戴明的管理方法之十一要點(diǎn)

　　第十一點(diǎn)消除數(shù)字配額

　　戴明博士主張：設(shè)定“配額”、“日工作量”，或“等級”等其它標(biāo)準(zhǔn)，比任何狀況更容易傷害品質(zhì)。他說：“我還沒有看過任何有類似系統(tǒng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，能讓工作做得更好?！笔聦?shí)上，既然工作標(biāo)準(zhǔn)的使用如此普及，這種現(xiàn)象說明了這樣做只會帶來低效率及高成本--它們通常為瑕疵及小損傷預(yù)留了相當(dāng)大的彈性空間，等于保證管理階層一定會一如所料理的看到這些毛病發(fā)生。

　　假設(shè)我們把“配額”設(shè)定為一群工人的平均產(chǎn)值--一半人在標(biāo)準(zhǔn)以上，一半人在標(biāo)準(zhǔn)以下。戴明博士認(rèn)為，由于同儕的壓力，前半段人會刻意壓低自己的水準(zhǔn)為平均值，后半段人卻怎么也達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。他說：“這樣一來只會導(dǎo)致?lián)p失、混亂、不滿，與離職?！贝髅髦赋?，有些時候，公司當(dāng)局刻意把工作標(biāo)準(zhǔn)訂高，藉以淘汰無法達(dá)到的人。(假如標(biāo)準(zhǔn)真的專為工作能力強(qiáng)的人而訂定，它會更嚴(yán)重的打擊士氣。)

　　他認(rèn)為更糟的是：一旦員工完成當(dāng)日配額，就會停止工作，開始聞蕩，直到下班為止。

　　他舉某航空公司訂位員為例。根據(jù)規(guī)定，這名訂位員必須每小時接聽二十五通電話，并且保持禮貌，不可催促來電者。有時候，由于電腦顯示資訊的速度不夠快，甚至毫無反應(yīng)，以致她必須翻閱目錄與摜?？墒?，在二十五通電話的規(guī)定下，她根本沒有足夠的時間查閱。她的職責(zé)是什幺?每小時接二十五通電話?還是讓顧客滿意?她無法兩者兼顧。

　　按件計酬的工作更嚴(yán)重。人們根據(jù)產(chǎn)出的數(shù)目給薪，不考慮是否有瑕疵。這么做完全忽略了“欲速則不達(dá)”這句古諺。戴明把獎勵制度也這類情形--因?yàn)樗华剟钊藗兣υ霎a(chǎn)，而非注重品質(zhì)。跟著不良品退件、重制、降級而來的成本，更少被考慮。

　　訂出標(biāo)準(zhǔn)再談品質(zhì)

　　在某些情況下，員工會因生產(chǎn)瑕疵品被扣錢。根本不制出瑕疵品豈不更好?此外，經(jīng)理人又能如何咬定錯一定在員工?

　　理想的工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該界定出：什么樣的產(chǎn)品品質(zhì)可被接受，什幺樣的品質(zhì)不合格。

　　派給經(jīng)理人的數(shù)字目標(biāo)也是如此。公司常常會突如其來、未經(jīng)計劃的就宣布某些數(shù)字目標(biāo)。例如，明年的售后保證費(fèi)用要降低一○%，或讓生產(chǎn)力提高三%等······都是毫無意義的目標(biāo)。戴明博士喜歡在此引用納西華公司尼爾遜(LloydS.Nelson)的一段話：“假如他們明年可以不做計劃即達(dá)成目標(biāo)，去年他們?yōu)槭裁床贿@樣?”

　　他講了一個“七個人為公司找到節(jié)省五百美元方法”的小故事;金額雖小，他們卻以此為榮，公司也非常明智的肯定了他們的成就。五百美元本身當(dāng)然并不那么重要;但數(shù)字是無法這幺衡量的。公司接受了這個構(gòu)想，他們的忠誠度與榮譽(yù)感都更增強(qiáng)了--這么做創(chuàng)造的價值將遠(yuǎn)高于數(shù)字。一套能塑造氣氛，讓員工自覺被接納與被肯定的制度，將遠(yuǎn)勝于以產(chǎn)量來衡量員工。戴明博士補(bǔ)充說：“品質(zhì)會從那個階段開始產(chǎn)生滾雪球效應(yīng)，愈來愈好。”戴明博士建議，與其規(guī)定某職務(wù)的產(chǎn)額，不如仔細(xì)研究工作本身，并定義工作的上下限。至于想提升工作速度，就去求教專門處理復(fù)雜或非例行性工作的專家吧。

　　戴明博士說：“什么地方不順利就查閱紀(jì)錄找出癥結(jié)，看看哪里占掉太多的時間--觀察看看有三年經(jīng)驗(yàn)的人和有兩面三刀年經(jīng)驗(yàn)的人表現(xiàn)有何差異，也許會讓你有所發(fā)現(xiàn)。再看看這些結(jié)果所做成的績效分布圖。當(dāng)然有些人的表現(xiàn)會不及平均水準(zhǔn)，因?yàn)闊o論如何，總有一半人在平均以下。重點(diǎn)在于，我們該如何改善系統(tǒng)，找出是誰遇到了麻煩?！?/p>

　　“這還不夠清楚嗎?配額數(shù)字就是用來衡量員工一天生產(chǎn)多少，經(jīng)理人一天生產(chǎn)多少的工具。他達(dá)不到，就是失職，不管工作做得怎樣。這種作法導(dǎo)致公司沒有改善的可能。假如配額規(guī)定的數(shù)字只有五千，你認(rèn)為廠長會向上報告七千嗎?或者報告生產(chǎn)五千五?不會的。他只會把超額數(shù)字隱藏起來，以備不時之需?！?/p>

　　“也許明天就用得著這不時之需?！?/p>

篇2：戴明的管理方法之一要點(diǎn)

　　戴明的管理方法之一要點(diǎn)

　　戴明的管理方法-14要點(diǎn)-如何讓品質(zhì)可久可遠(yuǎn)

　　第一點(diǎn)建立恒久目標(biāo)，改善產(chǎn)品和服務(wù)

　　戴明博士認(rèn)為，管理的問題可以分為兩類：一類是“眼前”的問題，一類是“將來”的問題--這種分類是假設(shè)公司未來仍有前景，也有意繼續(xù)經(jīng)營下去。

　　所謂“眼前的問題”與公司立即的需求有關(guān);包括如何維持品質(zhì)、如何讓產(chǎn)銷配合，以及預(yù)算、用人、獲利、服務(wù)、公關(guān)、營業(yè)預(yù)測等。大多數(shù)美國公司都相當(dāng)重視這些問題，而疏于著眼未來。因?yàn)楣窘?jīng)理人每兩三年就跳槽一次，所以他們重視的是短期的利益--只關(guān)心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后還在不在位。但這對一家五年后慘遭淘汰的公司而言，讓眼前的單季股息增加二五%，又有什幺意義呢?

　　“我們很容易就埋首于解決今日盤根錯節(jié)的問題中，面對著這些挑戰(zhàn)，讓自己的效率愈來愈高?！贝髅鞑┦空f。但他強(qiáng)調(diào)，對未來沒有任何計劃的公司，不可能在業(yè)界屹立不搖。

　　員工面對著一家肯對未來投資的公司，也會更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景較佳期的公司去。

　　有些公司也許自認(rèn)為已經(jīng)畫面定宣示恒久目標(biāo)了。但戴明博士要問：“他們經(jīng)常想到這些宣言嗎?”“這些畫面宣示總是放在架子上，滿布鹿埃。”他奉勸那些認(rèn)真顧念未來的公司，要發(fā)展出一套計劃以及實(shí)施方法，以使自己在業(yè)界屹立。

　　建立起恒久一致的目標(biāo)意謂著要：(1)創(chuàng)新;(2)研究與教育;(3)持續(xù)不斷的改善產(chǎn)品與服務(wù);(4)維護(hù)既有的設(shè)備、家具、固定裝備，并添加新的輔助設(shè)備，提高工廠及辦公室的生產(chǎn)力。

　　創(chuàng)新

　　創(chuàng)新的意義不在于推出某種耀眼的新產(chǎn)品，好讓公司有新玩意兒可賣。產(chǎn)品或服務(wù)本身不但必須有自己的市場，也必須能在某些方面，具體增進(jìn)人類的生活。

　　有意在業(yè)界永續(xù)經(jīng)營的公司，在進(jìn)行有關(guān)創(chuàng)新的決策前，必須先擬訂計劃，并答復(fù)以下問題：

　　·我們需要哪些原料?成本會是多少?

　　·我們的生產(chǎn)方法是什幺?

　　·我們需要增聘哪些新人?

　　·我們的設(shè)備必須作哪些變動?

　　·我們需要哪些新技術(shù)?多少人需要?

　　·如何訓(xùn)練現(xiàn)有員工具備這些新技術(shù)?

　　·如何訓(xùn)練監(jiān)督者?

　　·生產(chǎn)成本為何?

　　·行銷成本為何?服務(wù)的成本與方法為何?

　　·客戶將如何使用這些產(chǎn)品或服務(wù)?

　　·公司如何得知客戶是否滿意?

　　這些問題看似極為簡單，但令人驚訝的是，竟有許多公司在還沒提出答案時，就開始貿(mào)然前進(jìn)了。

　　挹注資源于研究與教育

　　本質(zhì)上，公司必須對未來有信心才可能創(chuàng)新。戴明博士也說，除非最高經(jīng)營階層“展現(xiàn)對品質(zhì)與生產(chǎn)力無可撼動的決心，創(chuàng)新才會成功”。

　　但光是創(chuàng)新還不夠。新產(chǎn)品并非解救衰頹公司的仙丹妙藥。

　　公司如果要放眼未來，現(xiàn)在就必須投資。不進(jìn)行研究，就不可能創(chuàng)新;沒有一批受過適當(dāng)教育的員工，也不可能從事研究。

　　持續(xù)改善產(chǎn)品與服務(wù)

　　這點(diǎn)說的是：對消費(fèi)者的怛久義務(wù)。不斷改善既有產(chǎn)品的設(shè)計與功效，好處極大;即使是那些看起來似乎深陷問題叢林的產(chǎn)品也不例外。保持現(xiàn)狀是絕對行不通的。戴明博士曾以語帶反諷的筆調(diào)寫道：“如果有人以為，只要有效率地制造產(chǎn)品、提供服務(wù)，就一定可以使公司動作順利、在競爭中保持領(lǐng)先，他就錯了;這是錯誤的假設(shè)。事實(shí)上，如果一家公司制造的產(chǎn)品不對，提供的服務(wù)類型不當(dāng)，都很容易導(dǎo)致公司走下坡，乃至慘遭淘汰--即使全體員工全力以赴、運(yùn)用統(tǒng)計方法，以及采取各種可能提高效率的措施也無濟(jì)于事?！?/p>

　　花錢維護(hù)既有的設(shè)備、家具與其它裝置，并添購新的輔助設(shè)備，以提高工廠及辦公室的生產(chǎn)力。

　　公司當(dāng)然不能用功能不佳的設(shè)備來改善產(chǎn)品，或用落伍的機(jī)器來引介新產(chǎn)品。在這些方面，投資都是必要的。

　　戴明博士說：

　　“人人都開心未來。但一般人針對未來，頂多只做九十天的打算，甚至毫無打算。許多人打從心里認(rèn)為，事實(shí)上或許根本不會有所謂的未來。這么想可不是長久經(jīng)營之道，也不是求取突破的態(tài)度。我們必須花時間為未來鋪路。假如抱持著‘反正今天做不出什么成績，拖一下沒關(guān)系’的心態(tài)，將會一拖再拖，永遠(yuǎn)一事無成。”

篇3：戴明的管理方法之二要點(diǎn)

　　戴明的管理方法之二要點(diǎn)

　　第二點(diǎn)采納新哲學(xué)

　　品質(zhì)必須成為一種新的“宗教信仰”。日本人已經(jīng)為世人開創(chuàng)了一個講究可靠與作業(yè)流暢的經(jīng)濟(jì)新紀(jì)元了。這些都是新標(biāo)準(zhǔn)。如今我們再也沒有本錢容許錯誤、瑕疵、技術(shù)欠佳、原料粗劣、運(yùn)送傷害、員工恐懼、畏縮、資訊不足、訓(xùn)練不夠(或全然沒有訓(xùn)練)，經(jīng)理人跳槽成風(fēng)，也不能容許對顧客漫不經(jīng)心、態(tài)度惡劣了。“缺點(diǎn)”是要付出代價的。

　　“同樣一筆錢買到的產(chǎn)品與服務(wù)愈好，生活開銷就愈低?！贝髅鞑┦恐赋觯骸翱煽康姆?wù)降低開銷，延遲與錯誤則增加開銷?！?/p>

　　戴明博士以一家啤酒制造商為例，說明這個論點(diǎn)。

　　該啤酒商夸稱，他的啤酒罐絕對不會有問題，因?yàn)楣?yīng)商會把有瑕疵的換掉。他從來無需支付這些有瑕疵酒罐的費(fèi)用，因其成本已包含在售價中。

　　同樣的道理，美國的消費(fèi)者也認(rèn)為，如果三哩島核電廠關(guān)閉之類的工業(yè)意外發(fā)生，最后付費(fèi)的必然是消費(fèi)者。他們甚至以此相互取笑：“你知道嘛，誰是最后付錢的大爺!”

　　所以，產(chǎn)品與服務(wù)發(fā)生延遲與錯誤，最后負(fù)擔(dān)費(fèi)用的還是消費(fèi)者--從而降低了他們的生活水準(zhǔn)。

　　很少有哪家企業(yè)主動了解客戶的不滿。戴明博士說，客戶不會抱怨，只會流失。如果我們能反過來，讓客戶為我們的產(chǎn)品吹虛，帶來新生意，不是更好嗎?

　　類似這些東西出了差錯，或是對抱怨充耳不聞的可怕經(jīng)驗(yàn)，相信每個人都有一大堆苦水可說。

　　未雨綢繆迎競爭

　　二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后，美國本土制造的、符合“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”要求的產(chǎn)品，在市場上稱霸。

　　一直到日本在一九五O年代末期大舉入侵后，企業(yè)才遇到“競爭”這個問題。

　　那段期間，演員里根(RonaldReaan)打響了奇異電子的一句口號：“‘進(jìn)步’就是本公司最重要的產(chǎn)品”(Progressisourmostimportantproduct。)早在那個時代，奇異公司所謂的“進(jìn)步”，其實(shí)就是讓客戶有一大堆他們買得起的產(chǎn)品可挑。價格低廉，而且似乎用之不竭、取之不盡的電力更是幕后功臣之一。當(dāng)時每個人都崇尚進(jìn)步，并認(rèn)為所謂的進(jìn)步，就是持續(xù)不斷的提升生活水準(zhǔn)。

　　戴明博士認(rèn)為，我們必須崇尚品質(zhì)，正如當(dāng)年我們崇尚進(jìn)步一樣。

　　戴明博士說：

　　“‘第二要點(diǎn)’在我心目中真正的意義在于，管理架構(gòu)必須大幅轉(zhuǎn)型。管理階層必須拆除重組。這套管理架構(gòu)已經(jīng)不適用二十年了。其實(shí)它們一開始就不對，可是當(dāng)年的市場持續(xù)擴(kuò)張，怎么做都不會是輸家。競爭一出現(xiàn)，弱點(diǎn)就浮顯出來了。我們必須全面拆毀美國式的管理架構(gòu);但不幸這套模式已經(jīng)傳遍所有西方國家了。事實(shí)上，由于美國公司把這套管理模式，強(qiáng)迫推銷到加拿大附屬公司及其它國家的附屬公司，所以‘惡疾’已傳遍全球了。真是悲哀!”

　　“競爭帶來‘?dāng)D壓’的效果。高層管理人員則提出各種借口。他們什么都說，就是不肯承認(rèn)美國已被打敗的這項(xiàng)殘酷事實(shí)。其實(shí)被打敗的是公司最高經(jīng)營階層，他們一向只注意帳面結(jié)果?！?/p>