戴明的管理方法之二要點(diǎn)

　　第二點(diǎn)采納新哲學(xué)

　　品質(zhì)必須成為一種新的“宗教信仰”。日本人已經(jīng)為世人開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)講究可靠與作業(yè)流暢的經(jīng)濟(jì)新紀(jì)元了。這些都是新標(biāo)準(zhǔn)。如今我們?cè)僖矝](méi)有本錢(qián)容許錯(cuò)誤、瑕疵、技術(shù)欠佳、原料粗劣、運(yùn)送傷害、員工恐懼、畏縮、資訊不足、訓(xùn)練不夠(或全然沒(méi)有訓(xùn)練)，經(jīng)理人跳槽成風(fēng)，也不能容許對(duì)顧客漫不經(jīng)心、態(tài)度惡劣了。“缺點(diǎn)”是要付出代價(jià)的。

　　“同樣一筆錢(qián)買(mǎi)到的產(chǎn)品與服務(wù)愈好，生活開(kāi)銷(xiāo)就愈低。”戴明博士指出：“可靠的服務(wù)降低開(kāi)銷(xiāo)，延遲與錯(cuò)誤則增加開(kāi)銷(xiāo)。”

　　戴明博士以一家啤酒制造商為例，說(shuō)明這個(gè)論點(diǎn)。

　　該啤酒商夸稱(chēng)，他的啤酒罐絕對(duì)不會(huì)有問(wèn)題，因?yàn)楣?yīng)商會(huì)把有瑕疵的換掉。他從來(lái)無(wú)需支付這些有瑕疵酒罐的費(fèi)用，因其成本已包含在售價(jià)中。

　　同樣的道理，美國(guó)的消費(fèi)者也認(rèn)為，如果三哩島核電廠(chǎng)關(guān)閉之類(lèi)的工業(yè)意外發(fā)生，最后付費(fèi)的必然是消費(fèi)者。他們甚至以此相互取笑：“你知道嘛，誰(shuí)是最后付錢(qián)的大爺!”

　　所以，產(chǎn)品與服務(wù)發(fā)生延遲與錯(cuò)誤，最后負(fù)擔(dān)費(fèi)用的還是消費(fèi)者--從而降低了他們的生活水準(zhǔn)。

　　很少有哪家企業(yè)主動(dòng)了解客戶(hù)的不滿(mǎn)。戴明博士說(shuō)，客戶(hù)不會(huì)抱怨，只會(huì)流失。如果我們能反過(guò)來(lái)，讓客戶(hù)為我們的產(chǎn)品吹虛，帶來(lái)新生意，不是更好嗎?

　　類(lèi)似這些東西出了差錯(cuò)，或是對(duì)抱怨充耳不聞的可怕經(jīng)驗(yàn)，相信每個(gè)人都有一大堆苦水可說(shuō)。

　　未雨綢繆迎競(jìng)爭(zhēng)

　　二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后，美國(guó)本土制造的、符合“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”要求的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上稱(chēng)霸。

　　一直到日本在一九五O年代末期大舉入侵后，企業(yè)才遇到“競(jìng)爭(zhēng)”這個(gè)問(wèn)題。

　　那段期間，演員里根(RonaldReaan)打響了奇異電子的一句口號(hào)：“‘進(jìn)步’就是本公司最重要的產(chǎn)品”(Progressisourmostimportantproduct。)早在那個(gè)時(shí)代，奇異公司所謂的“進(jìn)步”，其實(shí)就是讓客戶(hù)有一大堆他們買(mǎi)得起的產(chǎn)品可挑。價(jià)格低廉，而且似乎用之不竭、取之不盡的電力更是幕后功臣之一。當(dāng)時(shí)每個(gè)人都崇尚進(jìn)步，并認(rèn)為所謂的進(jìn)步，就是持續(xù)不斷的提升生活水準(zhǔn)。

　　戴明博士認(rèn)為，我們必須崇尚品質(zhì)，正如當(dāng)年我們崇尚進(jìn)步一樣。

　　戴明博士說(shuō)：

　　“‘第二要點(diǎn)’在我心目中真正的意義在于，管理架構(gòu)必須大幅轉(zhuǎn)型。管理階層必須拆除重組。這套管理架構(gòu)已經(jīng)不適用二十年了。其實(shí)它們一開(kāi)始就不對(duì)，可是當(dāng)年的市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)張，怎么做都不會(huì)是輸家。競(jìng)爭(zhēng)一出現(xiàn)，弱點(diǎn)就浮顯出來(lái)了。我們必須全面拆毀美國(guó)式的管理架構(gòu);但不幸這套模式已經(jīng)傳遍所有西方國(guó)家了。事實(shí)上，由于美國(guó)公司把這套管理模式，強(qiáng)迫推銷(xiāo)到加拿大附屬公司及其它國(guó)家的附屬公司，所以‘惡疾’已傳遍全球了。真是悲哀!”

　　“競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)‘?dāng)D壓’的效果。高層管理人員則提出各種借口。他們什么都說(shuō)，就是不肯承認(rèn)美國(guó)已被打敗的這項(xiàng)殘酷事實(shí)。其實(shí)被打敗的是公司最高經(jīng)營(yíng)階層，他們一向只注意帳面結(jié)果。”

篇2：戴明的管理方法之一要點(diǎn)

　　戴明的管理方法之一要點(diǎn)

　　戴明的管理方法-14要點(diǎn)-如何讓品質(zhì)可久可遠(yuǎn)

　　第一點(diǎn)建立恒久目標(biāo)，改善產(chǎn)品和服務(wù)

　　戴明博士認(rèn)為，管理的問(wèn)題可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是“眼前”的問(wèn)題，一類(lèi)是“將來(lái)”的問(wèn)題--這種分類(lèi)是假設(shè)公司未來(lái)仍有前景，也有意繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。

　　所謂“眼前的問(wèn)題”與公司立即的需求有關(guān);包括如何維持品質(zhì)、如何讓產(chǎn)銷(xiāo)配合，以及預(yù)算、用人、獲利、服務(wù)、公關(guān)、營(yíng)業(yè)預(yù)測(cè)等。大多數(shù)美國(guó)公司都相當(dāng)重視這些問(wèn)題，而疏于著眼未來(lái)。因?yàn)楣窘?jīng)理人每?jī)扇昃吞垡淮危运麄冎匾暤氖嵌唐诘睦?-只關(guān)心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后還在不在位。但這對(duì)一家五年后慘遭淘汰的公司而言，讓眼前的單季股息增加二五%，又有什幺意義呢?

　　“我們很容易就埋首于解決今日盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的問(wèn)題中，面對(duì)著這些挑戰(zhàn)，讓自己的效率愈來(lái)愈高。”戴明博士說(shuō)。但他強(qiáng)調(diào)，對(duì)未來(lái)沒(méi)有任何計(jì)劃的公司，不可能在業(yè)界屹立不搖。

　　員工面對(duì)著一家肯對(duì)未來(lái)投資的公司，也會(huì)更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景較佳期的公司去。

　　有些公司也許自認(rèn)為已經(jīng)畫(huà)面定宣示恒久目標(biāo)了。但戴明博士要問(wèn)：“他們經(jīng)常想到這些宣言嗎?”“這些畫(huà)面宣示總是放在架子上，滿(mǎn)布鹿埃。”他奉勸那些認(rèn)真顧念未來(lái)的公司，要發(fā)展出一套計(jì)劃以及實(shí)施方法，以使自己在業(yè)界屹立。

　　建立起恒久一致的目標(biāo)意謂著要：(1)創(chuàng)新;(2)研究與教育;(3)持續(xù)不斷的改善產(chǎn)品與服務(wù);(4)維護(hù)既有的設(shè)備、家具、固定裝備，并添加新的輔助設(shè)備，提高工廠(chǎng)及辦公室的生產(chǎn)力。

　　創(chuàng)新

　　創(chuàng)新的意義不在于推出某種耀眼的新產(chǎn)品，好讓公司有新玩意兒可賣(mài)。產(chǎn)品或服務(wù)本身不但必須有自己的市場(chǎng)，也必須能在某些方面，具體增進(jìn)人類(lèi)的生活。

　　有意在業(yè)界永續(xù)經(jīng)營(yíng)的公司，在進(jìn)行有關(guān)創(chuàng)新的決策前，必須先擬訂計(jì)劃，并答復(fù)以下問(wèn)題：

　　·我們需要哪些原料?成本會(huì)是多少?

　　·我們的生產(chǎn)方法是什幺?

　　·我們需要增聘哪些新人?

　　·我們的設(shè)備必須作哪些變動(dòng)?

　　·我們需要哪些新技術(shù)?多少人需要?

　　·如何訓(xùn)練現(xiàn)有員工具備這些新技術(shù)?

　　·如何訓(xùn)練監(jiān)督者?

　　·生產(chǎn)成本為何?

　　·行銷(xiāo)成本為何?服務(wù)的成本與方法為何?

　　·客戶(hù)將如何使用這些產(chǎn)品或服務(wù)?

　　·公司如何得知客戶(hù)是否滿(mǎn)意?

　　這些問(wèn)題看似極為簡(jiǎn)單，但令人驚訝的是，竟有許多公司在還沒(méi)提出答案時(shí)，就開(kāi)始貿(mào)然前進(jìn)了。

　　挹注資源于研究與教育

　　本質(zhì)上，公司必須對(duì)未來(lái)有信心才可能創(chuàng)新。戴明博士也說(shuō)，除非最高經(jīng)營(yíng)階層“展現(xiàn)對(duì)品質(zhì)與生產(chǎn)力無(wú)可撼動(dòng)的決心，創(chuàng)新才會(huì)成功”。

　　但光是創(chuàng)新還不夠。新產(chǎn)品并非解救衰頹公司的仙丹妙藥。

　　公司如果要放眼未來(lái)，現(xiàn)在就必須投資。不進(jìn)行研究，就不可能創(chuàng)新;沒(méi)有一批受過(guò)適當(dāng)教育的員工，也不可能從事研究。

　　持續(xù)改善產(chǎn)品與服務(wù)

　　這點(diǎn)說(shuō)的是：對(duì)消費(fèi)者的怛久義務(wù)。不斷改善既有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與功效，好處極大;即使是那些看起來(lái)似乎深陷問(wèn)題叢林的產(chǎn)品也不例外。保持現(xiàn)狀是絕對(duì)行不通的。戴明博士曾以語(yǔ)帶反諷的筆調(diào)寫(xiě)道：“如果有人以為，只要有效率地制造產(chǎn)品、提供服務(wù)，就一定可以使公司動(dòng)作順利、在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先，他就錯(cuò)了;這是錯(cuò)誤的假設(shè)。事實(shí)上，如果一家公司制造的產(chǎn)品不對(duì)，提供的服務(wù)類(lèi)型不當(dāng)，都很容易導(dǎo)致公司走下坡，乃至慘遭淘汰--即使全體員工全力以赴、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法，以及采取各種可能提高效率的措施也無(wú)濟(jì)于事。”

　　花錢(qián)維護(hù)既有的設(shè)備、家具與其它裝置，并添購(gòu)新的輔助設(shè)備，以提高工廠(chǎng)及辦公室的生產(chǎn)力。

　　公司當(dāng)然不能用功能不佳的設(shè)備來(lái)改善產(chǎn)品，或用落伍的機(jī)器來(lái)引介新產(chǎn)品。在這些方面，投資都是必要的。

　　戴明博士說(shuō)：

　　“人人都開(kāi)心未來(lái)。但一般人針對(duì)未來(lái)，頂多只做九十天的打算，甚至毫無(wú)打算。許多人打從心里認(rèn)為，事實(shí)上或許根本不會(huì)有所謂的未來(lái)。這么想可不是長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)之道，也不是求取突破的態(tài)度。我們必須花時(shí)間為未來(lái)鋪路。假如抱持著‘反正今天做不出什么成績(jī)，拖一下沒(méi)關(guān)系’的心態(tài)，將會(huì)一拖再拖，永遠(yuǎn)一事無(wú)成。”