戴明的管理方法之三要點

　　第三點停止倚賴大量檢驗

　　“因企圖找出不良品予以剔除，而進(jìn)行的檢驗，總是太慢、太無效率、代價太高昂。”戴明博士說。“從一方面來說，我們根本不可能找出所有不良品。另一方面，這么做費用也太高。”實施檢驗之后，結(jié)局不外乎是拋棄、降級、修改;這種作法不但浪費、效率差，也無助于改善流程。“品質(zhì)不是來自檢驗，而是來自于不斷的改善流程。”

　　“老方法要我們檢驗出壞品質(zhì)。”

　　“新方法則要我們建立起‘好品質(zhì)’的觀念。”

　　戴明博士指出：就實務(wù)觀點視之，進(jìn)行某一程度的檢驗是必要的，它會讓我們了解目前的工作進(jìn)展如何。也就是說：要“先開車燈，再上路。”才看的清楚。當(dāng)然我們惟有透過檢驗及復(fù)查，才能取得管制圖表上所需要的數(shù)據(jù)--“檢驗”的確是一種了解工作現(xiàn)況的途徑。

　　在某些情況下，進(jìn)行百分之百的檢驗，是為了保險、為了避免出丑起見;甚至為了要把總成本降至最低。他補充說：“這些情形這所以存在是因為：要完全‘符合要求’，及完全‘無誤’是超出人的能力范圍之外的。”銀行就有必要完全正確無誤的比對所有算出的利息與罰款數(shù)字。不過，戴明博士提醒我們：“檢驗必須由專業(yè)人士進(jìn)行，不可只靠三腳貓工夫。”

　　其它情況之下，公司應(yīng)以“不靠檢驗求品質(zhì)”為目標(biāo)。

　　無誤不代表完美

　　即使不在最后才檢驗，改在不同的生產(chǎn)階段檢驗，同樣不可取。由于沒有人喜歡花力氣修改，往往導(dǎo)致瑕疵品堆積如山，除非將就使用。

　　品質(zhì)開始提升，但不良品尚未少到無須檢驗的時候，不可停止檢驗。例如，檢驗或測試進(jìn)料，以判定供應(yīng)商提供的品質(zhì)是否最佳，就可能仍有必要進(jìn)行--在這個階段，許多問題都可以及早消除。一般而言，不要拖到成品完成才檢驗，因為我們很難判定，瑕疵究竟是在哪一個階段發(fā)生的。

　　戴明也提醒大家，要求“符合規(guī)格”這項常用的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，作法荒謬。因為它所隱含的意義好像是：只要是在規(guī)格以內(nèi)的都對，不合規(guī)格的都錯。他說：“一九六O年的戴明獎得主田口博士，發(fā)現(xiàn)此一假設(shè)荒謬，并提出一條重要的改善原則。”這位日本人發(fā)現(xiàn)，不斷減少變異當(dāng)然會使總成本下降;但兩件同樣符合規(guī)格的產(chǎn)品，其最大的差異卻在于：一件堪用，一件不堪用。

　　戴明博士說：“順著這條路走下去，你會看到一家販?zhǔn)垡魳废嚓P(guān)產(chǎn)品的商店。店里可以買到需要一百四十件樂器才能演奏出的樂譜--貝多芬的第五號交響曲。同樣的曲目，由倫敦交響樂團演奏起來多么曼妙。再聽聽地方樂團的演奏，并注意兩者間的不同。倫敦交響樂團/地方樂團;相同的音樂/相同的規(guī)格。兩者都沒有失誤，兩者都很完美。但請聽聽兩者間的差別，請注意傾聽，用心體會。

篇2：戴明的管理方法之一要點

　　戴明的管理方法之一要點

　　戴明的管理方法-14要點-如何讓品質(zhì)可久可遠(yuǎn)

　　第一點建立恒久目標(biāo)，改善產(chǎn)品和服務(wù)

　　戴明博士認(rèn)為，管理的問題可以分為兩類：一類是“眼前”的問題，一類是“將來”的問題--這種分類是假設(shè)公司未來仍有前景，也有意繼續(xù)經(jīng)營下去。

　　所謂“眼前的問題”與公司立即的需求有關(guān);包括如何維持品質(zhì)、如何讓產(chǎn)銷配合，以及預(yù)算、用人、獲利、服務(wù)、公關(guān)、營業(yè)預(yù)測等。大多數(shù)美國公司都相當(dāng)重視這些問題，而疏于著眼未來。因為公司經(jīng)理人每兩三年就跳槽一次，所以他們重視的是短期的利益--只關(guān)心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后還在不在位。但這對一家五年后慘遭淘汰的公司而言，讓眼前的單季股息增加二五%，又有什幺意義呢?

　　“我們很容易就埋首于解決今日盤根錯節(jié)的問題中，面對著這些挑戰(zhàn)，讓自己的效率愈來愈高。”戴明博士說。但他強調(diào)，對未來沒有任何計劃的公司，不可能在業(yè)界屹立不搖。

　　員工面對著一家肯對未來投資的公司，也會更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景較佳期的公司去。

　　有些公司也許自認(rèn)為已經(jīng)畫面定宣示恒久目標(biāo)了。但戴明博士要問：“他們經(jīng)常想到這些宣言嗎?”“這些畫面宣示總是放在架子上，滿布鹿埃。”他奉勸那些認(rèn)真顧念未來的公司，要發(fā)展出一套計劃以及實施方法，以使自己在業(yè)界屹立。

　　建立起恒久一致的目標(biāo)意謂著要：(1)創(chuàng)新;(2)研究與教育;(3)持續(xù)不斷的改善產(chǎn)品與服務(wù);(4)維護既有的設(shè)備、家具、固定裝備，并添加新的輔助設(shè)備，提高工廠及辦公室的生產(chǎn)力。

　　創(chuàng)新

　　創(chuàng)新的意義不在于推出某種耀眼的新產(chǎn)品，好讓公司有新玩意兒可賣。產(chǎn)品或服務(wù)本身不但必須有自己的市場，也必須能在某些方面，具體增進(jìn)人類的生活。

　　有意在業(yè)界永續(xù)經(jīng)營的公司，在進(jìn)行有關(guān)創(chuàng)新的決策前，必須先擬訂計劃，并答復(fù)以下問題：

　　·我們需要哪些原料?成本會是多少?

　　·我們的生產(chǎn)方法是什幺?

　　·我們需要增聘哪些新人?

　　·我們的設(shè)備必須作哪些變動?

　　·我們需要哪些新技術(shù)?多少人需要?

　　·如何訓(xùn)練現(xiàn)有員工具備這些新技術(shù)?

　　·如何訓(xùn)練監(jiān)督者?

　　·生產(chǎn)成本為何?

　　·行銷成本為何?服務(wù)的成本與方法為何?

　　·客戶將如何使用這些產(chǎn)品或服務(wù)?

　　·公司如何得知客戶是否滿意?

　　這些問題看似極為簡單，但令人驚訝的是，竟有許多公司在還沒提出答案時，就開始貿(mào)然前進(jìn)了。

　　挹注資源于研究與教育

　　本質(zhì)上，公司必須對未來有信心才可能創(chuàng)新。戴明博士也說，除非最高經(jīng)營階層“展現(xiàn)對品質(zhì)與生產(chǎn)力無可撼動的決心，創(chuàng)新才會成功”。

　　但光是創(chuàng)新還不夠。新產(chǎn)品并非解救衰頹公司的仙丹妙藥。

　　公司如果要放眼未來，現(xiàn)在就必須投資。不進(jìn)行研究，就不可能創(chuàng)新;沒有一批受過適當(dāng)教育的員工，也不可能從事研究。

　　持續(xù)改善產(chǎn)品與服務(wù)

　　這點說的是：對消費者的怛久義務(wù)。不斷改善既有產(chǎn)品的設(shè)計與功效，好處極大;即使是那些看起來似乎深陷問題叢林的產(chǎn)品也不例外。保持現(xiàn)狀是絕對行不通的。戴明博士曾以語帶反諷的筆調(diào)寫道：“如果有人以為，只要有效率地制造產(chǎn)品、提供服務(wù)，就一定可以使公司動作順利、在競爭中保持領(lǐng)先，他就錯了;這是錯誤的假設(shè)。事實上，如果一家公司制造的產(chǎn)品不對，提供的服務(wù)類型不當(dāng)，都很容易導(dǎo)致公司走下坡，乃至慘遭淘汰--即使全體員工全力以赴、運用統(tǒng)計方法，以及采取各種可能提高效率的措施也無濟于事。”

　　花錢維護既有的設(shè)備、家具與其它裝置，并添購新的輔助設(shè)備，以提高工廠及辦公室的生產(chǎn)力。

　　公司當(dāng)然不能用功能不佳的設(shè)備來改善產(chǎn)品，或用落伍的機器來引介新產(chǎn)品。在這些方面，投資都是必要的。

　　戴明博士說：

　　“人人都開心未來。但一般人針對未來，頂多只做九十天的打算，甚至毫無打算。許多人打從心里認(rèn)為，事實上或許根本不會有所謂的未來。這么想可不是長久經(jīng)營之道，也不是求取突破的態(tài)度。我們必須花時間為未來鋪路。假如抱持著‘反正今天做不出什么成績，拖一下沒關(guān)系’的心態(tài)，將會一拖再拖，永遠(yuǎn)一事無成。”

篇3：戴明的管理方法之二要點

　　戴明的管理方法之二要點

　　第二點采納新哲學(xué)

　　品質(zhì)必須成為一種新的“宗教信仰”。日本人已經(jīng)為世人開創(chuàng)了一個講究可靠與作業(yè)流暢的經(jīng)濟新紀(jì)元了。這些都是新標(biāo)準(zhǔn)。如今我們再也沒有本錢容許錯誤、瑕疵、技術(shù)欠佳、原料粗劣、運送傷害、員工恐懼、畏縮、資訊不足、訓(xùn)練不夠(或全然沒有訓(xùn)練)，經(jīng)理人跳槽成風(fēng)，也不能容許對顧客漫不經(jīng)心、態(tài)度惡劣了。“缺點”是要付出代價的。

　　“同樣一筆錢買到的產(chǎn)品與服務(wù)愈好，生活開銷就愈低。”戴明博士指出：“可靠的服務(wù)降低開銷，延遲與錯誤則增加開銷。”

　　戴明博士以一家啤酒制造商為例，說明這個論點。

　　該啤酒商夸稱，他的啤酒罐絕對不會有問題，因為供應(yīng)商會把有瑕疵的換掉。他從來無需支付這些有瑕疵酒罐的費用，因其成本已包含在售價中。

　　同樣的道理，美國的消費者也認(rèn)為，如果三哩島核電廠關(guān)閉之類的工業(yè)意外發(fā)生，最后付費的必然是消費者。他們甚至以此相互取笑：“你知道嘛，誰是最后付錢的大爺!”

　　所以，產(chǎn)品與服務(wù)發(fā)生延遲與錯誤，最后負(fù)擔(dān)費用的還是消費者--從而降低了他們的生活水準(zhǔn)。

　　很少有哪家企業(yè)主動了解客戶的不滿。戴明博士說，客戶不會抱怨，只會流失。如果我們能反過來，讓客戶為我們的產(chǎn)品吹虛，帶來新生意，不是更好嗎?

　　類似這些東西出了差錯，或是對抱怨充耳不聞的可怕經(jīng)驗，相信每個人都有一大堆苦水可說。

　　未雨綢繆迎競爭

　　二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后，美國本土制造的、符合“規(guī)模經(jīng)濟”要求的產(chǎn)品，在市場上稱霸。

　　一直到日本在一九五O年代末期大舉入侵后，企業(yè)才遇到“競爭”這個問題。

　　那段期間，演員里根(RonaldReaan)打響了奇異電子的一句口號：“‘進(jìn)步’就是本公司最重要的產(chǎn)品”(Progressisourmostimportantproduct。)早在那個時代，奇異公司所謂的“進(jìn)步”，其實就是讓客戶有一大堆他們買得起的產(chǎn)品可挑。價格低廉，而且似乎用之不竭、取之不盡的電力更是幕后功臣之一。當(dāng)時每個人都崇尚進(jìn)步，并認(rèn)為所謂的進(jìn)步，就是持續(xù)不斷的提升生活水準(zhǔn)。

　　戴明博士認(rèn)為，我們必須崇尚品質(zhì)，正如當(dāng)年我們崇尚進(jìn)步一樣。

　　戴明博士說：

　　“‘第二要點’在我心目中真正的意義在于，管理架構(gòu)必須大幅轉(zhuǎn)型。管理階層必須拆除重組。這套管理架構(gòu)已經(jīng)不適用二十年了。其實它們一開始就不對，可是當(dāng)年的市場持續(xù)擴張，怎么做都不會是輸家。競爭一出現(xiàn)，弱點就浮顯出來了。我們必須全面拆毀美國式的管理架構(gòu);但不幸這套模式已經(jīng)傳遍所有西方國家了。事實上，由于美國公司把這套管理模式，強迫推銷到加拿大附屬公司及其它國家的附屬公司，所以‘惡疾’已傳遍全球了。真是悲哀!”

　　“競爭帶來‘?dāng)D壓’的效果。高層管理人員則提出各種借口。他們什么都說，就是不肯承認(rèn)美國已被打敗的這項殘酷事實。其實被打敗的是公司最高經(jīng)營階層，他們一向只注意帳面結(jié)果。”