崗位助理(初級)職稱等級工資的60%發(fā)放,研究生按照同崗位中級職稱等級工資的50%發(fā)放。

　　(二)試用期滿后到獲得正式職稱之前本科生以下(含本科生)按照同崗位助理(初級)職稱等級工資的80%發(fā)放,研究生按照同崗位中級職稱80%發(fā)放。

　　第四十六條 加班費(fèi)

　　根據(jù)工作需要必須加班,而且不能安排調(diào)休者,公司發(fā)放其加班費(fèi)。每月按21.5個標(biāo)準(zhǔn)工作日計(jì)算,計(jì)算基數(shù)為等級工資。

　　加班費(fèi)=加班天數(shù)*等級工資/21.5

　　第四十七條 病事假期間工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)

　　經(jīng)公司批準(zhǔn)請病事假者,根據(jù)請假天數(shù)在工資中進(jìn)行相應(yīng)的扣除。每月按照21.5個標(biāo)準(zhǔn)工作日計(jì)算,計(jì)算基數(shù)為等級工資與績效工資。

　　病事假工資扣除=請假天數(shù)*(等級工資+績效工資)/21.5

　　第四十八條 副職代正職的情況,其等級工資按正職崗位的等級下調(diào)一級處理。

　　第四十九條 分公司同類崗位人數(shù)較多時,可以指定組長級員工。組長級員共的工資等級在該崗位原有工資等級上向上浮動一級。

　　第五十條 對于待崗員工只發(fā)放固定工資中的基本工資與工齡工資部分。

　　第五十一條 對于公司外派培訓(xùn)的員工,每月發(fā)放其固定工資和績效工資。績效工資考核系數(shù)根據(jù)外派時間長短決定。

　　(一)一個月以內(nèi),考核系數(shù)按照1計(jì)算;

　　(二)三個月以內(nèi),考核系數(shù)按照0.9計(jì)算;

　　(三)三個月到六個月,考核系數(shù)按照0.8計(jì)算;

　　(四)六個月到一年,考核系數(shù)按照0.7計(jì)算;

　　(五)一年以上的,考核系數(shù)按照0.5計(jì)算。

　　第五十二條 公司設(shè)立總經(jīng)理獎勵基金,獎勵公司績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會確定。

　　第十一章 附則

　　第五十三條 本方案由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

　　第五十四條 對于本方案所未規(guī)定的事項(xiàng),則按人力資源管理規(guī)定和其他有關(guān)規(guī)定予以實(shí)施。

　　附件一 崗位等級分布圖

　　附件二 工資試算表

篇2：物業(yè)管理績效考評和薪酬設(shè)計(jì)

　　物業(yè)管理績效考評和薪酬設(shè)計(jì)

　　物業(yè)管理作為一個朝陽產(chǎn)業(yè)，在全國方興未艾。人才流動性大結(jié)構(gòu)不合理成為物業(yè)管理企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸。以深圳物管企業(yè)為例，保安員流動率達(dá)到45%；而大型物管企業(yè)中高層管理人員和工程技術(shù)人員20**年流動率達(dá)到35%，中小型企業(yè)這個數(shù)字高達(dá)40%。如何利用績效與薪酬這把雙刃劍吸引人才，留住人才，用好人才，成為每一個物業(yè)管理企業(yè)的必修課題。本文就這方面問題進(jìn)行一些探討。

　　一、物業(yè)管理企業(yè)績效考評系統(tǒng)設(shè)計(jì)

　　績效是個體或群體的工作表現(xiàn)。績效考評是評價(jià)在某一時段內(nèi)員工個人或團(tuán)體對企業(yè)做出貢獻(xiàn)大小的過程。進(jìn)行績效考評設(shè)計(jì)前必須明確績效考評的目的是確認(rèn)員工工作成績，改進(jìn)工作方式，提高工作效率和經(jīng)營效益，而不是為某單一需要提供標(biāo)準(zhǔn)，例如:獎金的發(fā)放。績效考評對員工評價(jià)的客觀與否，直接影響到員工的工作積極性和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞。物業(yè)管理企業(yè)作為服務(wù)性行業(yè)，業(yè)績主要依賴于人來創(chuàng)造，對績效考評的客觀程度就要求得更為突出。

　　績效考評受多重因素的影響，是工作環(huán)境與員工個人素質(zhì)共同作用的結(jié)果。為了正確地設(shè)計(jì)績效考評，我們必須首先了解這些因素:技能、激勵、環(huán)境、機(jī)會。

　　P=f(s，m，o，e)

　　上式中:P為績效，f為四個因素之間的函數(shù)關(guān)系，s技能，m激勵，o機(jī)會 ，e環(huán)境。

　　技能:員工個人的工作能力，它是員工的基本素質(zhì)

　　激勵:員工的工作積極性、價(jià)值觀等因素決定的工作態(tài)度。

　　環(huán)境:員工進(jìn)行工作的客觀條件，包含物質(zhì)條件、人際關(guān)系條件等。

　　機(jī)會:可能性，它主要是大環(huán)境變化產(chǎn)生

　　技能與激勵是創(chuàng)造績效的主觀因素，它能通過物業(yè)管理企業(yè)和員工自身的努力改變；而環(huán)境與機(jī)會是客觀因素，它不因個人或企業(yè)的意志而改變。

　　(一)、考評原則:

　　1、公開、公平、公正原則

　　公開、公平、公正是設(shè)計(jì)考評的前提。績效考評系統(tǒng)在物業(yè)管理企業(yè)中不僅起到穩(wěn)定軍心的作用，更重要的是能激勵員工的工作熱情；如要考評活動中存在不公平，考評工作就會失去意義甚至于給企業(yè)帶來負(fù)面影響。

　　2、可行性與實(shí)用性原則

　　(1)客觀準(zhǔn)確

　　工作標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)目標(biāo)、考評內(nèi)容設(shè)計(jì)必須客觀，這樣才會得到一個客觀的考評結(jié)果。考評結(jié)果如果不能真實(shí)地反映員工的情況，就會挫傷員工的積極性，甚至造成企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系緊張。

　　(2)一致性

　　不同考評者利用同一考評標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考評時，結(jié)果應(yīng)該相同或相近。這就要求設(shè)計(jì)的客觀統(tǒng)一；同一考評者對相同崗位的不同員工的考評，也應(yīng)用相同的標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)，避免出現(xiàn)“親疏”的態(tài)度。

　　(3)可行性

　　考評系統(tǒng)必須能在企業(yè)可以接受的成本范圍內(nèi)組織實(shí)施。它包含兩方面的內(nèi)容:第一，考評費(fèi)用是企業(yè)可以接受的且考評收益大于支出；第二，考評過程是可以實(shí)現(xiàn)的，考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序及考評主體能讓被考評者認(rèn)可。

　　3、積極反饋原則

　　缺少反饋的績效考評是不成功的。由于績效考評不僅可以發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，也可以指出員的不足。因此，考評結(jié)果只有反饋給員工，才能使員工了解自己目前的工作成績，明確自己的優(yōu)點(diǎn)與不足，理解管理者對自己的評價(jià)和期望。從而在實(shí)際工作中充分發(fā)揮自己的潛能，不斷改進(jìn)工作績效。也就是說積極的反饋?zhàn)尶冃Э荚u真正起到改進(jìn)和增值作用。

　　(二)、考評方式:

　　績效考評方式的選擇直接影響到考評結(jié)果。根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)的特點(diǎn)，償試提出以以下幾種考評方式為主，其它考評方式相結(jié)合來設(shè)計(jì)績效考評方法。

　　1、目標(biāo)管理法

　　1954年美國著名的管理學(xué)大師彼得?德盧克在《管理實(shí)踐》一書中提出目標(biāo)管理是一種綜合性的績效管理方法。他認(rèn)為“每一項(xiàng)工作都必須是總目標(biāo)的展開。”一個員工對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)決定了他是否合格。目標(biāo)管理法的特點(diǎn)就在它是上下級之間充分溝通的過程。制定目標(biāo)時，上下級之間充分利用自己手中掌握的條件，分別各自制定一個下級工作目標(biāo)，然后雙方進(jìn)行溝通協(xié)商，分析目標(biāo)差別的原因，再修改目標(biāo)，再溝通，直到制定的目標(biāo)兩者都能接受，這個目標(biāo)就成為目標(biāo)管理的期望值。物業(yè)管理企業(yè)的工作內(nèi)容具有很大的不確定性，某些崗位每個月甚至于每天的工作內(nèi)容都不全相同，例如:管理處主任財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，中間可以采用很多不同的方法來達(dá)到。服務(wù)中心員工每天應(yīng)對不同的客戶，工作內(nèi)容也都不相同；就算是同客戶也有不同的需求。像這樣的崗位就適合采用目標(biāo)管理法。

　　目標(biāo)管理法適用崗位較寬，有利于整體績效管理。但它也有不利的一面:員工們自我設(shè)定目標(biāo)時較為寬松；某些管理者抵觸放權(quán)。

　　2、工作記錄法

　　工作記錄法在物業(yè)管理企業(yè)中一般用于對一線員工的評價(jià)。例如:對物業(yè)管理企業(yè)中的保潔員可以采用，制定工作表格規(guī)定其某一時間內(nèi)的工作內(nèi)容，工作完成后由保潔員簽字認(rèn)可。管理人員只需要在規(guī)定的時間終了時對某項(xiàng)工作進(jìn)行抽查，并做好檢查記錄，而不需要對員工整個工作時段進(jìn)行監(jiān)控。月底將工作表格和抽查記錄作為員工考評的主要依據(jù)。

　　3、要素評定法

　　定性考評與定量考評相結(jié)合的評價(jià)方法，能比較綜合地考評員工的能力。要素考評一般用相同的考評要素，以直接上級考評、同級同事考評、自我考評、下級考評等不同的考評方法對被考評者進(jìn)行評定，再將各結(jié)果加權(quán)后進(jìn)行綜合評定。

　　(三)、考評內(nèi)容

　　以下就物業(yè)管理企業(yè)里面幾種典型崗位考評內(nèi)容進(jìn)行探討。

　　1、物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)理

　　針對物業(yè)管理企業(yè)的特征，對物業(yè)管理經(jīng)理作如下定義:具有精深的企業(yè)經(jīng)營管理知識，豐富的物業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及理論水平，受聘于物業(yè)管理企業(yè)，對法人財(cái)產(chǎn)及物業(yè)擁有經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)和服務(wù)權(quán)并承擔(dān)一定的保值和增值責(zé)任為職業(yè)的人員。主要包括:物業(yè)管理公司(正、副)總經(jīng)理、管理處經(jīng)理(主任及項(xiàng)目經(jīng)理)等。上世紀(jì)70年代，哈佛大學(xué)馬克利朗教授提出了“能力主義”理論，他認(rèn)為能力是“與創(chuàng)造高效業(yè)績掛鉤的職務(wù)行動特性”，提倡基于能力評價(jià)業(yè)績。物業(yè)管理經(jīng)理的能力和觀念直接影響企業(yè)未來的戰(zhàn)略選擇和公司未來競爭力的形成，對物業(yè)管理經(jīng)理的考評就必須考慮到這個問題。因此對物業(yè)管理經(jīng)理的考評應(yīng)著重對其能力進(jìn)行考評，主要從以下幾個方面進(jìn)行考評:

　　(1)對經(jīng)理經(jīng)營決策能力的考評。考評內(nèi)容主要包括:對市場進(jìn)行正確地綜合分析；針對不同部門制定并選擇合適的經(jīng)營方案。

　　(2)對人力資源管理能力的考評。考評內(nèi)容主要包括:保持人力資源供需的動態(tài)平衡；能正確識別、培養(yǎng)及合理使用人才；客觀地進(jìn)行績效評估。

　　(3)對市場開拓能力的考評。考評內(nèi)容主要包括:準(zhǔn)確掌握市場信息并進(jìn)行市場定位；合理開發(fā)潛在和培育新興市場；鑄造和推廣品牌能力。

　　(4)對內(nèi)部協(xié)作與溝通的考評。考評內(nèi)容包括:具有說服力、影響力、號召力；對部下進(jìn)行有效的激勵管理和約束；有效地進(jìn)行溝通；團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

　　(5)對公共關(guān)系協(xié)調(diào)能力的考評。考評內(nèi)容包括:與政府、客戶、媒體、合作單位的有效交流合作。

　　(6)對應(yīng)變能力與危機(jī)處理能力的考評。考評內(nèi)容包括:對環(huán)境和政策的應(yīng)變能力；能正確認(rèn)識危機(jī)、積極應(yīng)對突發(fā)事件和化解危機(jī)；可查找正確執(zhí)行方案。

　　(7)對自我管理的能力的考評。考評內(nèi)容包括:德、勤考評。

　　對物業(yè)管理經(jīng)理的考評主要使用目標(biāo)管理法輔以要素評定法進(jìn)行考評。年初，針對各個小區(qū)的不同情況參照上年度小區(qū)目標(biāo)制定本年度物業(yè)管理公司經(jīng)理們工作目標(biāo)。例如:成本支出指標(biāo)；管理費(fèi)收繳率；小區(qū)(公司)本年度應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)等。然后對各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，將細(xì)分后的工作目標(biāo)寫進(jìn)年度計(jì)劃內(nèi)并逐月進(jìn)行分配。對經(jīng)理的考評在評價(jià)計(jì)劃完成情況的同時組織員工對經(jīng)理的工作進(jìn)行考評，兩者分別給予不同權(quán)重，計(jì)劃完成情況占70%，員工考評占30%，綜合進(jìn)行評定。

　　2、各部門主管

　　物業(yè)公司中各部門主管是解決日常問題的主要群體，對各部門主管的工作進(jìn)行考評包括以下內(nèi)容:

　　(1)、對所在崗位必須掌握的各種政策法規(guī)進(jìn)行考評；

　　(2)、熟悉小區(qū)的各種情況，包括樓宇的排列、結(jié)構(gòu)、基本情況；

　　(3)、熟悉使用物業(yè)內(nèi)各種設(shè)備設(shè)施，包括樓宇消防、辦公電腦、樓宇技防設(shè)施；

　　(4)、熟悉物業(yè)服務(wù)費(fèi)用的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)算方法；

　　(5)、部門內(nèi)管理能力；

　　(6)、處理問題的合理性、及時性；

　　(7)、費(fèi)用控制能力。

　　對部門主管使用要素評定法為主、目標(biāo)管理法為輔進(jìn)行考評。用要素評定法對第一至六項(xiàng)進(jìn)行考評，用目標(biāo)管理法對費(fèi)用控制能力進(jìn)行考評。

　　3、維修工

　　物業(yè)公司對維修工的考評主要集中在兩方面，第一是對設(shè)備設(shè)施了解程度，第二是工作量及工作態(tài)度，其中主要考評的就是工作量和工作態(tài)度。

　　對工作量的考評使用工作記錄法:首先，根據(jù)不同維修保養(yǎng)工作技術(shù)含量、新舊程度等異同，綜合設(shè)定不同的計(jì)時比例及對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)工作時間；然后將員工完成不同工作的時間分別乘以每項(xiàng)工作內(nèi)容的計(jì)時比例再將單項(xiàng)用時相加，得出總工時；最后跟據(jù)總工時評定員工績效高低。例如:對電梯保養(yǎng)工作的考評:同一時間安裝的不同層高的電梯，一臺8層電梯一次半月保標(biāo)準(zhǔn)時間為3小時，當(dāng)員工保養(yǎng)用時為3小時，計(jì)時比為1；當(dāng)員工保養(yǎng)用時為2.5小時，計(jì)時比為1.1；當(dāng)員工保養(yǎng)用時為4小時，計(jì)時比為0.8。以上為電梯不出故障時計(jì)算方式，如出現(xiàn)死機(jī)、困人等故障時，計(jì)時比例根據(jù)相應(yīng)故障情況減0.05~0.3。

　　對工作態(tài)度的考評依據(jù)接受服務(wù)者評語及考勤表、維修回訪統(tǒng)計(jì)表決定。

　　4、保安員

　　物業(yè)公司對保安員考評內(nèi)容包括:嚴(yán)格執(zhí)行交接班制度；做好詳細(xì)的值班記錄；值班期間不會客、不看書、不睡覺、服從保安主管工作安排；對住戶服務(wù)熱情；不違反國家有關(guān)法律，例如不可對抓到的嫌疑人進(jìn)行罰款、扣身份證、毆打等行為，應(yīng)及時將其移交有關(guān)部門；了解住戶及樓宇的基本情況；堅(jiān)持進(jìn)行軍事訓(xùn)練。

　　保安員的工作考評方法以工作記錄法為主。期末利用各種制度表格及出勤記錄、投訴統(tǒng)計(jì)表、管理人員查崗記錄等表格作為考評保安員的主要依據(jù)。

　　5、保潔員

　　物業(yè)公司對保潔員的考評內(nèi)容:正確使用各種清潔用具及藥水，工作效果達(dá)到公司要求標(biāo)準(zhǔn)，熟悉工作范圍內(nèi)所有衛(wèi)生死角。

　　保潔員使用工作記錄法進(jìn)行考評，首先將保潔員的工作范圍及工作時間明確，并據(jù)此內(nèi)容制作粘貼工作簽到表；保潔員在規(guī)定時間對指定部位進(jìn)行保潔；管理人員根據(jù)工作范圍及時間表檢查保潔員工作效果并作記錄。期末根據(jù)簽到表和檢查記錄、投訴統(tǒng)計(jì)表對保潔員進(jìn)行考評。

　　(四)、績效考評中注意的問題:

　　1、定位模糊

　　考評定位實(shí)際上就是要說明績效考評能解決什么問題，考評工作的目標(biāo)是什么。對績效考評定位的模糊主要表現(xiàn)在設(shè)計(jì)目標(biāo)的不明確，只是流于形式，認(rèn)為大的企業(yè)都有了，為了顯得企業(yè)正規(guī)，也做一個。這樣的考評系統(tǒng)考評出來的結(jié)果沒有完全利用，用于考評的人力物力都浪費(fèi)了。

　　2、評價(jià)尺度的設(shè)計(jì)不科學(xué)

　　考評標(biāo)準(zhǔn)不確定，難以準(zhǔn)確量化。這樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，很容易引起不客觀公正的判斷，考評結(jié)果自然就不能令人信服。

　　3、設(shè)計(jì)時照搬優(yōu)秀企業(yè)的考評體統(tǒng)

　　沒有任何兩個物業(yè)管理企業(yè)是完全相同的，對企業(yè)的管理因環(huán)境、地理位置、小區(qū)大小、小區(qū)類別不同，而必需采用不同的考評方法。所以，不能照搬優(yōu)秀企業(yè)的考評系統(tǒng)而只能參考，根據(jù)本企業(yè)的情況制定出能反映本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的考評系統(tǒng)，否則只能是照貓畫虎。

　　二、物業(yè)管理企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)

　　薪酬與人生存需要密切相關(guān)，是員工在企業(yè)工作的一個主要目的，因此薪酬是一種最有效的刺激物。薪酬的高低是員工對企業(yè)貢獻(xiàn)大小的量化，也是對員工工作業(yè)績的肯定，所以一個好的薪酬系統(tǒng)具有很大的激勵效果。

　　(一)、設(shè)計(jì)原則:

　　1、公平原則

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，物業(yè)管理企業(yè)員工對內(nèi)部薪酬等級差別的關(guān)心程度高于市場薪酬水平，跳槽的員工中60%的人是因?yàn)閮?nèi)部薪酬的不公平，所以保證薪酬系統(tǒng)的公平性是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的必要前提。公平性又分為內(nèi)部公平和外部公平，內(nèi)部公平是企業(yè)必須按對企業(yè)貢獻(xiàn)大小來設(shè)計(jì)薪酬水平；外部公平是企業(yè)薪酬水平與整個行業(yè)薪酬水平要相當(dāng)。如果使員工感到薪酬分配不公平，他們就不會正常工作。

　　2、競爭原則

　　為了吸引更多真正具有競爭力的優(yōu)秀人才，薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須考慮其必須具有強(qiáng)大的行業(yè)競爭力。較高薪酬水平形成對外競爭優(yōu)勢，企業(yè)內(nèi)部員工認(rèn)識到企業(yè)對自己的重視就會有優(yōu)越感，這種優(yōu)越感不僅會使內(nèi)部員工產(chǎn)生較高的工作積極性，留住人才，而且會加速企業(yè)外部人才向企業(yè)內(nèi)部流動。

　　3、按勞取酬原則

　　按勞取酬可以建立更為持久的動力；還可以鼓勵后進(jìn)者，勉勵先進(jìn)者。實(shí)際工作中，薪酬設(shè)計(jì)必須把勞動貢獻(xiàn)放在第一位考慮，這樣的薪酬系統(tǒng)才會具有較強(qiáng)的激勵效果。

　　(二)、設(shè)計(jì)要求:

　　1、為員工提供競爭力的薪酬

　　支付最高工資的企業(yè)最能吸引并留住人才，尤其是在專業(yè)技術(shù)方面非常精通的員工。這對提高公司的行業(yè)競爭力，特別是較高的報(bào)酬會帶來較低的離職率和較高的滿意度。

　　2、增強(qiáng)溝通與交流

　　透明的薪酬制度能勉勵員工積極工作，同時也是對員工的貢獻(xiàn)的肯定。目前很多公司使用了秘密薪酬制度，漲薪、獎金一律不公開，使員工很難判斷自己的報(bào)酬與工作績效之間存在必然的聯(lián)系，不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價(jià)值。秘密薪酬制度傷害了人們的平等感

　　3、物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合

　　薪酬由物質(zhì)報(bào)酬與精神報(bào)酬組成，物質(zhì)報(bào)酬通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工積極工作，它包括直接薪酬、間接薪酬、其它薪酬，物質(zhì)需要是人類從事的一切活動的基本動因。所以，薪酬設(shè)計(jì)中要注意物質(zhì)激勵，不要做到平均分配，平均會挫傷員工的積極性創(chuàng)造性等于沒有激勵。人們并不僅僅只有物質(zhì)上的需要，還有精神上的需要，精神類報(bào)酬包括晉升、表揚(yáng)或受到重視。這兩種報(bào)酬在薪酬設(shè)計(jì)中不能顧此失彼，必須把他們結(jié)合起來才能真正地調(diào)動員工的積極性。

　　(三)、設(shè)計(jì)內(nèi)容

　　薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成不同企業(yè)中差異非常大，但一般薪酬包括以下幾個部分:基本薪酬、績效薪酬、加班薪酬、保險(xiǎn)福利、精神薪酬

　　1、基本薪酬。它具有差異大，穩(wěn)定性好的特點(diǎn)。差異大特點(diǎn)要求企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時，各崗位間的基本薪酬應(yīng)有明顯差距。這些差距由員工職務(wù)、技能水平、資質(zhì)等因素決定。穩(wěn)定性好要求企業(yè)在相當(dāng)長進(jìn)間內(nèi)保持基本薪酬的穩(wěn)定，不受外界影響。如果沒有合理的理由不能隨意降薪，否則將引起員工的不滿。

　　2、績效薪酬。它具有差異性大，穩(wěn)定性差的特點(diǎn)。差異性大特點(diǎn)要求同基本薪酬設(shè)計(jì)要求一樣各崗位間有明顯差距。穩(wěn)定性差能說明員工績效的好壞直接影響績效薪酬，起到激勵的作用。

　　3、加班薪酬。它具有差異性小，穩(wěn)定性差的特點(diǎn)。加班薪酬是薪酬的有效補(bǔ)充。加班工資以時間作為衡量指標(biāo)，對每個員工都是平等的，這決定了它差異性小。企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的不斷變化，使生產(chǎn)力水平和勞動技能不斷提高，從而減少加班時間數(shù)量，這決定了它的不穩(wěn)定性。

　　4、保險(xiǎn)福利。它具有差異性大，穩(wěn)定性好的特點(diǎn)。福利與保險(xiǎn)是按員工工資的一定比例支付的，因此它的差異性較大，但對福利設(shè)計(jì)時應(yīng)注意午餐補(bǔ)助和節(jié)日禮物應(yīng)保持全體員工一致。

　　5、精神薪酬。它具有差異性大，穩(wěn)定性差的特點(diǎn)。精神薪酬主要含表彰、升職等非物質(zhì)方面的薪酬。

　　物業(yè)公司這個人才流動非常大的企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時應(yīng)著重注意基本薪酬和績效薪酬的設(shè)計(jì)，把薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)成調(diào)和性的系統(tǒng)。調(diào)和性的薪酬系統(tǒng)是指同具有激勵性和穩(wěn)定性的系統(tǒng)，這種系統(tǒng)對員工既有安全感又有激勵性。基本薪酬與績效薪酬的比例設(shè)計(jì)是否合理是系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵。

　　崗位具體設(shè)計(jì)要求:

　　經(jīng)理的崗位工資以高穩(wěn)定中等激勵為設(shè)計(jì)指導(dǎo)，經(jīng)理的月崗位工資=年薪÷12×70%，占月薪的70%。因經(jīng)理的工作績效不宜按月考評，因此經(jīng)理的績效工資以季度績效和年度績效進(jìn)行計(jì)算。以年薪÷12×60%為基礎(chǔ)計(jì)算季度績效浮動工資，季度績效工資總額占總薪酬的20%左右；年度績效工資以年薪×10%為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算。

　　主管的崗位工資以中等穩(wěn)定高激勵為設(shè)計(jì)指導(dǎo)，主管的月崗位工資=年薪÷12×60%，占月薪的60%。主管的績效工資以月度績效和年度績效進(jìn)行計(jì)算。以年薪÷12×30%為基礎(chǔ)計(jì)算月績效浮動工資，以年薪的10%作為年度績效浮動工資的計(jì)算基礎(chǔ)。

　　一線員工崗位工資以高穩(wěn)定低激勵為設(shè)計(jì)指導(dǎo)，一線員工月崗位工資=年薪÷12×80%，占月薪的80%。一線員工的績效工資以月度績效和年度績效進(jìn)行計(jì)算。以年薪÷12×10%為基礎(chǔ)計(jì)算月績效浮動工資，以年薪的10%為計(jì)算年度績效浮動工資的基礎(chǔ)。

　　設(shè)立創(chuàng)新獎。員工提出的合理化建議及創(chuàng)新的工作方法，工程改造等，按照對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小給予適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>

　　設(shè)立委屈獎。獎勵在工作中受到住戶無故刁難、辱罵等行為，而能夠做到打不還手罵不還口的員工。

　　(四)、注意問題:

　　1、充分認(rèn)識到薪酬在人力資源管理中的重要性

　　現(xiàn)代企業(yè)中，薪酬已成為完成組織目標(biāo)的一種工具，它也是企業(yè)用人留人的晴雨表。要充分認(rèn)識薪酬的重要性，就必須對薪酬進(jìn)行正確的定位。邊際收益規(guī)律同樣適用于加薪產(chǎn)生的積極作用，它也是先增后減，在考慮加薪前就要考慮穩(wěn)定性因素。

　　2、要處理好短期激勵和長期激勵的關(guān)系

　　處理薪酬各部分時要區(qū)別對待。薪酬中工資部分分級，有利于員工間的競爭。但部分福利如節(jié)日禮物、午餐補(bǔ)助等應(yīng)該同等，才能做好員工間的團(tuán)結(jié)。比如:某管理處公布了中秋節(jié)過節(jié)費(fèi)分配方案。馬上就有員工對此方案表示不滿，而旁邊一個員工對他說:“沒看到當(dāng)官的肚子大，當(dāng)然要多發(fā)點(diǎn)啦。”

　　3、設(shè)計(jì)要處理好新老員工的關(guān)系

　　薪酬系統(tǒng)要體現(xiàn)對老員工的認(rèn)同，例如:設(shè)計(jì)400元上限的工齡工資，但也應(yīng)避免新老差異太過分。如果處理不當(dāng)，員工就會產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，甚至離開。

　　4、績效與薪酬的失衡

　　績效考評的結(jié)果要與薪酬掛鉤才能達(dá)到激勵的目的。績效薪酬在將公司與員工的利益統(tǒng)一起來的同時達(dá)到了兩者“雙贏”的目的。在現(xiàn)實(shí)中，大部分中小型企業(yè)績效考評只是為考評而考評，績效考評結(jié)果并沒有影響到薪酬水平，這樣的績效薪酬系統(tǒng)是不成功的，它只會產(chǎn)生消極的激勵。當(dāng)然前提績效考評的結(jié)果必須是一個科學(xué)的績效評估體系評出的。否則，會影響績效薪酬的公平性，也達(dá)不到激勵員工的目的。

　　物業(yè)管理作為一種朝陽產(chǎn)業(yè)，如何利用績效和薪酬對員工進(jìn)行積極的激勵，還需要我們不斷地學(xué)習(xí)和探索，并將這些經(jīng)驗(yàn)充實(shí)到這個系統(tǒng)中來。

　　參考文獻(xiàn):

　　(1)陳坤:《哈佛人才管理學(xué)》，中國三峽出版社，2000年

　　(2)蕭鳴政: 《績效考評》，中華人民大學(xué)出版社，20**年

　　(3)張一弛: 《人力資源管理教程》，北京大學(xué)出版社，1999年

　　(4)林澤炎: 《企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，20**年

　　(5)余凱成: 《人力資源開發(fā)與管理》，企業(yè)管理出版社，1997年

　　(6)秦興方: 《人力資本與收入分配機(jī)制》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，20**年

　　(7)[美]托馬斯?B?威爾遜:《薪酬》，中國社會科學(xué)出版社，20**年

　　(8)奚玉芹、金永紅:《企業(yè)薪酬與績效管理體系設(shè)計(jì)》，機(jī)械工業(yè)出版社，20**年

　　(9)[美]Thomas ?J?Bergmann ， Vida Gulbinas?scarpello :《薪酬決策》，中信出版社，20**年

篇3：房產(chǎn)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)面面觀

　　房企薪酬體系設(shè)計(jì)面面觀

　　為什么總有一些人要求加薪，而不考慮其貢獻(xiàn)價(jià)值?

　　為什么有些人工資很高卻毅然決然地離開了公司?

　　為什么公司的薪酬總額提高了，而公司業(yè)績卻沒有同比提高?

　　可以說，諸如此類的問題長期困擾著許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的總經(jīng)理們。大家都面臨著一個共同問題：如何建立適宜、有效的公司薪酬制度。作為“中國房地產(chǎn)業(yè)咨詢的先驅(qū)與領(lǐng)導(dǎo)者”，作為有著七年、二百余家房企管理咨詢經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)咨詢公司，蘭德公司曾經(jīng)為數(shù)十家房企做過薪酬體系設(shè)計(jì)咨詢。從本期開始，我們將系統(tǒng)探討房企的薪酬管理問題。

　　薪酬設(shè)計(jì)的原則

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時，應(yīng)至少遵循以下原則：

　　1、公平公正原則;

　　2、競爭原則;

　　3、激勵原則;

　　4、以崗定薪原則;

　　5、以績效為導(dǎo)向原則。

　　公司薪酬體系應(yīng)包括的范圍按照組織類型劃分，公司薪酬體系包括總公司(或集團(tuán)公司)薪酬管理制度以及各類項(xiàng)目部、項(xiàng)目公司的薪酬管理制度;按照員工類型劃分，公司薪酬體系應(yīng)包括公司高管人員的薪酬、公司職能部門人員的薪酬、項(xiàng)目人員的薪酬、實(shí)行談判工資制人員的薪酬以及新錄用人員(包括各類畢業(yè)生、專業(yè)軍人、新調(diào)入人員)的薪酬。對異地項(xiàng)目公司來說，包括公司派出人員的薪酬、合作單位人員的薪酬和外聘人員的薪酬。

　　薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵 許多企業(yè)之所以受以上問題所困擾，很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)行的薪酬制度是主觀地寫出來的，既沒有進(jìn)行薪酬調(diào)查，也沒有進(jìn)行崗位工作量分析，更沒有進(jìn)行崗位價(jià)值評估。而崗位價(jià)值評估恰恰是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。不科學(xué)、客觀的薪酬體系設(shè)計(jì)事實(shí)證明其弊端和副作用是非常大的，有時甚至是阻滯企業(yè)發(fā)展的主要原因。

　　薪酬體系設(shè)計(jì)的程序

　　1、薪酬調(diào)查;

　　2、崗位職責(zé)、工作任務(wù)及工作量調(diào)查;

　　3、崗位價(jià)值評估;

　　4、確定薪酬等級及崗位層級關(guān)系;

　　5、擬定薪酬管理制度;

　　6、討論批準(zhǔn)、頒布施行。

　　薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查是進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)的第一步工作，也是必不可少的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。

　　薪酬調(diào)查包括：

　　(1)內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查，即在公司內(nèi)部通過設(shè)計(jì)、發(fā)放、分析《薪酬滿意度調(diào)查表》的方式所進(jìn)行的調(diào)查。為確保調(diào)查質(zhì)量，在進(jìn)行內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查時一定要把握兩個關(guān)鍵：第一，不要抄襲有關(guān)圖書上的調(diào)查表，一定要切實(shí)設(shè)計(jì)，否則調(diào)查結(jié)果肯定不切實(shí);第二，盡量聘用專業(yè)的咨詢顧問進(jìn)行調(diào)查和分析，因?yàn)閮?nèi)部人員分析很難保持客觀中立，也就失去了調(diào)研的意義。

　　(2)行業(yè)薪酬水平調(diào)研，包括本市同業(yè)同類企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、各崗位薪酬額及薪酬高低等位等，以便進(jìn)行橫向比對，確保本企業(yè)薪酬水平的外部競爭力。