戴明的管理方法之十二要點(diǎn)

　　第十二點(diǎn)排除妨礙追求工作榮譽(yù)的因素

　　戴明博士應(yīng)聘輔導(dǎo)時(shí)，常會(huì)要求公司先舉行一場(chǎng)主管不列席的員工會(huì)議，并錄下會(huì)議內(nèi)容，供管理階層日后參考。戴明博士很巧妙的引導(dǎo)工人與他對(duì)談，不需多時(shí)，他們就會(huì)開始針對(duì)工作方式無法如愿執(zhí)行，吐露無奈。從這些會(huì)議中我們可以明白，工人其實(shí)相當(dāng)了解：品質(zhì)改善，生產(chǎn)力就會(huì)提升。他們也非常了解(比經(jīng)理還了解)，他們能不能保有工作，要看產(chǎn)品或服務(wù)能不能被市場(chǎng)接受而定。然而，他們無力改變現(xiàn)狀。經(jīng)理人員聽到問題發(fā)源點(diǎn)，則往往十分震驚。

　　工人抱怨說，他們不知道公司對(duì)他們的要求是不是天天相同;因?yàn)楣ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)經(jīng)常改變。監(jiān)工愛怎么做就怎么做。辛勞往往要等到績效評(píng)比或加薪時(shí)，才能反應(yīng)，但總是為時(shí)太遲。

　　在戴明博士詢問下，工人透露，他們從未真正學(xué)習(xí)過如何工作。他們可能曾經(jīng)接受過其它工人的指導(dǎo)，有的人則被告知拿手冊(cè)回去自己研讀。

　　他們說，設(shè)備的動(dòng)作很有問題，但向上級(jí)請(qǐng)求協(xié)助時(shí)，即使有回應(yīng)，也會(huì)延誤很久。設(shè)備的維修草率，而且很少持之以恒。進(jìn)料有時(shí)出現(xiàn)瑕疵，但沒人想聽他們申訴。

　　另一項(xiàng)不滿的來源是缺失檢驗(yàn)出后，卻完全不告訴他們?nèi)绾伪苊?。有些時(shí)候，檢驗(yàn)員自己不確定到底怎么做才對(duì)。測(cè)量儀器的精準(zhǔn)度也大有問題。

　　最后，工人還抱怨主管一心只想把工作做完，不考慮品質(zhì)。

　　某次罷工期間，有位經(jīng)理才體會(huì)到部屬到底忍受了什么。

　　某正式員工接手罷工臨時(shí)工的工作后，部門經(jīng)理才第一次知道：有些機(jī)器需要保養(yǎng)，有些需要送修，有些則要更換。機(jī)器換修后，產(chǎn)量馬上比原來增加了一倍。他立即決定實(shí)施一套報(bào)告制度;只要機(jī)器或原料出問題，循此報(bào)告問題很快就可得到解決。有多少公司敢說他們有這樣的制度?

　　今天，許多員工被視為商品。需要的時(shí)候才用;不需要時(shí)，就讓他們回到就業(yè)市場(chǎng)找工作。

　　戴明博士巡回美國的時(shí)候，觀察到一個(gè)現(xiàn)象：許多經(jīng)理花在工作上的時(shí)間很長，也很樂意解決各種煩人的問題，卻不敢面對(duì)部屬。為了解決“人的問題”，他們喜歡舉辦一些“員工參與”活動(dòng)--例如“品管圈”就是目前最風(fēng)行的一種。戴明博士叫這種快速解決法為“快餐布丁”(instantpudding)。他說，這其實(shí)只是“煙幕彈”--經(jīng)理人假裝自己針對(duì)問題采取了一些行動(dòng)。這類活動(dòng)顯然會(huì)不了了之，因?yàn)楣芾黼A層從來不賦與基層員工任何權(quán)限，也不根據(jù)他們的決定或建議行事，只會(huì)令員工愈來愈失望。

　　戴明博士說：“在一場(chǎng)多達(dá)兩面三刀百名作業(yè)員參加的會(huì)議上，有人告訴我：‘這是溝通問題?！Y(jié)果一天內(nèi)，我連續(xù)聽到‘溝通’這個(gè)詞十幾次。我們：‘說來聽聽?！瓉砟橙瞬僮鞯臋C(jī)器故障，產(chǎn)品看來個(gè)個(gè)都有瑕疵。他往上呈報(bào)，維修人員卻遲遲不來。在此同時(shí)，他設(shè)法自己修理，工頭卻要他開動(dòng)機(jī)器?！畵Q句話說，要找制造瑕疵品。’”

　　“他說：‘這叫我怎么以工作為榮?假如工頭對(duì)我的尊重，能和他對(duì)機(jī)器的尊重程度相當(dāng)，我的感覺會(huì)比較好?！?/p>

　　“他不愿拿薪水制造瑕疵品?！?/p>

　　“談到激勵(lì);的確有許多人受到了激勵(lì)，但并非人人如此。例外總是有的。有些人一再受打擊，因而對(duì)工作(起碼暫時(shí))失去了興趣。”

篇2：戴明的管理方法之一要點(diǎn)

　　戴明的管理方法之一要點(diǎn)

　　戴明的管理方法-14要點(diǎn)-如何讓品質(zhì)可久可遠(yuǎn)

　　第一點(diǎn)建立恒久目標(biāo)，改善產(chǎn)品和服務(wù)

　　戴明博士認(rèn)為，管理的問題可以分為兩類：一類是“眼前”的問題，一類是“將來”的問題--這種分類是假設(shè)公司未來仍有前景，也有意繼續(xù)經(jīng)營下去。

　　所謂“眼前的問題”與公司立即的需求有關(guān);包括如何維持品質(zhì)、如何讓產(chǎn)銷配合，以及預(yù)算、用人、獲利、服務(wù)、公關(guān)、營業(yè)預(yù)測(cè)等。大多數(shù)美國公司都相當(dāng)重視這些問題，而疏于著眼未來。因?yàn)楣窘?jīng)理人每兩三年就跳槽一次，所以他們重視的是短期的利益--只關(guān)心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后還在不在位。但這對(duì)一家五年后慘遭淘汰的公司而言，讓眼前的單季股息增加二五%，又有什幺意義呢?

　　“我們很容易就埋首于解決今日盤根錯(cuò)節(jié)的問題中，面對(duì)著這些挑戰(zhàn)，讓自己的效率愈來愈高?！贝髅鞑┦空f。但他強(qiáng)調(diào)，對(duì)未來沒有任何計(jì)劃的公司，不可能在業(yè)界屹立不搖。

　　員工面對(duì)著一家肯對(duì)未來投資的公司，也會(huì)更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景較佳期的公司去。

　　有些公司也許自認(rèn)為已經(jīng)畫面定宣示恒久目標(biāo)了。但戴明博士要問：“他們經(jīng)常想到這些宣言嗎?”“這些畫面宣示總是放在架子上，滿布鹿埃?！彼顒衲切┱J(rèn)真顧念未來的公司，要發(fā)展出一套計(jì)劃以及實(shí)施方法，以使自己在業(yè)界屹立。

　　建立起恒久一致的目標(biāo)意謂著要：(1)創(chuàng)新;(2)研究與教育;(3)持續(xù)不斷的改善產(chǎn)品與服務(wù);(4)維護(hù)既有的設(shè)備、家具、固定裝備，并添加新的輔助設(shè)備，提高工廠及辦公室的生產(chǎn)力。

　　創(chuàng)新

　　創(chuàng)新的意義不在于推出某種耀眼的新產(chǎn)品，好讓公司有新玩意兒可賣。產(chǎn)品或服務(wù)本身不但必須有自己的市場(chǎng)，也必須能在某些方面，具體增進(jìn)人類的生活。

　　有意在業(yè)界永續(xù)經(jīng)營的公司，在進(jìn)行有關(guān)創(chuàng)新的決策前，必須先擬訂計(jì)劃，并答復(fù)以下問題：

　　·我們需要哪些原料?成本會(huì)是多少?

　　·我們的生產(chǎn)方法是什幺?

　　·我們需要增聘哪些新人?

　　·我們的設(shè)備必須作哪些變動(dòng)?

　　·我們需要哪些新技術(shù)?多少人需要?

　　·如何訓(xùn)練現(xiàn)有員工具備這些新技術(shù)?

　　·如何訓(xùn)練監(jiān)督者?

　　·生產(chǎn)成本為何?

　　·行銷成本為何?服務(wù)的成本與方法為何?

　　·客戶將如何使用這些產(chǎn)品或服務(wù)?

　　·公司如何得知客戶是否滿意?

　　這些問題看似極為簡單，但令人驚訝的是，竟有許多公司在還沒提出答案時(shí)，就開始貿(mào)然前進(jìn)了。

　　挹注資源于研究與教育

　　本質(zhì)上，公司必須對(duì)未來有信心才可能創(chuàng)新。戴明博士也說，除非最高經(jīng)營階層“展現(xiàn)對(duì)品質(zhì)與生產(chǎn)力無可撼動(dòng)的決心，創(chuàng)新才會(huì)成功”。

　　但光是創(chuàng)新還不夠。新產(chǎn)品并非解救衰頹公司的仙丹妙藥。

　　公司如果要放眼未來，現(xiàn)在就必須投資。不進(jìn)行研究，就不可能創(chuàng)新;沒有一批受過適當(dāng)教育的員工，也不可能從事研究。

　　持續(xù)改善產(chǎn)品與服務(wù)

　　這點(diǎn)說的是：對(duì)消費(fèi)者的怛久義務(wù)。不斷改善既有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與功效，好處極大;即使是那些看起來似乎深陷問題叢林的產(chǎn)品也不例外。保持現(xiàn)狀是絕對(duì)行不通的。戴明博士曾以語帶反諷的筆調(diào)寫道：“如果有人以為，只要有效率地制造產(chǎn)品、提供服務(wù)，就一定可以使公司動(dòng)作順利、在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先，他就錯(cuò)了;這是錯(cuò)誤的假設(shè)。事實(shí)上，如果一家公司制造的產(chǎn)品不對(duì)，提供的服務(wù)類型不當(dāng)，都很容易導(dǎo)致公司走下坡，乃至慘遭淘汰--即使全體員工全力以赴、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法，以及采取各種可能提高效率的措施也無濟(jì)于事?！?/p>

　　花錢維護(hù)既有的設(shè)備、家具與其它裝置，并添購新的輔助設(shè)備，以提高工廠及辦公室的生產(chǎn)力。

　　公司當(dāng)然不能用功能不佳的設(shè)備來改善產(chǎn)品，或用落伍的機(jī)器來引介新產(chǎn)品。在這些方面，投資都是必要的。

　　戴明博士說：

　　“人人都開心未來。但一般人針對(duì)未來，頂多只做九十天的打算，甚至毫無打算。許多人打從心里認(rèn)為，事實(shí)上或許根本不會(huì)有所謂的未來。這么想可不是長久經(jīng)營之道，也不是求取突破的態(tài)度。我們必須花時(shí)間為未來鋪路。假如抱持著‘反正今天做不出什么成績，拖一下沒關(guān)系’的心態(tài)，將會(huì)一拖再拖，永遠(yuǎn)一事無成。”

篇3：戴明的管理方法之二要點(diǎn)

　　戴明的管理方法之二要點(diǎn)

　　第二點(diǎn)采納新哲學(xué)

　　品質(zhì)必須成為一種新的“宗教信仰”。日本人已經(jīng)為世人開創(chuàng)了一個(gè)講究可靠與作業(yè)流暢的經(jīng)濟(jì)新紀(jì)元了。這些都是新標(biāo)準(zhǔn)。如今我們?cè)僖矝]有本錢容許錯(cuò)誤、瑕疵、技術(shù)欠佳、原料粗劣、運(yùn)送傷害、員工恐懼、畏縮、資訊不足、訓(xùn)練不夠(或全然沒有訓(xùn)練)，經(jīng)理人跳槽成風(fēng)，也不能容許對(duì)顧客漫不經(jīng)心、態(tài)度惡劣了?！叭秉c(diǎn)”是要付出代價(jià)的。

　　“同樣一筆錢買到的產(chǎn)品與服務(wù)愈好，生活開銷就愈低?！贝髅鞑┦恐赋觯骸翱煽康姆?wù)降低開銷，延遲與錯(cuò)誤則增加開銷?！?/p>

　　戴明博士以一家啤酒制造商為例，說明這個(gè)論點(diǎn)。

　　該啤酒商夸稱，他的啤酒罐絕對(duì)不會(huì)有問題，因?yàn)楣?yīng)商會(huì)把有瑕疵的換掉。他從來無需支付這些有瑕疵酒罐的費(fèi)用，因其成本已包含在售價(jià)中。

　　同樣的道理，美國的消費(fèi)者也認(rèn)為，如果三哩島核電廠關(guān)閉之類的工業(yè)意外發(fā)生，最后付費(fèi)的必然是消費(fèi)者。他們甚至以此相互取笑：“你知道嘛，誰是最后付錢的大爺!”

　　所以，產(chǎn)品與服務(wù)發(fā)生延遲與錯(cuò)誤，最后負(fù)擔(dān)費(fèi)用的還是消費(fèi)者--從而降低了他們的生活水準(zhǔn)。

　　很少有哪家企業(yè)主動(dòng)了解客戶的不滿。戴明博士說，客戶不會(huì)抱怨，只會(huì)流失。如果我們能反過來，讓客戶為我們的產(chǎn)品吹虛，帶來新生意，不是更好嗎?

　　類似這些東西出了差錯(cuò)，或是對(duì)抱怨充耳不聞的可怕經(jīng)驗(yàn)，相信每個(gè)人都有一大堆苦水可說。

　　未雨綢繆迎競(jìng)爭(zhēng)

　　二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后，美國本土制造的、符合“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”要求的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上稱霸。

　　一直到日本在一九五O年代末期大舉入侵后，企業(yè)才遇到“競(jìng)爭(zhēng)”這個(gè)問題。

　　那段期間，演員里根(RonaldReaan)打響了奇異電子的一句口號(hào)：“‘進(jìn)步’就是本公司最重要的產(chǎn)品”(Progressisourmostimportantproduct。)早在那個(gè)時(shí)代，奇異公司所謂的“進(jìn)步”，其實(shí)就是讓客戶有一大堆他們買得起的產(chǎn)品可挑。價(jià)格低廉，而且似乎用之不竭、取之不盡的電力更是幕后功臣之一。當(dāng)時(shí)每個(gè)人都崇尚進(jìn)步，并認(rèn)為所謂的進(jìn)步，就是持續(xù)不斷的提升生活水準(zhǔn)。

　　戴明博士認(rèn)為，我們必須崇尚品質(zhì)，正如當(dāng)年我們崇尚進(jìn)步一樣。

　　戴明博士說：

　　“‘第二要點(diǎn)’在我心目中真正的意義在于，管理架構(gòu)必須大幅轉(zhuǎn)型。管理階層必須拆除重組。這套管理架構(gòu)已經(jīng)不適用二十年了。其實(shí)它們一開始就不對(duì)，可是當(dāng)年的市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)張，怎么做都不會(huì)是輸家。競(jìng)爭(zhēng)一出現(xiàn)，弱點(diǎn)就浮顯出來了。我們必須全面拆毀美國式的管理架構(gòu);但不幸這套模式已經(jīng)傳遍所有西方國家了。事實(shí)上，由于美國公司把這套管理模式，強(qiáng)迫推銷到加拿大附屬公司及其它國家的附屬公司，所以‘惡疾’已傳遍全球了。真是悲哀!”

　　“競(jìng)爭(zhēng)帶來‘?dāng)D壓’的效果。高層管理人員則提出各種借口。他們什么都說，就是不肯承認(rèn)美國已被打敗的這項(xiàng)殘酷事實(shí)。其實(shí)被打敗的是公司最高經(jīng)營階層，他們一向只注意帳面結(jié)果?！?/p>