一、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計屬于薪酬體系中的一個子模塊，因此在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時必須服從薪酬體系所要達到的目標這個大前提。薪酬體系主要有兩個目的：一是確保企業(yè)合理控制成本，二是幫助企業(yè)有效激勵員工。

　　二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的先行工作

　　1.在分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定人力資源戰(zhàn)略，進而制定了企業(yè)的薪酬策略;

　　2.完成崗位分析，并得到的三份成果，即崗位說明書、崗位分類(包括崗位群落圖和崗位職級表)、崗位編制;

　　3.通過外部對標、內(nèi)部診斷，做好企業(yè)內(nèi)外部薪酬調(diào)查，并且企業(yè)薪酬水平的確定和調(diào)整標準應(yīng)建立在內(nèi)外部公平的基礎(chǔ)之上。

　　三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的首要前提是崗位群落的科學劃分

　　崗位性質(zhì)的不同，薪酬結(jié)構(gòu)需要隨之變化。

　　一般根據(jù)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，對崗位按性質(zhì)進行歸類。通常我們看到的崗位性質(zhì)分類有以下5大類別：

　　1.管理序列：

　　從事管理工作并擁有一定管理職務(wù)的職位。通俗的理解是“手下有兵，因其承擔的計劃、組織、領(lǐng)導、控制職責而成為主要的企業(yè)付薪依據(jù)”。例如在一般企業(yè)中使用的比較粗放的“中層和高層”的概念。

　　2.職能序列：

　　從事職能管理、生產(chǎn)管理等職能工作且不具備或不完全具備管理職責的職位。與上述“管理序列”的區(qū)別在于該崗位下可能有下級人員，但企業(yè)付薪依據(jù)的主要依據(jù)不是因為其承擔的計劃、組織、領(lǐng)導、控制職責，而是其輔助、支持的職責。

　　3.技術(shù)序列：

　　從事技術(shù)研發(fā)、設(shè)計、操作的職位，表現(xiàn)為需要一定的技術(shù)含量，企業(yè)付薪依據(jù)的主要是該崗位所具備的技能，一般付薪的項目不體現(xiàn)為計件的形式，但不排出少量的項目獎金。

　　4.銷售序列：

　　指在市場上從事專職銷售的職位，一般工作場所不固定。

　　5.操作序列：

　　指在公司內(nèi)部從事生產(chǎn)作業(yè)或銷售的職位，一般工作場所比較固定。

　　四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計通常采用的發(fā)放明目：

　　1.管理序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架：

　　年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)

　　2.職能序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架：

　　年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)

　　3.技術(shù)序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架：

　　年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+項目獎金+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)

　　4.銷售序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架：

　　年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+傭金+銷售獎金+年度延遲支付工資)+(工齡工資+各類補貼或補助)

　　5.技術(shù)序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架：

　　年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+計件工資+年度延遲支付工資)+(工齡工資+各類補貼或補助)

　　五、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中具體科目的作用和注意點：

　　1.月固定工資

　　a)月固定工資的設(shè)立目的：保障員工的基本生活收入的目的

　　b)月固定工資的下限：一般具體下限數(shù)字必須大于當?shù)刈畹蜕顦藴示€

　　c)月固定工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工固定工資的比例較高。

　　2.月績效工資

　　a)月績效工資的設(shè)立目的：相對于年工資的延遲支付，屬于較短周期的檢查和激勵員工工作的方式，主要與工作完成的及時性和質(zhì)量掛鉤，具體考核指標可以分為否定性指標、定量指標和定性指標、臨時性重點任務(wù)指標。

　　b)月績效工資的上限：由于與考核結(jié)果相掛鉤，因此屬于浮動的不確定的收入，由于管理需要綜合考慮多方面的成本，如果浮動比重過大，一方面員工由于感覺不安全而增加流動概率，此外主觀上抵制考核，從而增加考核的難度，起不到考核的改善績效的終極目的。

　　c)月績效工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工績效工資的比例較低。

　　3.年度延遲支付工資

　　a)年工資延遲支付的設(shè)立目的：

　　相對于月績效工資，屬m.dewk.cn于較長周期的檢查和激勵員工工作的方式，由于某些工資在短期內(nèi)無法見到實效，需要較長的一段時間內(nèi)才能反映出結(jié)果，因此預留部分基本收入作為對該部分工作的考核。

　　由于年前的流動率相對較高，因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動率的手段，緩解企業(yè)日常現(xiàn)金流壓力。

　　b)年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發(fā)放。

　　4.企業(yè)業(yè)績分享

　　a)企業(yè)業(yè)績分享的設(shè)立目的：

　　體現(xiàn)內(nèi)部收入的公平性，計件制和傭金制員工的收入與自身業(yè)績直接掛鉤，在企業(yè)超額完成既定計劃時，需要設(shè)置該科目協(xié)調(diào)內(nèi)部公平。

　　體現(xiàn)員工收入與企業(yè)的業(yè)績呈正向關(guān)系：企業(yè)未完成既定計劃時，可以通過降低年遲延支付工資的數(shù)量來實現(xiàn);企業(yè)超額完成既定計劃時，可以通過該科目來實現(xiàn)。

　　b)企業(yè)業(yè)績分享的上限/權(quán)重：具體金額和權(quán)重沒有限制，但總體上金額和權(quán)重不宜過大。

　　應(yīng)有以豐補欠的預留機制，因此金額不宜過大;

　　收入具有剛性，必須考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此金額不宜過大;

　　企業(yè)業(yè)績分享屬于錦上添花，因此比重不宜過大。

　　5.工齡工資

　　a)工齡工資的設(shè)立目的：嘉獎員工對企業(yè)的忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力，因此通過工齡工資數(shù)量的確定與在本公司連續(xù)工齡的數(shù)量呈正比。

　　b)工齡工資的上限：一般上限設(shè)定在10年，因為：

　　企業(yè)時刻都有成本控制的壓力;

　　人員價值有折舊，培訓只能遲緩價值的衰減的程度，因此需要鼓勵員工適當流動;

　　企業(yè)需要聽取來自不同的聲音，需要不斷沖擊舊思維舊習慣。

　　c)工齡工資的比重：工齡長短不代表員工實際能力的高低，與公司為職位價值付酬的設(shè)計思路有沖突，因此工齡工資的比重一般不宜過大，小于15%.

　　6.各類補貼或補助

　　a)各類補貼或補助的設(shè)立目的：屬于保健因素，如果缺失將影響滿意度。

　　b)各類補貼或補助的上限：由于屬于企業(yè)額外的人工成本開支，因此應(yīng)嚴格控制，具體金額需要根據(jù)當?shù)氐耐ㄓ嵱嬞M實時調(diào)整。

　　c)各類補貼或補助科目的設(shè)置：具體科目的增減可以根據(jù)

　　企業(yè)的實際情況，例如在重點改善企業(yè)學歷結(jié)構(gòu)的時期，可以增設(shè)學歷工資。

　　7.銷售獎金

　　銷售獎金的確定方式：

　　首先要考慮銷售額的達成，通常只有超過一定的銷售保底才能領(lǐng)取獎金;

　　其次考慮客戶開拓、貨款回收速度、市場調(diào)查報告、客戶投訴狀況、企業(yè)規(guī)章執(zhí)行等指標進行綜合評定。

　　8.計件工資

　　由生產(chǎn)操作類員工依據(jù)產(chǎn)品實際產(chǎn)量、質(zhì)量、成本總額、安全、現(xiàn)場管理等綜合確定，用以激發(fā)生產(chǎn)人員的生產(chǎn)積極性，提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本.

篇2：物業(yè)管理績效考評和薪酬設(shè)計

　　物業(yè)管理績效考評和薪酬設(shè)計

　　物業(yè)管理作為一個朝陽產(chǎn)業(yè)，在全國方興未艾。人才流動性大結(jié)構(gòu)不合理成為物業(yè)管理企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸。以深圳物管企業(yè)為例，保安員流動率達到45%；而大型物管企業(yè)中高層管理人員和工程技術(shù)人員20**年流動率達到35%，中小型企業(yè)這個數(shù)字高達40%。如何利用績效與薪酬這把雙刃劍吸引人才，留住人才，用好人才，成為每一個物業(yè)管理企業(yè)的必修課題。本文就這方面問題進行一些探討。

　　一、物業(yè)管理企業(yè)績效考評系統(tǒng)設(shè)計

　　績效是個體或群體的工作表現(xiàn)。績效考評是評價在某一時段內(nèi)員工個人或團體對企業(yè)做出貢獻大小的過程。進行績效考評設(shè)計前必須明確績效考評的目的是確認員工工作成績，改進工作方式，提高工作效率和經(jīng)營效益，而不是為某單一需要提供標準，例如:獎金的發(fā)放。績效考評對員工評價的客觀與否，直接影響到員工的工作積極性和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞。物業(yè)管理企業(yè)作為服務(wù)性行業(yè)，業(yè)績主要依賴于人來創(chuàng)造，對績效考評的客觀程度就要求得更為突出。

　　績效考評受多重因素的影響，是工作環(huán)境與員工個人素質(zhì)共同作用的結(jié)果。為了正確地設(shè)計績效考評，我們必須首先了解這些因素:技能、激勵、環(huán)境、機會。

　　P=f(s，m，o，e)

　　上式中:P為績效，f為四個因素之間的函數(shù)關(guān)系，s技能，m激勵，o機會 ，e環(huán)境。

　　技能:員工個人的工作能力，它是員工的基本素質(zhì)

　　激勵:員工的工作積極性、價值觀等因素決定的工作態(tài)度。

　　環(huán)境:員工進行工作的客觀條件，包含物質(zhì)條件、人際關(guān)系條件等。

　　機會:可能性，它主要是大環(huán)境變化產(chǎn)生

　　技能與激勵是創(chuàng)造績效的主觀因素，它能通過物業(yè)管理企業(yè)和員工自身的努力改變；而環(huán)境與機會是客觀因素，它不因個人或企業(yè)的意志而改變。

　　(一)、考評原則:

　　1、公開、公平、公正原則

　　公開、公平、公正是設(shè)計考評的前提。績效考評系統(tǒng)在物業(yè)管理企業(yè)中不僅起到穩(wěn)定軍心的作用，更重要的是能激勵員工的工作熱情；如要考評活動中存在不公平，考評工作就會失去意義甚至于給企業(yè)帶來負面影響。

　　2、可行性與實用性原則

　　(1)客觀準確

　　工作標準、企業(yè)目標、考評內(nèi)容設(shè)計必須客觀，這樣才會得到一個客觀的考評結(jié)果。考評結(jié)果如果不能真實地反映員工的情況，就會挫傷員工的積極性，甚至造成企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系緊張。

　　(2)一致性

　　不同考評者利用同一考評標準對員工進行考評時，結(jié)果應(yīng)該相同或相近。這就要求設(shè)計的客觀統(tǒng)一；同一考評者對相同崗位的不同員工的考評，也應(yīng)用相同的標準來評價，避免出現(xiàn)“親疏”的態(tài)度。

　　(3)可行性

　　考評系統(tǒng)必須能在企業(yè)可以接受的成本范圍內(nèi)組織實施。它包含兩方面的內(nèi)容:第一，考評費用是企業(yè)可以接受的且考評收益大于支出；第二，考評過程是可以實現(xiàn)的，考評標準、考評程序及考評主體能讓被考評者認可。

　　3、積極反饋原則

　　缺少反饋的績效考評是不成功的。由于績效考評不僅可以發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，也可以指出員的不足。因此，考評結(jié)果只有反饋給員工，才能使員工了解自己目前的工作成績，明確自己的優(yōu)點與不足，理解管理者對自己的評價和期望。從而在實際工作中充分發(fā)揮自己的潛能，不斷改進工作績效。也就是說積極的反饋讓績效考評真正起到改進和增值作用。

　　(二)、考評方式:

　　績效考評方式的選擇直接影響到考評結(jié)果。根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)的特點，償試提出以以下幾種考評方式為主，其它考評方式相結(jié)合來設(shè)計績效考評方法。

　　1、目標管理法

　　1954年美國著名的管理學大師彼得?德盧克在《管理實踐》一書中提出目標管理是一種綜合性的績效管理方法。他認為“每一項工作都必須是總目標的展開。”一個員工對企業(yè)目標的貢獻決定了他是否合格。目標管理法的特點就在它是上下級之間充分溝通的過程。制定目標時，上下級之間充分利用自己手中掌握的條件，分別各自制定一個下級工作目標，然后雙方進行溝通協(xié)商，分析目標差別的原因，再修改目標，再溝通，直到制定的目標兩者都能接受，這個目標就成為目標管理的期望值。物業(yè)管理企業(yè)的工作內(nèi)容具有很大的不確定性，某些崗位每個月甚至于每天的工作內(nèi)容都不全相同，例如:管理處主任財務(wù)指標的實現(xiàn)，中間可以采用很多不同的方法來達到。服務(wù)中心員工每天應(yīng)對不同的客戶，工作內(nèi)容也都不相同；就算是同客戶也有不同的需求。像這樣的崗位就適合采用目標管理法。

　　目標管理法適用崗位較寬，有利于整體績效管理。但它也有不利的一面:員工們自我設(shè)定目標時較為寬松；某些管理者抵觸放權(quán)。

　　2、工作記錄法

　　工作記錄法在物業(yè)管理企業(yè)中一般用于對一線員工的評價。例如:對物業(yè)管理企業(yè)中的保潔員可以采用，制定工作表格規(guī)定其某一時間內(nèi)的工作內(nèi)容，工作完成后由保潔員簽字認可。管理人員只需要在規(guī)定的時間終了時對某項工作進行抽查，并做好檢查記錄，而不需要對員工整個工作時段進行監(jiān)控。月底將工作表格和抽查記錄作為員工考評的主要依據(jù)。

　　3、要素評定法

　　定性考評與定量考評相結(jié)合的評價方法，能比較綜合地考評員工的能力。要素考評一般用相同的考評要素，以直接上級考評、同級同事考評、自我考評、下級考評等不同的考評方法對被考評者進行評定，再將各結(jié)果加權(quán)后進行綜合評定。

　　(三)、考評內(nèi)容

　　以下就物業(yè)管理企業(yè)里面幾種典型崗位考評內(nèi)容進行探討。

　　1、物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)理

　　針對物業(yè)管理企業(yè)的特征，對物業(yè)管理經(jīng)理作如下定義:具有精深的企業(yè)經(jīng)營管理知識，豐富的物業(yè)管理實踐經(jīng)驗及理論水平，受聘于物業(yè)管理企業(yè)，對法人財產(chǎn)及物業(yè)擁有經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)和服務(wù)權(quán)并承擔一定的保值和增值責任為職業(yè)的人員。主要包括:物業(yè)管理公司(正、副)總經(jīng)理、管理處經(jīng)理(主任及項目經(jīng)理)等。上世紀70年代，哈佛大學馬克利朗教授提出了“能力主義”理論，他認為能力是“與創(chuàng)造高效業(yè)績掛鉤的職務(wù)行動特性”，提倡基于能力評價業(yè)績。物業(yè)管理經(jīng)理的能力和觀念直接影響企業(yè)未來的戰(zhàn)略選擇和公司未來競爭力的形成，對物業(yè)管理經(jīng)理的考評就必須考慮到這個問題。因此對物業(yè)管理經(jīng)理的考評應(yīng)著重對其能力進行考評，主要從以下幾個方面進行考評:

　　(1)對經(jīng)理經(jīng)營決策能力的考評。考評內(nèi)容主要包括:對市場進行正確地綜合分析；針對不同部門制定并選擇合適的經(jīng)營方案。

　　(2)對人力資源管理能力的考評。考評內(nèi)容主要包括:保持人力資源供需的動態(tài)平衡；能正確識別、培養(yǎng)及合理使用人才；客觀地進行績效評估。

　　(3)對市場開拓能力的考評。考評內(nèi)容主要包括:準確掌握市場信息并進行市場定位；合理開發(fā)潛在和培育新興市場；鑄造和推廣品牌能力。

　　(4)對內(nèi)部協(xié)作與溝通的考評。考評內(nèi)容包括:具有說服力、影響力、號召力；對部下進行有效的激勵管理和約束；有效地進行溝通；團隊協(xié)作能力。

　　(5)對公共關(guān)系協(xié)調(diào)能力的考評。考評內(nèi)容包括:與政府、客戶、媒體、合作單位的有效交流合作。

　　(6)對應(yīng)變能力與危機處理能力的考評。考評內(nèi)容包括:對環(huán)境和政策的應(yīng)變能力；能正確認識危機、積極應(yīng)對突發(fā)事件和化解危機；可查找正確執(zhí)行方案。

　　(7)對自我管理的能力的考評。考評內(nèi)容包括:德、勤考評。

　　對物業(yè)管理經(jīng)理的考評主要使用目標管理法輔以要素評定法進行考評。年初，針對各個小區(qū)的不同情況參照上年度小區(qū)目標制定本年度物業(yè)管理公司經(jīng)理們工作目標。例如:成本支出指標；管理費收繳率；小區(qū)(公司)本年度應(yīng)達到的目標等。然后對各項目標進行細分，將細分后的工作目標寫進年度計劃內(nèi)并逐月進行分配。對經(jīng)理的考評在評價計劃完成情況的同時組織員工對經(jīng)理的工作進行考評，兩者分別給予不同權(quán)重，計劃完成情況占70%，員工考評占30%，綜合進行評定。

　　2、各部門主管

　　物業(yè)公司中各部門主管是解決日常問題的主要群體，對各部門主管的工作進行考評包括以下內(nèi)容:

　　(1)、對所在崗位必須掌握的各種政策法規(guī)進行考評；

　　(2)、熟悉小區(qū)的各種情況，包括樓宇的排列、結(jié)構(gòu)、基本情況；

　　(3)、熟悉使用物業(yè)內(nèi)各種設(shè)備設(shè)施，包括樓宇消防、辦公電腦、樓宇技防設(shè)施；

　　(4)、熟悉物業(yè)服務(wù)費用的收費標準及計算方法；

　　(5)、部門內(nèi)管理能力；

　　(6)、處理問題的合理性、及時性；

　　(7)、費用控制能力。

　　對部門主管使用要素評定法為主、目標管理法為輔進行考評。用要素評定法對第一至六項進行考評，用目標管理法對費用控制能力進行考評。

　　3、維修工

　　物業(yè)公司對維修工的考評主要集中在兩方面，第一是對設(shè)備設(shè)施了解程度，第二是工作量及工作態(tài)度，其中主要考評的就是工作量和工作態(tài)度。

　　對工作量的考評使用工作記錄法:首先，根據(jù)不同維修保養(yǎng)工作技術(shù)含量、新舊程度等異同，綜合設(shè)定不同的計時比例及對應(yīng)的標準工作時間；然后將員工完成不同工作的時間分別乘以每項工作內(nèi)容的計時比例再將單項用時相加，得出總工時；最后跟據(jù)總工時評定員工績效高低。例如:對電梯保養(yǎng)工作的考評:同一時間安裝的不同層高的電梯，一臺8層電梯一次半月保標準時間為3小時，當員工保養(yǎng)用時為3小時，計時比為1；當員工保養(yǎng)用時為2.5小時，計時比為1.1；當員工保養(yǎng)用時為4小時，計時比為0.8。以上為電梯不出故障時計算方式，如出現(xiàn)死機、困人等故障時，計時比例根據(jù)相應(yīng)故障情況減0.05~0.3。

　　對工作態(tài)度的考評依據(jù)接受服務(wù)者評語及考勤表、維修回訪統(tǒng)計表決定。

　　4、保安員

　　物業(yè)公司對保安員考評內(nèi)容包括:嚴格執(zhí)行交接班制度；做好詳細的值班記錄；值班期間不會客、不看書、不睡覺、服從保安主管工作安排；對住戶服務(wù)熱情；不違反國家有關(guān)法律，例如不可對抓到的嫌疑人進行罰款、扣身份證、毆打等行為，應(yīng)及時將其移交有關(guān)部門；了解住戶及樓宇的基本情況；堅持進行軍事訓練。

　　保安員的工作考評方法以工作記錄法為主。期末利用各種制度表格及出勤記錄、投訴統(tǒng)計表、管理人員查崗記錄等表格作為考評保安員的主要依據(jù)。

　　5、保潔員

　　物業(yè)公司對保潔員的考評內(nèi)容:正確使用各種清潔用具及藥水，工作效果達到公司要求標準，熟悉工作范圍內(nèi)所有衛(wèi)生死角。

　　保潔員使用工作記錄法進行考評，首先將保潔員的工作范圍及工作時間明確，并據(jù)此內(nèi)容制作粘貼工作簽到表；保潔員在規(guī)定時間對指定部位進行保潔；管理人員根據(jù)工作范圍及時間表檢查保潔員工作效果并作記錄。期末根據(jù)簽到表和檢查記錄、投訴統(tǒng)計表對保潔員進行考評。

　　(四)、績效考評中注意的問題:

　　1、定位模糊

　　考評定位實際上就是要說明績效考評能解決什么問題，考評工作的目標是什么。對績效考評定位的模糊主要表現(xiàn)在設(shè)計目標的不明確，只是流于形式，認為大的企業(yè)都有了，為了顯得企業(yè)正規(guī)，也做一個。這樣的考評系統(tǒng)考評出來的結(jié)果沒有完全利用，用于考評的人力物力都浪費了。

　　2、評價尺度的設(shè)計不科學

　　考評標準不確定，難以準確量化。這樣的標準進行考評，很容易引起不客觀公正的判斷，考評結(jié)果自然就不能令人信服。

　　3、設(shè)計時照搬優(yōu)秀企業(yè)的考評體統(tǒng)

　　沒有任何兩個物業(yè)管理企業(yè)是完全相同的，對企業(yè)的管理因環(huán)境、地理位置、小區(qū)大小、小區(qū)類別不同，而必需采用不同的考評方法。所以，不能照搬優(yōu)秀企業(yè)的考評系統(tǒng)而只能參考，根據(jù)本企業(yè)的情況制定出能反映本企業(yè)戰(zhàn)略目標的考評系統(tǒng)，否則只能是照貓畫虎。

　　二、物業(yè)管理企業(yè)薪酬設(shè)計

　　薪酬與人生存需要密切相關(guān)，是員工在企業(yè)工作的一個主要目的，因此薪酬是一種最有效的刺激物。薪酬的高低是員工對企業(yè)貢獻大小的量化，也是對員工工作業(yè)績的肯定，所以一個好的薪酬系統(tǒng)具有很大的激勵效果。

　　(一)、設(shè)計原則:

　　1、公平原則

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，物業(yè)管理企業(yè)員工對內(nèi)部薪酬等級差別的關(guān)心程度高于市場薪酬水平，跳槽的員工中60%的人是因為內(nèi)部薪酬的不公平，所以保證薪酬系統(tǒng)的公平性是系統(tǒng)設(shè)計的必要前提。公平性又分為內(nèi)部公平和外部公平，內(nèi)部公平是企業(yè)必須按對企業(yè)貢獻大小來設(shè)計薪酬水平；外部公平是企業(yè)薪酬水平與整個行業(yè)薪酬水平要相當。如果使員工感到薪酬分配不公平，他們就不會正常工作。

　　2、競爭原則

　　為了吸引更多真正具有競爭力的優(yōu)秀人才，薪酬系統(tǒng)的設(shè)計必須考慮其必須具有強大的行業(yè)競爭力。較高薪酬水平形成對外競爭優(yōu)勢，企業(yè)內(nèi)部員工認識到企業(yè)對自己的重視就會有優(yōu)越感，這種優(yōu)越感不僅會使內(nèi)部員工產(chǎn)生較高的工作積極性，留住人才，而且會加速企業(yè)外部人才向企業(yè)內(nèi)部流動。

　　3、按勞取酬原則

　　按勞取酬可以建立更為持久的動力；還可以鼓勵后進者，勉勵先進者。實際工作中，薪酬設(shè)計必須把勞動貢獻放在第一位考慮，這樣的薪酬系統(tǒng)才會具有較強的激勵效果。

　　(二)、設(shè)計要求:

　　1、為員工提供競爭力的薪酬

　　支付最高工資的企業(yè)最能吸引并留住人才，尤其是在專業(yè)技術(shù)方面非常精通的員工。這對提高公司的行業(yè)競爭力，特別是較高的報酬會帶來較低的離職率和較高的滿意度。

　　2、增強溝通與交流

　　透明的薪酬制度能勉勵員工積極工作，同時也是對員工的貢獻的肯定。目前很多公司使用了秘密薪酬制度，漲薪、獎金一律不公開，使員工很難判斷自己的報酬與工作績效之間存在必然的聯(lián)系，不了解自己對公司的貢獻價值。秘密薪酬制度傷害了人們的平等感

　　3、物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合

　　薪酬由物質(zhì)報酬與精神報酬組成，物質(zhì)報酬通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工積極工作，它包括直接薪酬、間接薪酬、其它薪酬，物質(zhì)需要是人類從事的一切活動的基本動因。所以，薪酬設(shè)計中要注意物質(zhì)激勵，不要做到平均分配，平均會挫傷員工的積極性創(chuàng)造性等于沒有激勵。人們并不僅僅只有物質(zhì)上的需要，還有精神上的需要，精神類報酬包括晉升、表揚或受到重視。這兩種報酬在薪酬設(shè)計中不能顧此失彼，必須把他們結(jié)合起來才能真正地調(diào)動員工的積極性。

　　(三)、設(shè)計內(nèi)容

　　薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成不同企業(yè)中差異非常大，但一般薪酬包括以下幾個部分:基本薪酬、績效薪酬、加班薪酬、保險福利、精神薪酬

　　1、基本薪酬。它具有差異大，穩(wěn)定性好的特點。差異大特點要求企業(yè)在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，各崗位間的基本薪酬應(yīng)有明顯差距。這些差距由員工職務(wù)、技能水平、資質(zhì)等因素決定。穩(wěn)定性好要求企業(yè)在相當長進間內(nèi)保持基本薪酬的穩(wěn)定，不受外界影響。如果沒有合理的理由不能隨意降薪，否則將引起員工的不滿。

　　2、績效薪酬。它具有差異性大，穩(wěn)定性差的特點。差異性大特點要求同基本薪酬設(shè)計要求一樣各崗位間有明顯差距。穩(wěn)定性差能說明員工績效的好壞直接影響績效薪酬，起到激勵的作用。

　　3、加班薪酬。它具有差異性小，穩(wěn)定性差的特點。加班薪酬是薪酬的有效補充。加班工資以時間作為衡量指標，對每個員工都是平等的，這決定了它差異性小。企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的不斷變化，使生產(chǎn)力水平和勞動技能不斷提高，從而減少加班時間數(shù)量，這決定了它的不穩(wěn)定性。

　　4、保險福利。它具有差異性大，穩(wěn)定性好的特點。福利與保險是按員工工資的一定比例支付的，因此它的差異性較大，但對福利設(shè)計時應(yīng)注意午餐補助和節(jié)日禮物應(yīng)保持全體員工一致。

　　5、精神薪酬。它具有差異性大，穩(wěn)定性差的特點。精神薪酬主要含表彰、升職等非物質(zhì)方面的薪酬。

　　物業(yè)公司這個人才流動非常大的企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時應(yīng)著重注意基本薪酬和績效薪酬的設(shè)計，把薪酬系統(tǒng)設(shè)計成調(diào)和性的系統(tǒng)。調(diào)和性的薪酬系統(tǒng)是指同具有激勵性和穩(wěn)定性的系統(tǒng)，這種系統(tǒng)對員工既有安全感又有激勵性。基本薪酬與績效薪酬的比例設(shè)計是否合理是系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵。

　　崗位具體設(shè)計要求:

　　經(jīng)理的崗位工資以高穩(wěn)定中等激勵為設(shè)計指導，經(jīng)理的月崗位工資=年薪÷12×70%，占月薪的70%。因經(jīng)理的工作績效不宜按月考評，因此經(jīng)理的績效工資以季度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×60%為基礎(chǔ)計算季度績效浮動工資，季度績效工資總額占總薪酬的20%左右；年度績效工資以年薪×10%為基礎(chǔ)進行計算。

　　主管的崗位工資以中等穩(wěn)定高激勵為設(shè)計指導，主管的月崗位工資=年薪÷12×60%，占月薪的60%。主管的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×30%為基礎(chǔ)計算月績效浮動工資，以年薪的10%作為年度績效浮動工資的計算基礎(chǔ)。

　　一線員工崗位工資以高穩(wěn)定低激勵為設(shè)計指導，一線員工月崗位工資=年薪÷12×80%，占月薪的80%。一線員工的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×10%為基礎(chǔ)計算月績效浮動工資，以年薪的10%為計算年度績效浮動工資的基礎(chǔ)。

　　設(shè)立創(chuàng)新獎。員工提出的合理化建議及創(chuàng)新的工作方法，工程改造等，按照對企業(yè)的貢獻大小給予適當?shù)莫剟睢?/p>

　　設(shè)立委屈獎。獎勵在工作中受到住戶無故刁難、辱罵等行為，而能夠做到打不還手罵不還口的員工。

　　(四)、注意問題:

　　1、充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性

　　現(xiàn)代企業(yè)中，薪酬已成為完成組織目標的一種工具，它也是企業(yè)用人留人的晴雨表。要充分認識薪酬的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。邊際收益規(guī)律同樣適用于加薪產(chǎn)生的積極作用，它也是先增后減，在考慮加薪前就要考慮穩(wěn)定性因素。

　　2、要處理好短期激勵和長期激勵的關(guān)系

　　處理薪酬各部分時要區(qū)別對待。薪酬中工資部分分級，有利于員工間的競爭。但部分福利如節(jié)日禮物、午餐補助等應(yīng)該同等，才能做好員工間的團結(jié)。比如:某管理處公布了中秋節(jié)過節(jié)費分配方案。馬上就有員工對此方案表示不滿，而旁邊一個員工對他說:“沒看到當官的肚子大，當然要多發(fā)點啦。”

　　3、設(shè)計要處理好新老員工的關(guān)系

　　薪酬系統(tǒng)要體現(xiàn)對老員工的認同，例如:設(shè)計400元上限的工齡工資，但也應(yīng)避免新老差異太過分。如果處理不當，員工就會產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，甚至離開。

　　4、績效與薪酬的失衡

　　績效考評的結(jié)果要與薪酬掛鉤才能達到激勵的目的。績效薪酬在將公司與員工的利益統(tǒng)一起來的同時達到了兩者“雙贏”的目的。在現(xiàn)實中，大部分中小型企業(yè)績效考評只是為考評而考評，績效考評結(jié)果并沒有影響到薪酬水平，這樣的績效薪酬系統(tǒng)是不成功的，它只會產(chǎn)生消極的激勵。當然前提績效考評的結(jié)果必須是一個科學的績效評估體系評出的。否則，會影響績效薪酬的公平性，也達不到激勵員工的目的。

　　物業(yè)管理作為一種朝陽產(chǎn)業(yè)，如何利用績效和薪酬對員工進行積極的激勵，還需要我們不斷地學習和探索，并將這些經(jīng)驗充實到這個系統(tǒng)中來。

　　參考文獻:

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　　(3)張一弛: 《人力資源管理教程》，北京大學出版社，1999年

　　(4)林澤炎: 《企業(yè)薪酬設(shè)計與管理》，廣東經(jīng)濟出版社，20**年

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　　(6)秦興方: 《人力資本與收入分配機制》，經(jīng)濟科學出版社，20**年

　　(7)[美]托馬斯?B?威爾遜:《薪酬》，中國社會科學出版社，20**年

　　(8)奚玉芹、金永紅:《企業(yè)薪酬與績效管理體系設(shè)計》，機械工業(yè)出版社，20**年

　　(9)[美]Thomas ?J?Bergmann ， Vida Gulbinas?scarpello :《薪酬決策》，中信出版社，20**年

篇3：房產(chǎn)企業(yè)薪酬體系設(shè)計面面觀

　　房企薪酬體系設(shè)計面面觀

　　為什么總有一些人要求加薪，而不考慮其貢獻價值?

　　為什么有些人工資很高卻毅然決然地離開了公司?

　　為什么公司的薪酬總額提高了，而公司業(yè)績卻沒有同比提高?

　　可以說，諸如此類的問題長期困擾著許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的總經(jīng)理們。大家都面臨著一個共同問題：如何建立適宜、有效的公司薪酬制度。作為“中國房地產(chǎn)業(yè)咨詢的先驅(qū)與領(lǐng)導者”，作為有著七年、二百余家房企管理咨詢經(jīng)驗的專業(yè)咨詢公司，蘭德公司曾經(jīng)為數(shù)十家房企做過薪酬體系設(shè)計咨詢。從本期開始，我們將系統(tǒng)探討房企的薪酬管理問題。

　　薪酬設(shè)計的原則

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進行薪酬體系設(shè)計時，應(yīng)至少遵循以下原則：

　　1、公平公正原則;

　　2、競爭原則;

　　3、激勵原則;

　　4、以崗定薪原則;

　　5、以績效為導向原則。

　　公司薪酬體系應(yīng)包括的范圍按照組織類型劃分，公司薪酬體系包括總公司(或集團公司)薪酬管理制度以及各類項目部、項目公司的薪酬管理制度;按照員工類型劃分，公司薪酬體系應(yīng)包括公司高管人員的薪酬、公司職能部門人員的薪酬、項目人員的薪酬、實行談判工資制人員的薪酬以及新錄用人員(包括各類畢業(yè)生、專業(yè)軍人、新調(diào)入人員)的薪酬。對異地項目公司來說，包括公司派出人員的薪酬、合作單位人員的薪酬和外聘人員的薪酬。

　　薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)和關(guān)鍵 許多企業(yè)之所以受以上問題所困擾，很大程度上是因為企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度是主觀地寫出來的，既沒有進行薪酬調(diào)查，也沒有進行崗位工作量分析，更沒有進行崗位價值評估。而崗位價值評估恰恰是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。不科學、客觀的薪酬體系設(shè)計事實證明其弊端和副作用是非常大的，有時甚至是阻滯企業(yè)發(fā)展的主要原因。

　　薪酬體系設(shè)計的程序

　　1、薪酬調(diào)查;

　　2、崗位職責、工作任務(wù)及工作量調(diào)查;

　　3、崗位價值評估;

　　4、確定薪酬等級及崗位層級關(guān)系;

　　5、擬定薪酬管理制度;

　　6、討論批準、頒布施行。

　　薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查是進行薪酬體系設(shè)計的第一步工作，也是必不可少的一項基礎(chǔ)工作。

　　薪酬調(diào)查包括：

　　(1)內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查，即在公司內(nèi)部通過設(shè)計、發(fā)放、分析《薪酬滿意度調(diào)查表》的方式所進行的調(diào)查。為確保調(diào)查質(zhì)量，在進行內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查時一定要把握兩個關(guān)鍵：第一，不要抄襲有關(guān)圖書上的調(diào)查表，一定要切實設(shè)計，否則調(diào)查結(jié)果肯定不切實;第二，盡量聘用專業(yè)的咨詢顧問進行調(diào)查和分析，因為內(nèi)部人員分析很難保持客觀中立，也就失去了調(diào)研的意義。

　　(2)行業(yè)薪酬水平調(diào)研，包括本市同業(yè)同類企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、各崗位薪酬額及薪酬高低等位等，以便進行橫向比對，確保本企業(yè)薪酬水平的外部競爭力。