戴明的管理方法之六要點(diǎn)

　　第六點(diǎn)訓(xùn)練再訓(xùn)練

　　我們最常聽(tīng)說(shuō)：?jiǎn)T工多半自其它員工身上學(xué)到工作，或不得不倚賴語(yǔ)焉不詳?shù)牟僮魇謨?cè)學(xué)習(xí)。在這種情形下，員工不是極少受過(guò)訓(xùn)練，就是根本沒(méi)受訓(xùn)練。員工同樣不知道，自己什么時(shí)候做對(duì)了工作。但是我們要知道，今天還算過(guò)得去的方法，不表示明天過(guò)得去。舉例來(lái)說(shuō)，今天工頭突然發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法達(dá)成工作量目標(biāo)，就必須改變方式。

　　戴明博士發(fā)現(xiàn)，要把不正確訓(xùn)練的影響清除干凈，非常困難。唯有采用全然不同的新方法，或以一套全新的技巧訓(xùn)練當(dāng)事人從事不同的工作，才有可能消弭。

　　用來(lái)判定流程是事處于統(tǒng)計(jì)控管范圍內(nèi)的管制圖，也可以判定員工的績(jī)效表現(xiàn)。(但是當(dāng)產(chǎn)出量漸趨穩(wěn)定時(shí)，進(jìn)一步的訓(xùn)練也不會(huì)讓員工更進(jìn)步。)這是測(cè)試員工是否獲得足夠訓(xùn)練的有效衡量法。

　　這種管制圖還有其它用途。例如，物理治療師可以運(yùn)用管制圖，畫(huà)下病人學(xué)習(xí)走路的進(jìn)步情形。圖形顯示進(jìn)入統(tǒng)計(jì)控制范圍(穩(wěn)定狀態(tài))，就表示“不可能再進(jìn)步”了，此即治療師應(yīng)該轉(zhuǎn)而照顧另一名病人的時(shí)候。

　　反過(guò)來(lái)說(shuō)，戴明博士也強(qiáng)調(diào)，只要績(jī)效表現(xiàn)尚未進(jìn)入統(tǒng)計(jì)控制范圍內(nèi)，就仍有進(jìn)步的空間，訓(xùn)練就不應(yīng)停止。

　　所有員工都必須接受若干統(tǒng)計(jì)訓(xùn)練，了解變異的重要，同時(shí)也必須學(xué)習(xí)有關(guān)管制圖的基礎(chǔ)知識(shí)。引進(jìn)新設(shè)備新流程時(shí)，也必須再訓(xùn)練。

　　戴明博士說(shuō)：“有位女士說(shuō)，她無(wú)法認(rèn)清自己的工作是什么?我問(wèn)她：‘你應(yīng)該知道?’她說(shuō)她是靠同事幫忙的他們教她哪些是對(duì)的，哪些是錯(cuò)的。然而，這些同事除了知道本身正在用的工作方式外，還能教她什幺?對(duì)錯(cuò)教師自己都不知道，學(xué)生自然也不會(huì)知道。這就好像找一個(gè)從未學(xué)過(guò)琴的人學(xué)彈調(diào)琴一樣。由于彈琴技術(shù)完全來(lái)自自行摸索，跟著他上課，必定會(huì)學(xué)到許多錯(cuò)誤--當(dāng)然也會(huì)學(xué)到一些正確的東西;但師生都無(wú)法辨明。”

　　“你可知道，這種訓(xùn)練愈訓(xùn)練愈糟?偏偏我們周遭四處可見(jiàn)。就好像大家所熟悉的游戲一般：大家坐成一圈，一個(gè)人向旁邊的人耳語(yǔ)，再依序傳話給下一個(gè)人，等到繞一圈回來(lái)，原來(lái)的意思已經(jīng)被傳到完全走樣、認(rèn)不出來(lái)了。由員工訓(xùn)練員工，結(jié)果也是如此。”

篇2：戴明的管理方法之一要點(diǎn)

　　戴明的管理方法之一要點(diǎn)

　　戴明的管理方法-14要點(diǎn)-如何讓品質(zhì)可久可遠(yuǎn)

　　第一點(diǎn)建立恒久目標(biāo)，改善產(chǎn)品和服務(wù)

　　戴明博士認(rèn)為，管理的問(wèn)題可以分為兩類：一類是“眼前”的問(wèn)題，一類是“將來(lái)”的問(wèn)題--這種分類是假設(shè)公司未來(lái)仍有前景，也有意繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。

　　所謂“眼前的問(wèn)題”與公司立即的需求有關(guān);包括如何維持品質(zhì)、如何讓產(chǎn)銷配合，以及預(yù)算、用人、獲利、服務(wù)、公關(guān)、營(yíng)業(yè)預(yù)測(cè)等。大多數(shù)美國(guó)公司都相當(dāng)重視這些問(wèn)題，而疏于著眼未來(lái)。因?yàn)楣窘?jīng)理人每?jī)扇昃吞垡淮危运麄冎匾暤氖嵌唐诘睦?-只關(guān)心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后還在不在位。但這對(duì)一家五年后慘遭淘汰的公司而言，讓眼前的單季股息增加二五%，又有什幺意義呢?

　　“我們很容易就埋首于解決今日盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的問(wèn)題中，面對(duì)著這些挑戰(zhàn)，讓自己的效率愈來(lái)愈高。”戴明博士說(shuō)。但他強(qiáng)調(diào)，對(duì)未來(lái)沒(méi)有任何計(jì)劃的公司，不可能在業(yè)界屹立不搖。

　　員工面對(duì)著一家肯對(duì)未來(lái)投資的公司，也會(huì)更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景較佳期的公司去。

　　有些公司也許自認(rèn)為已經(jīng)畫(huà)面定宣示恒久目標(biāo)了。但戴明博士要問(wèn)：“他們經(jīng)常想到這些宣言嗎?”“這些畫(huà)面宣示總是放在架子上，滿布鹿埃。”他奉勸那些認(rèn)真顧念未來(lái)的公司，要發(fā)展出一套計(jì)劃以及實(shí)施方法，以使自己在業(yè)界屹立。

　　建立起恒久一致的目標(biāo)意謂著要：(1)創(chuàng)新;(2)研究與教育;(3)持續(xù)不斷的改善產(chǎn)品與服務(wù);(4)維護(hù)既有的設(shè)備、家具、固定裝備，并添加新的輔助設(shè)備，提高工廠及辦公室的生產(chǎn)力。

　　創(chuàng)新

　　創(chuàng)新的意義不在于推出某種耀眼的新產(chǎn)品，好讓公司有新玩意兒可賣。產(chǎn)品或服務(wù)本身不但必須有自己的市場(chǎng)，也必須能在某些方面，具體增進(jìn)人類的生活。

　　有意在業(yè)界永續(xù)經(jīng)營(yíng)的公司，在進(jìn)行有關(guān)創(chuàng)新的決策前，必須先擬訂計(jì)劃，并答復(fù)以下問(wèn)題：

　　·我們需要哪些原料?成本會(huì)是多少?

　　·我們的生產(chǎn)方法是什幺?

　　·我們需要增聘哪些新人?

　　·我們的設(shè)備必須作哪些變動(dòng)?

　　·我們需要哪些新技術(shù)?多少人需要?

　　·如何訓(xùn)練現(xiàn)有員工具備這些新技術(shù)?

　　·如何訓(xùn)練監(jiān)督者?

　　·生產(chǎn)成本為何?

　　·行銷成本為何?服務(wù)的成本與方法為何?

　　·客戶將如何使用這些產(chǎn)品或服務(wù)?

　　·公司如何得知客戶是否滿意?

　　這些問(wèn)題看似極為簡(jiǎn)單，但令人驚訝的是，竟有許多公司在還沒(méi)提出答案時(shí)，就開(kāi)始貿(mào)然前進(jìn)了。

　　挹注資源于研究與教育

　　本質(zhì)上，公司必須對(duì)未來(lái)有信心才可能創(chuàng)新。戴明博士也說(shuō)，除非最高經(jīng)營(yíng)階層“展現(xiàn)對(duì)品質(zhì)與生產(chǎn)力無(wú)可撼動(dòng)的決心，創(chuàng)新才會(huì)成功”。

　　但光是創(chuàng)新還不夠。新產(chǎn)品并非解救衰頹公司的仙丹妙藥。

　　公司如果要放眼未來(lái)，現(xiàn)在就必須投資。不進(jìn)行研究，就不可能創(chuàng)新;沒(méi)有一批受過(guò)適當(dāng)教育的員工，也不可能從事研究。

　　持續(xù)改善產(chǎn)品與服務(wù)

　　這點(diǎn)說(shuō)的是：對(duì)消費(fèi)者的怛久義務(wù)。不斷改善既有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與功效，好處極大;即使是那些看起來(lái)似乎深陷問(wèn)題叢林的產(chǎn)品也不例外。保持現(xiàn)狀是絕對(duì)行不通的。戴明博士曾以語(yǔ)帶反諷的筆調(diào)寫(xiě)道：“如果有人以為，只要有效率地制造產(chǎn)品、提供服務(wù)，就一定可以使公司動(dòng)作順利、在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先，他就錯(cuò)了;這是錯(cuò)誤的假設(shè)。事實(shí)上，如果一家公司制造的產(chǎn)品不對(duì)，提供的服務(wù)類型不當(dāng)，都很容易導(dǎo)致公司走下坡，乃至慘遭淘汰--即使全體員工全力以赴、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法，以及采取各種可能提高效率的措施也無(wú)濟(jì)于事。”

　　花錢(qián)維護(hù)既有的設(shè)備、家具與其它裝置，并添購(gòu)新的輔助設(shè)備，以提高工廠及辦公室的生產(chǎn)力。

　　公司當(dāng)然不能用功能不佳的設(shè)備來(lái)改善產(chǎn)品，或用落伍的機(jī)器來(lái)引介新產(chǎn)品。在這些方面，投資都是必要的。

　　戴明博士說(shuō)：

　　“人人都開(kāi)心未來(lái)。但一般人針對(duì)未來(lái)，頂多只做九十天的打算，甚至毫無(wú)打算。許多人打從心里認(rèn)為，事實(shí)上或許根本不會(huì)有所謂的未來(lái)。這么想可不是長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)之道，也不是求取突破的態(tài)度。我們必須花時(shí)間為未來(lái)鋪路。假如抱持著‘反正今天做不出什么成績(jī)，拖一下沒(méi)關(guān)系’的心態(tài)，將會(huì)一拖再拖，永遠(yuǎn)一事無(wú)成。”

篇3：戴明的管理方法之二要點(diǎn)

　　戴明的管理方法之二要點(diǎn)

　　第二點(diǎn)采納新哲學(xué)

　　品質(zhì)必須成為一種新的“宗教信仰”。日本人已經(jīng)為世人開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)講究可靠與作業(yè)流暢的經(jīng)濟(jì)新紀(jì)元了。這些都是新標(biāo)準(zhǔn)。如今我們?cè)僖矝](méi)有本錢(qián)容許錯(cuò)誤、瑕疵、技術(shù)欠佳、原料粗劣、運(yùn)送傷害、員工恐懼、畏縮、資訊不足、訓(xùn)練不夠(或全然沒(méi)有訓(xùn)練)，經(jīng)理人跳槽成風(fēng)，也不能容許對(duì)顧客漫不經(jīng)心、態(tài)度惡劣了。“缺點(diǎn)”是要付出代價(jià)的。

　　“同樣一筆錢(qián)買到的產(chǎn)品與服務(wù)愈好，生活開(kāi)銷就愈低。”戴明博士指出：“可靠的服務(wù)降低開(kāi)銷，延遲與錯(cuò)誤則增加開(kāi)銷。”

　　戴明博士以一家啤酒制造商為例，說(shuō)明這個(gè)論點(diǎn)。

　　該啤酒商夸稱，他的啤酒罐絕對(duì)不會(huì)有問(wèn)題，因?yàn)楣?yīng)商會(huì)把有瑕疵的換掉。他從來(lái)無(wú)需支付這些有瑕疵酒罐的費(fèi)用，因其成本已包含在售價(jià)中。

　　同樣的道理，美國(guó)的消費(fèi)者也認(rèn)為，如果三哩島核電廠關(guān)閉之類的工業(yè)意外發(fā)生，最后付費(fèi)的必然是消費(fèi)者。他們甚至以此相互取笑：“你知道嘛，誰(shuí)是最后付錢(qián)的大爺!”

　　所以，產(chǎn)品與服務(wù)發(fā)生延遲與錯(cuò)誤，最后負(fù)擔(dān)費(fèi)用的還是消費(fèi)者--從而降低了他們的生活水準(zhǔn)。

　　很少有哪家企業(yè)主動(dòng)了解客戶的不滿。戴明博士說(shuō)，客戶不會(huì)抱怨，只會(huì)流失。如果我們能反過(guò)來(lái)，讓客戶為我們的產(chǎn)品吹虛，帶來(lái)新生意，不是更好嗎?

　　類似這些東西出了差錯(cuò)，或是對(duì)抱怨充耳不聞的可怕經(jīng)驗(yàn)，相信每個(gè)人都有一大堆苦水可說(shuō)。

　　未雨綢繆迎競(jìng)爭(zhēng)

　　二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后，美國(guó)本土制造的、符合“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”要求的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上稱霸。

　　一直到日本在一九五O年代末期大舉入侵后，企業(yè)才遇到“競(jìng)爭(zhēng)”這個(gè)問(wèn)題。

　　那段期間，演員里根(RonaldReaan)打響了奇異電子的一句口號(hào)：“‘進(jìn)步’就是本公司最重要的產(chǎn)品”(Progressisourmostimportantproduct。)早在那個(gè)時(shí)代，奇異公司所謂的“進(jìn)步”，其實(shí)就是讓客戶有一大堆他們買得起的產(chǎn)品可挑。價(jià)格低廉，而且似乎用之不竭、取之不盡的電力更是幕后功臣之一。當(dāng)時(shí)每個(gè)人都崇尚進(jìn)步，并認(rèn)為所謂的進(jìn)步，就是持續(xù)不斷的提升生活水準(zhǔn)。

　　戴明博士認(rèn)為，我們必須崇尚品質(zhì)，正如當(dāng)年我們崇尚進(jìn)步一樣。

　　戴明博士說(shuō)：

　　“‘第二要點(diǎn)’在我心目中真正的意義在于，管理架構(gòu)必須大幅轉(zhuǎn)型。管理階層必須拆除重組。這套管理架構(gòu)已經(jīng)不適用二十年了。其實(shí)它們一開(kāi)始就不對(duì)，可是當(dāng)年的市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)張，怎么做都不會(huì)是輸家。競(jìng)爭(zhēng)一出現(xiàn)，弱點(diǎn)就浮顯出來(lái)了。我們必須全面拆毀美國(guó)式的管理架構(gòu);但不幸這套模式已經(jīng)傳遍所有西方國(guó)家了。事實(shí)上，由于美國(guó)公司把這套管理模式，強(qiáng)迫推銷到加拿大附屬公司及其它國(guó)家的附屬公司，所以‘惡疾’已傳遍全球了。真是悲哀!”

　　“競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)‘?dāng)D壓’的效果。高層管理人員則提出各種借口。他們什么都說(shuō)，就是不肯承認(rèn)美國(guó)已被打敗的這項(xiàng)殘酷事實(shí)。其實(shí)被打敗的是公司最高經(jīng)營(yíng)階層，他們一向只注意帳面結(jié)果。”