Z地產(chǎn)集團現(xiàn)金流計劃編制作業(yè)指引

　　1.目的

　　規(guī)范現(xiàn)金流計劃編制流程;加強現(xiàn)金流計劃編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性;掌握資金動向，確保資金安全，提高公司資金使用效率;對現(xiàn)金流計劃實施監(jiān)控管理和偏差分析，及時提出預(yù)警。

　　2.適用范圍

　　適用于集團及下屬從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的全資及控股子公司，從事其他業(yè)務(wù)的單位可參照執(zhí)行。

　　3.術(shù)語和定義

　　3.3 現(xiàn)金流計劃：一定時期內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營計劃排定的以月度發(fā)生額為基礎(chǔ)的現(xiàn)金流入、流出計劃。包括：項目現(xiàn)金流計劃和年度現(xiàn)金流計劃。

　　3.1.1項目現(xiàn)金流計劃：涵蓋整個項目開發(fā)周期的現(xiàn)金流計劃，通常以一個項目作為編制單位，項目分期開發(fā)的也可以每一期作為編制單位。

　　3.1.2 年度現(xiàn)金流計劃：涵蓋一個會計年度的現(xiàn)金流計劃，通常以一個公司作為編制單位。

　　3.4 計劃偏差率：每一年度的現(xiàn)金流計劃中現(xiàn)金凈流量計劃數(shù)與實際發(fā)生數(shù)的差異率。

　　%100年度現(xiàn)金流計劃數(shù)年度現(xiàn)金流計劃數(shù)年度現(xiàn)金流實際數(shù)計劃偏差率

　　4.職責(zé) 4.14

　　下屬公司財務(wù)部

　　4.14.1 負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部現(xiàn)金流計劃的監(jiān)控及評價;

　　4.14.2 組織本單位各部門編制本公司(或本項目)現(xiàn)金流計劃;

　　4.14.3 編寫本單位融資及稅金收支計劃;

　　4.14.4 審核并匯總各部門編制的現(xiàn)金流計劃;

　　4.14.5 每季度對本單位各項目的年度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況進(jìn)行偏差分析。

　　4.15

　　下屬公司各部門

　　4.15.1 負(fù)責(zé)編寫本部門或本專業(yè)對應(yīng)的現(xiàn)金流計劃，其中： 4.15.1.1 營銷部負(fù)責(zé)編制銷售回款和銷售費用支出計劃;

　　4.15.1.2 成本部負(fù)責(zé)編寫項目成本費用支出計劃和年度成本支出計劃;

　　4.15.1.3 行政人事部(集團為總裁辦和人力資源部)負(fù)責(zé)編制年度管理費用支出計劃;

　　4.15.2 負(fù)責(zé)編制上報本部門月度資金計劃;

　　4.15.3 嚴(yán)格按月度資金計劃控制本部門用款。

　　4.16

　　下屬公司總經(jīng)理

　　4.16.1 審核現(xiàn)金流計劃;

　　4.16.2 落實實施現(xiàn)金流計劃，嚴(yán)格按現(xiàn)金流計劃控制本單位用款。

　　4.17

　　集團財務(wù)管理部

　　4.17.1 負(fù)責(zé)組織編制集團年度現(xiàn)金流計劃;

　　4.17.2 負(fù)責(zé)審核下屬公司的項目現(xiàn)金流計劃和年度現(xiàn)金流計劃;

　　4.17.3 負(fù)責(zé)監(jiān)控年度現(xiàn)金流計劃的執(zhí)行情況，組織進(jìn)行偏差分析和反饋。

　　4.18

　　集團各職能部門

　　4.18.1 負(fù)責(zé)編制或?qū)徍烁鞑块T對應(yīng)的現(xiàn)金流計劃;

　　4.18.2 負(fù)責(zé)對本部門現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況的分析及對策。

　　4.19

　　集團財務(wù)總監(jiān)

　　4.19.1 審核并監(jiān)控集團現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況;

　　4.19.2 對各單位年度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況進(jìn)行考評。

　　4.20

　　集團總裁

　　4.20.1 負(fù)責(zé)審批集團及下屬公司年度現(xiàn)金流計劃;

　　4.20.2 負(fù)責(zé)審批下屬公司項目現(xiàn)金流計劃;

　　4.20.3 負(fù)責(zé)審批現(xiàn)金流計劃的變更申請。

　　4.21

　　現(xiàn)金流計劃主要職責(zé)

　　計劃類型

　　組織編制

　　審核 批準(zhǔn)

　　發(fā)放范圍

　　項目現(xiàn)金流計劃 下屬公司財務(wù)部

　　總經(jīng)理

　　總裁

　　下屬公司經(jīng)理及以上 集團部門負(fù)責(zé)人及以上

　　下屬公司年度現(xiàn)金流計劃

　　下屬公司財務(wù)部

　　總經(jīng)理

　　總裁

　　下屬公司經(jīng)理及以上 集團部門負(fù)責(zé)人及以上

　　集團年度現(xiàn)金流計劃 財務(wù)管理部

　　集團財務(wù)總監(jiān)

　　總裁

　　集團部門負(fù)責(zé)人及以上

　　5.現(xiàn)金流計劃的編制

　　5.7 項目現(xiàn)金流計劃

　　5.7.1 項目現(xiàn)金流計劃編制時點分為拿地、方案、施工圖、預(yù)售四個階段，四個階段的現(xiàn)金流計劃是逐步細(xì)化，準(zhǔn)確性逐步提高的過程。

　　5.7.1.1 拿地階段：在項目土地取得后編制，用于測算項目財務(wù)性指標(biāo)和EVA值，確定投資回收期、找出資金平衡點;

　　5.7.1.2 方案階段：在獲得方案設(shè)計批復(fù)后編制，用于籌劃項目資金收支，安排項目融資計劃，減少項目前期的資金占用;

　　5.7.1.3 施工圖階段：在施工圖完成后編制，是項目開發(fā)現(xiàn)金流量控制和管理的指導(dǎo)性文件，是編制年度現(xiàn)金流計劃的基礎(chǔ);

　　5.7.1.4 預(yù)售階段：在項目取得預(yù)售許可證(或銷售定價確定)后編制，修正施工圖階段對于銷售資金回籠計劃的偏差，調(diào)整經(jīng)營策略。

　　5.7.2 項目現(xiàn)金流計劃編制的起始時間為首次支付地價款的時間，截止時間為項目竣工交房或銷售面積達(dá)到可售面積95%以上，取其中較晚的時間點。

　　5.7.3 項目現(xiàn)金流計劃的編制基礎(chǔ)是項目開發(fā)計劃、營銷方案以及各階段目標(biāo)成本。

　　5.7.4 編制步驟：

　　1)獲得土地以后，財務(wù)部根據(jù)項目可行性報告以及盈利預(yù)測報告組織編制項目現(xiàn)金流計劃;

　　2)各業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍編制本部門的現(xiàn)金收支計劃，要求收支計劃應(yīng)按月發(fā)生額進(jìn)行編制;

　　其中：a.土地費用的支出計劃由財務(wù)部負(fù)責(zé)提供;

　　b.銷售資金回籠和銷售費用支出計劃由營銷部負(fù)責(zé)提供;

　　c.工程成本支出計劃由成本部負(fù)責(zé)提供;

　　d.稅金及融資計劃由財務(wù)部負(fù)責(zé)提供;

　　e.管理費用支出計劃由行政人事部門負(fù)責(zé)提供。

　　3)總經(jīng)理審核各部門現(xiàn)金流計劃，簽字后上報集團;

　　4)集團各業(yè)務(wù)部門分別對本專業(yè)條線計劃進(jìn)行評審，并報集團總裁批準(zhǔn);

　　5)財務(wù)部匯總各業(yè)務(wù)部門現(xiàn)金收支計劃，匯總編制項目總體現(xiàn)金流計劃;

　　6)集團財務(wù)總監(jiān)復(fù)核;

　　7)集團總裁審批。

　　5.7.5 項目現(xiàn)金流計劃應(yīng)包括以下四方面內(nèi)容：

　　1)項目現(xiàn)金流量表：由財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總編制

　　2)銷售收款及銷售費用支出計劃：由營銷部負(fù)責(zé)編制

　　3)成本費用支出計劃：由成本部負(fù)責(zé)編制

　　4)融資及稅金收支計劃：由財務(wù)部負(fù)責(zé)編制

　　5.7.6 項目現(xiàn)金流計劃應(yīng)在各階段盈利預(yù)測完成后，結(jié)合項目盈利預(yù)測情況進(jìn)行修訂。現(xiàn)金流計劃的修訂仍按

　　5.1.4的步驟實施。

　　5.8

　　年度現(xiàn)金流計劃的編制

　　5.8.1 年度現(xiàn)金流計劃編制工作結(jié)合年度經(jīng)營計劃的編制，與經(jīng)營計劃編制工作同時進(jìn)行。一般從每年11月1日開始，到12月31日前編制完成。

　　5.8.2 編制步驟：

　　1)集團財務(wù)管理部將集團總裁批準(zhǔn)的年度主要經(jīng)營指標(biāo)下達(dá)至集團總部各職能部門和下屬各事業(yè)部、城市公司;

　　2)集團及下屬公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的工作小組，各部門第一負(fù)責(zé)人必須參加小組，總經(jīng)理親自主持，明確各部門負(fù)責(zé)的填報范圍和填報口徑，開始編制現(xiàn)金收支計劃;

　　3)各業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍編制本部門的現(xiàn)金收支計劃，要求收支計劃應(yīng)按月發(fā)生額進(jìn)行編制;

　　4)財務(wù)部匯總各業(yè)務(wù)部門現(xiàn)金收支計劃，編制本單位年度現(xiàn)金流計劃;

　　5)總經(jīng)理審核各部門現(xiàn)金流計劃，簽字后上報集團;

　　6)集團各業(yè)務(wù)部門分別對本專業(yè)條線計劃進(jìn)行評審，并報集團總裁批準(zhǔn);

　　7)集團財務(wù)管理部匯總各單位現(xiàn)金流計劃，匯總編制集團年度現(xiàn)金流計劃;

　　8)集團財務(wù)總監(jiān)復(fù)核;

　　9)集團總裁審批，形成集團年度現(xiàn)金流計劃決案下發(fā)至集團總部、下屬公司，并遵照執(zhí)行。

　　5.8.3年度現(xiàn)金流計劃應(yīng)包括以下七個方面內(nèi)容：

　　1)年度現(xiàn)金流量表：由財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總編制

　　2)銷售回款計劃：由營銷部負(fù)責(zé)編制

　　3)成本支出計劃：由成本部負(fù)責(zé)編制

　　4)銷售費用支出計劃：由營銷部負(fù)責(zé)編制

　　5)管理費用支出計劃：由行政人事部(集團為總裁辦和人力資源部)負(fù)責(zé)編制

　　6)融資及稅金支出計劃：由財務(wù)部負(fù)責(zé)編制

　　7)其他業(yè)務(wù)收支計劃：由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制

　　5.8.4 為提高年度現(xiàn)金流計劃的可執(zhí)行性，每半年應(yīng)結(jié)合年度經(jīng)營計劃的調(diào)整對年度現(xiàn)金流計劃進(jìn)行修訂。現(xiàn)金流計劃的修訂參照年度現(xiàn)金流計劃的編制方式，從每年7月1日前開始進(jìn)行，到7月31日之前編制完成。

　　5.9

　　各類計劃的調(diào)整與變更

　　5.9.1 各類計劃在執(zhí)行過程中，隨公司內(nèi)外部環(huán)境、項目的發(fā)展可不斷地細(xì)化和補充;只要細(xì)化和補充的結(jié)果不影響公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵事項的實現(xiàn)，則無需調(diào)整計劃，但集團財務(wù)管理部/下屬公司財務(wù)部應(yīng)將細(xì)化和補充的任務(wù)增補到相關(guān)部門的月度計劃中去。

　　5.9.2 下屬公司各部門根據(jù)項目進(jìn)展情況可提出計劃調(diào)整申請，關(guān)鍵節(jié)點及重要事項的計劃調(diào)整須交由各分管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部、總經(jīng)理審核后，提交集團財務(wù)管理部審核，財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審核，由集團總裁作最終審批。

　　5.9.3 審批通過的計劃調(diào)整方案，由集團財務(wù)管理部以公文的形式下發(fā)到下屬公司財務(wù)部及相關(guān)責(zé)任部門落實執(zhí)行。

　　6.現(xiàn)金流計劃的日常管理

　　6.1 下屬單位對年度現(xiàn)金流計劃的管理：

　　6.1.1 各單位應(yīng)于每月初2個工作日內(nèi)，編制當(dāng)月現(xiàn)金流滾動計劃表，經(jīng)本單位總經(jīng)理審批后上報集團。

　　6.1.2 現(xiàn)金流滾動計劃表中應(yīng)填寫截至上月年度現(xiàn)金流計劃累計完成情況，以及未來3個月的現(xiàn)金流滾動計劃;

　　1)計劃中經(jīng)營現(xiàn)金流入金額應(yīng)按可完成的實際情況填報，如與年度現(xiàn)金流計劃存在差異，需作說明;

　　2)計劃中經(jīng)營現(xiàn)金流出金額累計不得超過年度現(xiàn)金流計劃中本類支出截至當(dāng)月的累計計劃數(shù);

　　3)如收入計劃未按年度現(xiàn)金流計劃進(jìn)度完成，則支出計劃總額應(yīng)做同比例削減，由各單位自行在各類支出中調(diào)劑使用;

　　4)3個月現(xiàn)金流滾動計劃未超出年度現(xiàn)金流計劃金額，由各單位總經(jīng)理審批后執(zhí)行;否則，須報經(jīng)集團總裁審批通過后方可執(zhí)行。

　　6.1.3 財務(wù)部門須按月度現(xiàn)金流滾動計劃辦理付款，并按支出大類進(jìn)行控制，如某類支出當(dāng)月付款超過資金計劃，則不予支付;確需支付的，須經(jīng)集團總裁批準(zhǔn);

　　6.1.4 集團總裁對月度現(xiàn)金流滾動計劃表的審批通過，并非對年度現(xiàn)金流計劃的調(diào)整和修訂，年度考評仍按年初簽署的年度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行。

　　6.2 集團對年度現(xiàn)金流計劃的管理

　　6.2.1 集團財務(wù)管理部應(yīng)于每月初4個工作日內(nèi)匯總各單位上報的現(xiàn)金流滾動計劃表，經(jīng)財務(wù)總監(jiān)審核后報集團總裁。

　　6.2.2 按批準(zhǔn)后的現(xiàn)金流滾動計劃調(diào)配資金;

　　6.2.3 對現(xiàn)金流計劃執(zhí)行偏差較大的單位應(yīng)及時向總裁和相關(guān)單位提出預(yù)警。

　　6.3 季度偏差分析

　　6.3.1 各單位在每季度結(jié)束后一周內(nèi)，編制季度現(xiàn)金流計劃偏差分析表，并對執(zhí)行偏差作詳細(xì)說明;

　　6.3.2 集團財務(wù)管理部收集和匯總各單位季度現(xiàn)金流計劃偏差分析情況，編寫現(xiàn)金流計劃偏差分析報告;并在每季度第一個月總裁辦公會上對上季度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行偏差情況作專題匯報，;

　　6.3.3 各單位總經(jīng)理須就現(xiàn)金流計劃執(zhí)行偏差提出調(diào)整和解決方案，向集團總裁匯報;

　　6.3.4 偏差率控制：首次編制年度現(xiàn)金流計劃偏差率不得超過20%，第二年不得超過10%，從第三年開始偏差率應(yīng)控制在5%以內(nèi)。

　　7 支持性文件

　　7.1 年度經(jīng)營計劃編制作業(yè)指引 ，

　　8.相關(guān)記錄

　　8.1 模版-項目現(xiàn)金流計劃表

　　8.2 模版-年度現(xiàn)金流計劃表

　　8.3 模版-季度現(xiàn)金流計劃偏差分析表

　　8.4 模版-月度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況表

篇2：房產(chǎn)企業(yè)成本管理在政策冬天加固現(xiàn)金流

　　房產(chǎn)企業(yè)成本管理在政策的冬天“加固”現(xiàn)金流

　　現(xiàn)金流可以說是房地產(chǎn)企業(yè)的生命線，決定企業(yè)生死。欠賬再多，只要現(xiàn)金流足以支付最緊迫的開支，企業(yè)照例可以開展業(yè)務(wù)；但一旦現(xiàn)金流斷裂，即使公司尚有盈利，也預(yù)示著企業(yè)難以擺脫破產(chǎn)的命運。

　　成本管理是現(xiàn)金流“流出”管理的核心，管好成本也就意味著管好了現(xiàn)金流的一半。但成本管理的原則并不僅僅是一味的省錢，還應(yīng)考慮成本的合理分配及資金利用率的最大化。在政策寒冬期，成本管理尤應(yīng)遵循以上管理原則，通過合理的成本節(jié)約以及控制成本支付節(jié)奏，實現(xiàn)資金的價值最大化，加固企業(yè)現(xiàn)金流。

　　一、政策寒冬對成本管理提出了哪些新的課題？

　　課題一：掌握動態(tài)成本，確保項目利潤。

　　眾所周知的經(jīng)濟學(xué)原理告訴我們：利潤＝收入—成本，收入和成本決定著企業(yè)的利潤實現(xiàn)。其中，決定收入的一個關(guān)鍵指標(biāo)就是銷售定價，但是，定價往往受動態(tài)成本的影響，動態(tài)成本如果掌握不清，就很難作出吻合項目基準(zhǔn)收益的定價。可以說，動態(tài)成本對項目利潤的達(dá)成具有雙重要義：一是影響收入；二是影響支出。所以，在項目進(jìn)行過程中，必須隨時掌握動態(tài)成本，以便于對“項目基準(zhǔn)收益指標(biāo)”進(jìn)行過程監(jiān)控，支撐定價決策，同時通過與目標(biāo)成本的比對，實現(xiàn)成本支出的管控，確保項目收益。

　　課題二：控制支出節(jié)奏，通過月度資金計劃實現(xiàn)資金價值最大化。

　　成本管理有兩個維度，一個是“量”上控制的維度；一個是“時間”控制的維度。我們通常將成本控制理解為“量”上的控制。這里所說的“時間”維度的成本控制是指控制成本的支出節(jié)奏。成本支出主要以合同付款的形式實現(xiàn)。房地產(chǎn)項目開發(fā)屬于重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，因此，每一筆款項的支付，以及支付的時間節(jié)奏把握都會對企業(yè)資金起到較大影響。但在實際管控過程中，大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)由于沒有一個統(tǒng)籌的資金管理計劃，常常導(dǎo)致超付（提前支付）的情況發(fā)生，難以實現(xiàn)資金的價值最大化。

　　政策寒冬的到來對資金的利用提出了新的課題：通過成本支出節(jié)奏的控制，提高資金的利用率。成本支出的節(jié)奏必須與項目進(jìn)度節(jié)點嚴(yán)格綁定，鼓勵合理的延遲付款，通過月度資金計劃管理，清楚掌握未來資金支付的時間、數(shù)額，實現(xiàn)有限資金的價值最大化。

　　課題三：打造高效協(xié)同的內(nèi)部管理環(huán)境，實現(xiàn)“降本增效”。

　　1）、統(tǒng)一管控語言，形成全員參與、高效協(xié)同的成本管理體系。

　　成本核算是“造價”的專業(yè)術(shù)語，不易于造價工程師以外的人理解。因此，在成本管理過程中需要引入一個工程、財務(wù)、造價等各業(yè)務(wù)線的人員都能理解的“語言”——“合同”，將“成本測算—目標(biāo)成本確定—合約規(guī)劃分解—采購計劃—合同簽訂—財務(wù)處理”等各個管理環(huán)節(jié)實現(xiàn)語言的打通，形成一個全企業(yè)、全過程、全員參與、高效協(xié)同的成本管控體系。

　　2）、提高采購效率，降低采購成本。

　　目前大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)的采購計劃都是由采購部門獨自去做，出來的計劃一是縱向上涉及的時間不長，二是橫向上缺乏對各項目采購計劃的統(tǒng)籌管理，因此往往造成采購跟不上工程進(jìn)度，延誤工程進(jìn)展，以及無法形成批量采購降低成本的弊端。基于這些問題，我們提出一種新的管理方法：即在合約規(guī)劃的指導(dǎo)下編制采購計劃。合約規(guī)劃是將目標(biāo)成本分解成了未來要執(zhí)行的合同或合同大類，因此，通過合約規(guī)劃，能夠準(zhǔn)確做出全年的采購計劃，從而提高采購效率，確保采購的及時性；同時，能夠統(tǒng)籌多個項目的采購計劃，實現(xiàn)各項目間統(tǒng)一部品的批量采購，降低采購成本。

　　3）、形成成本管理的統(tǒng)一規(guī)則，而非上級“卡”下級。

　　在成本管理中我們一直存在這么一個意識“習(xí)慣”，就是對下一級上報上來的成本上一級總想作一定比例的壓縮，想“卡”住成本，但這樣的成本控制方式往往會畸變?yōu)槊つ康幕蚴羌兇獾摹翱ā保詈罂赡軐?dǎo)致“輕質(zhì)量”的情況發(fā)生。因此，企業(yè)在成本管理過程中一定要明確目標(biāo)，通過自下而上，全員參與的形式鎖定目標(biāo)成本，形成基于目標(biāo)的管理制度，而非“卡住”成本的簡單管理方式。

　　二、以合約規(guī)劃為中心，實現(xiàn)成本管理的寒冬作為

　　政策寒冬給我們的成本管理提出了新的課題，究竟如何去“解答”這些課題？我們根據(jù)研究提出了“以合約規(guī)劃為中心的動態(tài)成本管理”，該管理的核心思想為：首先確定目標(biāo)成本，并將目標(biāo)成本分解為未來可執(zhí)行的合同（也即合約規(guī)劃），在執(zhí)行過程中，指導(dǎo)和控制合同的簽訂及變更。

　　基于合約規(guī)劃的動態(tài)成本管理過程主要涉及三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

　　一是在事前確定目標(biāo)成本，鎖定成本管理的目標(biāo)，并將目標(biāo)成本分解為合約規(guī)劃；

　　二是在過程中依據(jù)合約規(guī)劃指導(dǎo)和控制實際的合同簽訂及執(zhí)行，將對成本的控制轉(zhuǎn)換為對合同的控制；

　　三是在合同付款環(huán)節(jié)通過月度資金計劃指導(dǎo)合同付款，從而形成從目標(biāo)成本到合約規(guī)劃再到合同管控的控制主線。

　　事前管控環(huán)節(jié)：鎖定成本控制目標(biāo)，并進(jìn)行合約規(guī)劃分解

　　1、鎖定目標(biāo)成本

　　基于合約規(guī)劃的成本控制首先強調(diào)制定科學(xué)的目標(biāo)成本，鎖定成本控制的上限。許多項目成本失控的一個重要原因就是：事先沒有建立明確的目標(biāo)成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”，而真正到了執(zhí)行時，這個“大致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。因此，目標(biāo)成本的制定需要考慮如下幾個原則：

　　◆市場導(dǎo)向原則：目標(biāo)成本管理以市場為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。

　　◆準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項來源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。

　　◆事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項目的每一階段，凡事做到事先、事中控制為主，事后控制為輔，在立項、設(shè)計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。

　　◆動態(tài)管理原則：建設(shè)項目的動態(tài)成本要及時與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。

　　目標(biāo)成本管理貫穿于項目開發(fā)的每一階段，從土地投資論證到工程實施，在不同的階段形成不同的版本，例如土地版、啟動版、方案版、基準(zhǔn)版等。目前，大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)在施工圖紙出來之后進(jìn)行目標(biāo)成本的確定，但也有一些管理水平較高的企業(yè)開始將目標(biāo)成本的確定前置到了擴初階段甚至是方案階段。在項目開發(fā)的不同階段，目標(biāo)成本會漸進(jìn)明細(xì)。

　　2、將目標(biāo)成本分解為合約規(guī)劃

　　對于地產(chǎn)項目而言，所有重大經(jīng)濟活動的實施均從合同會簽開始，因此從某種意義上說“合同管好了，成本自然可控”。以合約規(guī)劃為中心的動態(tài)成本管理思想正是基于房地產(chǎn)行業(yè)的這個特征，把目標(biāo)成本分解為合約規(guī)劃，通過合約規(guī)劃來指導(dǎo)過程中實際合同的簽訂及變更，進(jìn)而將成本控制任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為對合同的嚴(yán)格管控。

　　合約規(guī)劃是指將目標(biāo)成本分解為未來可執(zhí)行的合同（或合同大類），隨項目的進(jìn)展，合約規(guī)劃將逐步變成真實的合同。這里需要強調(diào)的是，在做合約規(guī)劃時，并不是將目標(biāo)成本進(jìn)行百分之百的合約分解

，而要以科目為單位，設(shè)定“規(guī)劃余量”來標(biāo)明暫時不能明確的費項。并針對規(guī)劃余量，設(shè)置“預(yù)警指標(biāo)”和“強控指標(biāo)”，以明確合同變更的上線。規(guī)劃余量的總額越大，說明成本控制的空間越大。

　　對于成本管理經(jīng)驗比較豐富的企業(yè)來說，合約規(guī)劃可以一步到位，細(xì)化分解為各層級的明細(xì)合同；但對于成本管控水平相對落后的企業(yè)，則可以考慮按照分階段、抓主干的方式，先分解出合同大類，隨著項目的推移，待不確定因素逐步明朗后，再進(jìn)一步將合約細(xì)化。但這里要強調(diào)一點就是，在項目招投標(biāo)之前，相應(yīng)的合約規(guī)劃務(wù)必提前分解到位。

　　按合同大類的思路確定的目標(biāo)成本使集團統(tǒng)一管控的科目變少，通過提前預(yù)估的合約規(guī)劃來指導(dǎo)合同簽訂，實現(xiàn)了對成本的控制轉(zhuǎn)移到對合同的控制；同時，業(yè)務(wù)部門在申報合同時，只需要選擇對應(yīng)的合約規(guī)劃，不需要再對合同進(jìn)行成本拆分，降低了業(yè)務(wù)操作人員的工作量，也減少了出錯的可能性。

　　過程控制環(huán)節(jié)：通過合約規(guī)劃指導(dǎo)和控制合同的簽訂與變更

　　目標(biāo)成本及合約規(guī)劃明確了成本控制的上限和標(biāo)尺。在實際執(zhí)行過程中，依據(jù)合約規(guī)劃這個標(biāo)尺去具體指導(dǎo)和控制合同的簽訂及變更，實現(xiàn)對合同的事前管控。同時，通過過程中及時將業(yè)務(wù)執(zhí)行情況與目標(biāo)進(jìn)行對比，反映項目實施過程中的預(yù)期最終成本——動態(tài)成本，及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行事前的預(yù)警和強控管理，確保項目總成本在目標(biāo)成本控制范圍之內(nèi)，將項目開發(fā)的風(fēng)險降到最低。

　　1、通過合約規(guī)劃指導(dǎo)合同簽訂

　　在合同簽訂審批環(huán)節(jié)，一個合同能不能簽，領(lǐng)導(dǎo)審批時必須對照合約規(guī)劃，同時考察費項規(guī)劃余量，通過預(yù)警、強控指標(biāo)進(jìn)行對應(yīng)管控，同時不允許被其它合同重復(fù)選擇，防止重復(fù)計算已發(fā)生成本導(dǎo)致成本虛高的問題發(fā)生。

　　2、通過合約規(guī)劃指導(dǎo)合同變更

　　在合同執(zhí)行環(huán)節(jié)，當(dāng)進(jìn)行變更申報時，需要預(yù)審變更金額（設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證），并與簽訂環(huán)節(jié)中的預(yù)計變更對應(yīng)，確保變更在可控范圍內(nèi)，超出部分金額由規(guī)劃余量劃出。

　　當(dāng)變更實施完成后進(jìn)行施工確認(rèn)階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。最后，需要分析變更產(chǎn)生的原因及變更導(dǎo)致的成本分布，即進(jìn)行有效成本與無效成本的情況分析。

　　付款執(zhí)行環(huán)節(jié)：通過月度資金計劃指導(dǎo)合同付款

　　嚴(yán)格控制合同付款對杜絕錯付、超付，確保工程進(jìn)度、控制成本起到至關(guān)重要的作用。合同付款主要依據(jù)月度資金計劃。在合同簽訂環(huán)節(jié)時，通過明確合同金額、付款時間、付款方式形成項目成本的付款計劃，同時將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進(jìn)行綁定，生成月度資金計劃，指導(dǎo)合同付款，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的發(fā)生。

　　結(jié)語

　　“省錢即為賺錢”，在樓市寒冬期，誰能管控好成本，誰就多了一份挺過冬天的保單，哪怕是壓縮掉3%或5%的成本，都將成為地產(chǎn)企業(yè)的救命稻草甚至“過冬”的資本，對地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的要義尤顯重大。畢竟，現(xiàn)金流是企業(yè)活下去的根本。

篇3：投資控制知識點:現(xiàn)金流量

　　
　　投資控制知識點：現(xiàn)金流量
　　1.現(xiàn)金流量的概念
　　現(xiàn)金流入量CI(流入經(jīng)濟系統(tǒng)或方案的資金);
　　現(xiàn)金流出量CO(流出經(jīng)濟系統(tǒng)的資金);
　　凈現(xiàn)金流量，NCF或(CI-CO)t(同一時點上，現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量之差)。
　　2.現(xiàn)金流量圖
　　現(xiàn)金流量的三要素：大小;方向(流入或流出);作用點(發(fā)生時間，某一計算期的期末)。
　　繪制規(guī)則：橫軸;箭線方向;箭線的長度;箭線與橫軸的交點(現(xiàn)金流量發(fā)生的時點)。