房產(chǎn)企業(yè)成本管理在政策的冬天“加固”現(xiàn)金流
現(xiàn)金流可以說是房地產(chǎn)企業(yè)的生命線，決定企業(yè)生死。欠賬再多，只要現(xiàn)金流足以支付最緊迫的開支，企業(yè)照例可以開展業(yè)務(wù)；但一旦現(xiàn)金流斷裂，即使公司尚有盈利，也預(yù)示著企業(yè)難以擺脫破產(chǎn)的命運。
成本管理是現(xiàn)金流“流出”管理的核心，管好成本也就意味著管好了現(xiàn)金流的一半。但成本管理的原則并不僅僅是一味的省錢，還應(yīng)考慮成本的合理分配及資金利用率的最大化。在政策寒冬期，成本管理尤應(yīng)遵循以上管理原則，通過合理的成本節(jié)約以及控制成本支付節(jié)奏，實現(xiàn)資金的價值最大化，加固企業(yè)現(xiàn)金流。
一、政策寒冬對成本管理提出了哪些新的課題？
課題一：掌握動態(tài)成本，確保項目利潤。
眾所周知的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們：利潤＝收入—成本，收入和成本決定著企業(yè)的利潤實現(xiàn)。其中，決定收入的一個關(guān)鍵指標(biāo)就是銷售定價，但是，定價往往受動態(tài)成本的影響，動態(tài)成本如果掌握不清，就很難作出吻合項目基準(zhǔn)收益的定價。可以說，動態(tài)成本對項目利潤的達(dá)成具有雙重要義：一是影響收入；二是影響支出。所以，在項目進(jìn)行過程中，必須隨時掌握動態(tài)成本，以便于對“項目基準(zhǔn)收益指標(biāo)”進(jìn)行過程監(jiān)控，支撐定價決策，同時通過與目標(biāo)成本的比對，實現(xiàn)成本支出的管控，確保項目收益。
課題二：控制支出節(jié)奏，通過月度資金計劃實現(xiàn)資金價值最大化。
成本管理有兩個維度，一個是“量”上控制的維度；一個是“時間”控制的維度。我們通常將成本控制理解為“量”上的控制。這里所說的“時間”維度的成本控制是指控制成本的支出節(jié)奏。成本支出主要以合同付款的形式實現(xiàn)。房地產(chǎn)項目開發(fā)屬于重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，因此，每一筆款項的支付，以及支付的時間節(jié)奏把握都會對企業(yè)資金起到較大影響。但在實際管控過程中，大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)由于沒有一個統(tǒng)籌的資金管理計劃，常常導(dǎo)致超付（提前支付）的情況發(fā)生，難以實現(xiàn)資金的價值最大化。
政策寒冬的到來對資金的利用提出了新的課題：通過成本支出節(jié)奏的控制，提高資金的利用率。成本支出的節(jié)奏必須與項目進(jìn)度節(jié)點嚴(yán)格綁定，鼓勵合理的延遲付款，通過月度資金計劃管理，清楚掌握未來資金支付的時間、數(shù)額，實現(xiàn)有限資金的價值最大化。
課題三：打造高效協(xié)同的內(nèi)部管理環(huán)境，實現(xiàn)“降本增效”。
1）、統(tǒng)一管控語言，形成全員參與、高效協(xié)同的成本管理體系。
成本核算是“造價”的專業(yè)術(shù)語，不易于造價工程師以外的人理解。因此，在成本管理過程中需要引入一個工程、財務(wù)、造價等各業(yè)務(wù)線的人員都能理解的“語言”——“合同”，將“成本測算—目標(biāo)成本確定—合約規(guī)劃分解—采購計劃—合同簽訂—財務(wù)處理”等各個管理環(huán)節(jié)實現(xiàn)語言的打通，形成一個全企業(yè)、全過程、全員參與、高效協(xié)同的成本管控體系。
2）、提高采購效率，降低采購成本。
目前大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)的采購計劃都是由采購部門獨自去做，出來的計劃一是縱向上涉及的時間不長，二是橫向上缺乏對各項目采購計劃的統(tǒng)籌管理，因此往往造成采購跟不上工程進(jìn)度，延誤工程進(jìn)展，以及無法形成批量采購降低成本的弊端。基于這些問題，我們提出一種新的管理方法：即在合約規(guī)劃的指導(dǎo)下編制采購計劃。合約規(guī)劃是將目標(biāo)成本分解成了未來要執(zhí)行的合同或合同大類，因此，通過合約規(guī)劃，能夠準(zhǔn)確做出全年的采購計劃，從而提高采購效率，確保采購的及時性；同時，能夠統(tǒng)籌多個項目的采購計劃，實現(xiàn)各項目間統(tǒng)一部品的批量采購，降低采購成本。
3）、形成成本管理的統(tǒng)一規(guī)則，而非上級“卡”下級。
在成本管理中我們一直存在這么一個意識“習(xí)慣”，就是對下一級上報上來的成本上一級總想作一定比例的壓縮，想“卡”住成本，但這樣的成本控制方式往往會畸變?yōu)槊つ康幕蚴羌兇獾摹翱ā?，最后可能?dǎo)致“輕質(zhì)量”的情況發(fā)生。因此，企業(yè)在成本管理過程中一定要明確目標(biāo)，通過自下而上，全員參與的形式鎖定目標(biāo)成本，形成基于目標(biāo)的管理制度，而非“卡住”成本的簡單管理方式。
二、以合約規(guī)劃為中心，實現(xiàn)成本管理的寒冬作為
政策寒冬給我們的成本管理提出了新的課題，究竟如何去“解答”這些課題？我們根據(jù)研究提出了“以合約規(guī)劃為中心的動態(tài)成本管理”，該管理的核心思想為：首先確定目標(biāo)成本，并將目標(biāo)成本分解為未來可執(zhí)行的合同（也即合約規(guī)劃），在執(zhí)行過程中，指導(dǎo)和控制合同的簽訂及變更。
基于合約規(guī)劃的動態(tài)成本管理過程主要涉及三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：
一是在事前確定目標(biāo)成本，鎖定成本管理的目標(biāo)，并將目標(biāo)成本分解為合約規(guī)劃；
二是在過程中依據(jù)合約規(guī)劃指導(dǎo)和控制實際的合同簽訂及執(zhí)行，將對成本的控制轉(zhuǎn)換為對合同的控制；
三是在合同付款環(huán)節(jié)通過月度資金計劃指導(dǎo)合同付款，從而形成從目標(biāo)成本到合約規(guī)劃再到合同管控的控制主線。
事前管控環(huán)節(jié)：鎖定成本控制目標(biāo)，并進(jìn)行合約規(guī)劃分解
1、鎖定目標(biāo)成本
基于合約規(guī)劃的成本控制首先強調(diào)制定科學(xué)的目標(biāo)成本，鎖定成本控制的上限。許多項目成本失控的一個重要原因就是：事先沒有建立明確的目標(biāo)成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”，而真正到了執(zhí)行時，這個“大致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。因此，目標(biāo)成本的制定需要考慮如下幾個原則：
◆市場導(dǎo)向原則：目標(biāo)成本管理以市場為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。
◆準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項來源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。
◆事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項目的每一階段，凡事做到事先、事中控制為主，事后控制為輔，在立項、設(shè)計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。
◆動態(tài)管理原則：建設(shè)項目的動態(tài)成本要及時與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。
目標(biāo)成本管理貫穿于項目開發(fā)的每一階段，從土地投資論證到工程實施，在不同的階段形成不同的版本，例如土地版、啟動版、方案版、基準(zhǔn)版等。目前，大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)在施工圖紙出來之后進(jìn)行目標(biāo)成本的確定，但也有一些管理水平較高的企業(yè)開始將目標(biāo)成本的確定前置到了擴(kuò)初階段甚至是方案階段。在項目開發(fā)的不同階段，目標(biāo)成本會漸進(jìn)明細(xì)。
2、將目標(biāo)成本分解為合約規(guī)劃
對于地產(chǎn)項目而言，所有重大經(jīng)濟(jì)活動的實施均從合同會簽開始，因此從某種意義上說“合同管好了，成本自然可控”。以合約規(guī)劃為中心的動態(tài)成本管理思想正是基于房地產(chǎn)行業(yè)的這個特征，把目標(biāo)成本分解為合約規(guī)劃，通過合約規(guī)劃來指導(dǎo)過程中實際合同的簽訂及變更，進(jìn)而將成本控制任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為對合同的嚴(yán)格管控。
合約規(guī)劃是指將目標(biāo)成本分解為未來可執(zhí)行的合同（或合同大類），隨項目的進(jìn)展，合約規(guī)劃將逐步變成真實的合同。這里需要強調(diào)的是，在做合約規(guī)劃時，并不是將目標(biāo)成本進(jìn)行百分之百的合約分解
，而要以科目為單位，設(shè)定“規(guī)劃余量”來標(biāo)明暫時不能明確的費項。并針對規(guī)劃余量，設(shè)置“預(yù)警指標(biāo)”和“強控指標(biāo)”，以明確合同變更的上線。規(guī)劃余量的總額越大，說明成本控制的空間越大。對于成本管理經(jīng)驗比較豐富的企業(yè)來說，合約規(guī)劃可以一步到位，細(xì)化分解為各層級的明細(xì)合同；但對于成本管控水平相對落后的企業(yè)，則可以考慮按照分階段、抓主干的方式，先分解出合同大類，隨著項目的推移，待不確定因素逐步明朗后，再進(jìn)一步將合約細(xì)化。但這里要強調(diào)一點就是，在項目招投標(biāo)之前，相應(yīng)的合約規(guī)劃務(wù)必提前分解到位。
按合同大類的思路確定的目標(biāo)成本使集團(tuán)統(tǒng)一管控的科目變少，通過提前預(yù)估的合約規(guī)劃來指導(dǎo)合同簽訂，實現(xiàn)了對成本的控制轉(zhuǎn)移到對合同的控制；同時，業(yè)務(wù)部門在申報合同時，只需要選擇對應(yīng)的合約規(guī)劃，不需要再對合同進(jìn)行成本拆分，降低了業(yè)務(wù)操作人員的工作量，也減少了出錯的可能性。
過程控制環(huán)節(jié)：通過合約規(guī)劃指導(dǎo)和控制合同的簽訂與變更
目標(biāo)成本及合約規(guī)劃明確了成本控制的上限和標(biāo)尺。在實際執(zhí)行過程中，依據(jù)合約規(guī)劃這個標(biāo)尺去具體指導(dǎo)和控制合同的簽訂及變更，實現(xiàn)對合同的事前管控。同時，通過過程中及時將業(yè)務(wù)執(zhí)行情況與目標(biāo)進(jìn)行對比，反映項目實施過程中的預(yù)期最終成本——動態(tài)成本，及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行事前的預(yù)警和強控管理，確保項目總成本在目標(biāo)成本控制范圍之內(nèi)，將項目開發(fā)的風(fēng)險降到最低。
1、通過合約規(guī)劃指導(dǎo)合同簽訂
在合同簽訂審批環(huán)節(jié)，一個合同能不能簽，領(lǐng)導(dǎo)審批時必須對照合約規(guī)劃，同時考察費項規(guī)劃余量，通過預(yù)警、強控指標(biāo)進(jìn)行對應(yīng)管控，同時不允許被其它合同重復(fù)選擇，防止重復(fù)計算已發(fā)生成本導(dǎo)致成本虛高的問題發(fā)生。
2、通過合約規(guī)劃指導(dǎo)合同變更
在合同執(zhí)行環(huán)節(jié)，當(dāng)進(jìn)行變更申報時，需要預(yù)審變更金額（設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證），并與簽訂環(huán)節(jié)中的預(yù)計變更對應(yīng)，確保變更在可控范圍內(nèi)，超出部分金額由規(guī)劃余量劃出。
當(dāng)變更實施完成后進(jìn)行施工確認(rèn)階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。最后，需要分析變更產(chǎn)生的原因及變更導(dǎo)致的成本分布，即進(jìn)行有效成本與無效成本的情況分析。
付款執(zhí)行環(huán)節(jié)：通過月度資金計劃指導(dǎo)合同付款
嚴(yán)格控制合同付款對杜絕錯付、超付，確保工程進(jìn)度、控制成本起到至關(guān)重要的作用。合同付款主要依據(jù)月度資金計劃。在合同簽訂環(huán)節(jié)時，通過明確合同金額、付款時間、付款方式形成項目成本的付款計劃，同時將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進(jìn)行綁定，生成月度資金計劃，指導(dǎo)合同付款，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的發(fā)生。
結(jié)語
“省錢即為賺錢”，在樓市寒冬期，誰能管控好成本，誰就多了一份挺過冬天的保單，哪怕是壓縮掉3%或5%的成本，都將成為地產(chǎn)企業(yè)的救命稻草甚至“過冬”的資本，對地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的要義尤顯重大。畢竟，現(xiàn)金流是企業(yè)活下去的根本。
篇2：企業(yè)(公司)質(zhì)量成本管理辦法
企業(yè)（公司）質(zhì)量成本管理辦法
1范圍
本文件規(guī)定質(zhì)量管理體系財務(wù)資源的需求分析，控制和質(zhì)量管理體系財務(wù)測量的范圍、方法和結(jié)果應(yīng)用及其實施。
本文件適用于企業(yè)內(nèi)各部門質(zhì)量成本形成過程中費用和損失的統(tǒng)計分析。
2術(shù)語和定義
下列術(shù)語和定義適用于本文件。
2.1質(zhì)量成本：為獲得顧客滿意的質(zhì)量并對組織外部做出質(zhì)量保證而發(fā)生的費用以及沒有達(dá)到顧客滿意的質(zhì)量而造成的損失。
2.2預(yù)防成本：為預(yù)防產(chǎn)品不能達(dá)到顧客滿意的質(zhì)量所支付的費用。
2.3鑒定成本：為評定產(chǎn)品是否達(dá)到所規(guī)定的質(zhì)量要求,進(jìn)行試驗、檢驗和檢查所支付的費用。
2.4內(nèi)部故障成本：產(chǎn)品在交付前因未能達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求所造成的損失。
2.5外部故障成本：產(chǎn)品在交付后因未能達(dá)到顧客滿意的質(zhì)量所造成的損失。
2.6外部質(zhì)量保證成本：根據(jù)顧客要求，組織向顧客提供證實質(zhì)量保證能力所發(fā)生的費用，包括特殊的和附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)、證實試驗和評定的費用。
2.7質(zhì)量損失：由于質(zhì)量不能滿足顧客的要求或合理的期望，從而導(dǎo)致資源浪費或喪失潛在利益所造成的經(jīng)濟(jì)損失。
2.8質(zhì)量管理活動費：指為推行質(zhì)量管理所支付的費用和為制定質(zhì)量政策、計劃、目標(biāo)、編制質(zhì)量手冊及有關(guān)質(zhì)量體系文件等一系列活動所支付的費用。質(zhì)量管理咨詢費、質(zhì)量獎勵費、質(zhì)量情報費、印刷費、辦公費等管理費用。
2.9質(zhì)量審核及評審費：是指產(chǎn)品和質(zhì)量管理體系評審費、會議費及有關(guān)費用，包括內(nèi)審、外審費用及二方、三方的審核費用。
2.10質(zhì)量培訓(xùn)費：為達(dá)到質(zhì)量要求或產(chǎn)品質(zhì)量的目的，提高職工的質(zhì)量意識和技能，以及質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)水平進(jìn)行培訓(xùn)支付的費用，授課人員和培訓(xùn)人員的有關(guān)書籍費、資料費、文具費及授課補助等費用。
2.11顧客服務(wù)費：為顧客培訓(xùn)使用和維護(hù)人員，進(jìn)行售后服務(wù)和開展顧客滿意程度的調(diào)查分析和評價等方面的活動所發(fā)生的費用。
2.12其他預(yù)防費用：包括質(zhì)量及可靠性組織機構(gòu)的行政管理費用，以及零缺陷計劃、廠房設(shè)備維護(hù)等預(yù)防性措施費用。
2.13其他鑒定費用：指鑒定產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行試驗所需其他費用。
2.14廢品損失：報廢的不合格品所造成的凈損失。
2.15返工/返修損失：對不合格品進(jìn)行返工、返修所造成的直接損失。
2.16停工損失：由于質(zhì)量問題而引起停工，導(dǎo)致設(shè)備、人員、材料閑置，減少產(chǎn)量和影響交付所造成的直接損失。
2.17其他內(nèi)部故障費用：其他與內(nèi)部故障成本相關(guān)的費用，如因重新設(shè)計、資源閑置、質(zhì)量事故處理費、產(chǎn)品降級損失等費用。
2.18索賠費：因產(chǎn)品質(zhì)量未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，在服務(wù)承諾范圍內(nèi)，對顧客提出的申訴進(jìn)行賠償、處理所支付的費用，包括賠償金(罰金)、索賠處理費及差旅費。
2.19保修費：根據(jù)保修規(guī)定，為用戶提供修理服務(wù)所支付的費用和保修服務(wù)人員的工資總額及提取的福利等費用。
2.20其他外部故障費用：其他與外部故障成本相關(guān)費用，如客戶不滿意而發(fā)生的折價損失等費用。
3職責(zé)
財務(wù)部是質(zhì)量成本控制的歸口責(zé)任部門。按月匯總質(zhì)量成本各項指標(biāo)、按季度分析，定期寫出質(zhì)量成本分析報告。
4管理程序
4.1質(zhì)量成本統(tǒng)計
4.1.1質(zhì)量成本統(tǒng)計的基本要求
a）應(yīng)嚴(yán)格區(qū)分質(zhì)量成本中應(yīng)計入產(chǎn)品成本和不應(yīng)計入產(chǎn)品成本的費用；
b）劃清各型號產(chǎn)品之間的質(zhì)量成本、劃清直接費用與間接費用的界限；
c）凡能直接計入型號產(chǎn)品的質(zhì)量成本要直接計入；
d）與幾個型號產(chǎn)品有關(guān)的費用，必須采用合理的分配標(biāo)準(zhǔn)，在各個型號產(chǎn)品之間正確分配。
4.1.2質(zhì)量成本的歸集
在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)生的屬于質(zhì)量成本費用的各種原始憑證，由各部門的質(zhì)量
檢驗人員及有關(guān)人員進(jìn)行歸集質(zhì)量成本的各項費用，并上報本部門財務(wù)核算人員。
4.1.3質(zhì)量成本登記臺帳
各部門將歸集的質(zhì)量成本費用，按科目進(jìn)行登記，并建立質(zhì)量成本登記臺帳。
4.1.4填制質(zhì)量成本報表
各部門每月根據(jù)“質(zhì)量成本登記臺帳”匯總，按產(chǎn)品類別、項目填寫《月份質(zhì)量成本表》、《廢品損失月報表》及《廢品損失原因統(tǒng)計表》（見附表A、B、C）。報表封面分別由各部門領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)核算負(fù)責(zé)人、制表人簽字。
4.1.5質(zhì)量成本報表匯總
財務(wù)部每月對各部門上報的質(zhì)量成本報表進(jìn)行匯總，并登記“質(zhì)量成本臺帳”。
4.2質(zhì)量成本分析
4.2.1各部門的質(zhì)量成本分析報告的上報時間
各部門按季度上報本部門的質(zhì)量成本分析報告，時間為季度末次月6
日前。
4.2.2質(zhì)量成本主要指標(biāo)分析
質(zhì)量成本主要指標(biāo)分析為：基本指標(biāo)分析、各基數(shù)的比較分析、構(gòu)成分析。
a)基本指標(biāo)：營業(yè)收入、利潤總額、生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本；
b)比較分析主要指標(biāo)：營業(yè)收入質(zhì)量成本率、生產(chǎn)成本質(zhì)量成本率；
c)質(zhì)量成本構(gòu)成分析的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：為各項成本(預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本、外部質(zhì)量保證成本)占總質(zhì)量成本的百分比。
4.2.3質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)分析
4.2.3.1各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)從經(jīng)濟(jì)角度，對本期質(zhì)量成本與上年同期質(zhì)量成本從變化情況、構(gòu)成率等進(jìn)行比較分析。
4.2.3.2財務(wù)部根據(jù)匯總后的質(zhì)量成本，寫出企業(yè)的質(zhì)量成本分析報告，報送管理者代表審核。
4.2.3.3廠長依據(jù)質(zhì)量成本分析報告，來評價產(chǎn)品質(zhì)量的水平和質(zhì)量管理體系運行的有效性，做出質(zhì)量改進(jìn)的決策。
4.2.3.4質(zhì)管部依據(jù)廠長做出的質(zhì)量改進(jìn)決策，會同相應(yīng)責(zé)任部門制定和實施改進(jìn)措施，并跟蹤驗證其有效性。
4.3檢查與考核
4.3.1質(zhì)量成本報表情況
4.3.1.1各部門在次月6日前報送《月份質(zhì)量成本表》、《廢品損失月報表》，每季末次月6日前另加報《廢品損失原因統(tǒng)計表》及《季度質(zhì)量成本分析說明》。
4.3.1.2報表內(nèi)容及《季度質(zhì)量成本分析說明》應(yīng)認(rèn)真填寫。
4.3.2工作情況
財務(wù)部每月抽查質(zhì)量成本工作情況。
具體檢查項目和要求為：
a)建立質(zhì)量成本登記臺帳；
b)正確劃分質(zhì)量成本報表中各明細(xì)項目；
c)質(zhì)量成本報表與質(zhì)量成本登記臺帳的數(shù)據(jù)應(yīng)相同；
d)質(zhì)量成本合理計入產(chǎn)品成本，并劃清各型號之間質(zhì)量成本；
e)有廢品票的應(yīng)計入廢品損失；
f)已發(fā)生的返工/返修損失應(yīng)計入內(nèi)部故障損失。
6附錄
附錄A月份質(zhì)量成本表
附錄B廢品損失月報表
附錄C廢品損失原因統(tǒng)計表
篇3：餐飲企業(yè)成本管理系統(tǒng)建設(shè)探討
餐飲企業(yè)成本管理系統(tǒng)的建設(shè)探討
導(dǎo)讀:
成本控制正是餐飲信息化的重要價值所在，也是實現(xiàn)管理出效益的主要手段，借助信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲成本核算體系，可以科學(xué)化管理物資的進(jìn)、銷、存。
信息化對于餐飲企業(yè)的主要意義集中體現(xiàn)在“提升運行效率、提高管理效益”兩個方面，一方面，借助信息平臺通過規(guī)范運行流程，實現(xiàn)運行與服務(wù)流程的流暢與高效;另一方面，通過數(shù)據(jù)分析和流程控制，實現(xiàn)管理效益。實際上，成本控制正是餐飲信息化的重要價值所在，也是實現(xiàn)管理出效益的主要手段，借助信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲成本核算體系，可以科學(xué)化管理物資的進(jìn)、銷、存。
如何建設(shè)成本管理系統(tǒng)
成本管理信息系統(tǒng)的建設(shè)不是孤立的，企業(yè)需要從產(chǎn)品選擇、資源配置、制度建立、執(zhí)行監(jiān)督等多方面扎實工作，只有這樣，才能將餐飲成本信息化管理工作引向深入并最終取得成功。
首先，選擇穩(wěn)定、適用的產(chǎn)品是關(guān)鍵。以中餐為主要業(yè)態(tài)的中國餐飲，具有獨特的業(yè)務(wù)流程，行業(yè)特點明顯。照搬國外或采用國內(nèi)通用的解決方案行不通。專業(yè)的軟件公司推出的專業(yè)化解決方案是長期結(jié)合中國餐飲運行實際需求形成的，因而更適合企業(yè)的現(xiàn)實需求。目前，國內(nèi)具有完整解決方案的軟件公司并不多，多數(shù)小軟件公司或軟件工作室的產(chǎn)品只停留在前臺運行流程層面，對于后臺管理乃至連鎖化管理還缺乏成熟的產(chǎn)品。餐飲企業(yè)在選擇產(chǎn)品時，應(yīng)多調(diào)查、多研究。產(chǎn)品選擇不當(dāng)，不僅造成投資損失，更重要的是一旦實施受阻，會打擊企業(yè)信息化的信心和決心。
其次，需要優(yōu)化人力資源配置和崗位調(diào)整。餐飲企業(yè)在信息化建設(shè)時需要進(jìn)行投資，也就是需要花錢，這點大家都非常容易理解，但是，面對信息化建設(shè)需要設(shè)立一些新的崗位、增加一些人力成本時，有人不理解。實際上這并不矛盾，新的管理手段需要通過優(yōu)化人力資源和崗位調(diào)整來適應(yīng)，這樣才能保證良好的執(zhí)行，這個優(yōu)化的過程就是優(yōu)勝劣汰的過程和效率提升的過程，最終會節(jié)省人力資源。
比如，成本管理信息系統(tǒng)的實施需要增加“成本信息管理員”專職人員，來協(xié)調(diào)前廳經(jīng)理、后廚總廚、倉庫管理員及財務(wù)人員，確保成本系統(tǒng)的正常運行。后廚開發(fā)出的新菜，在銷售前需要定價，廚師長需要向“成本信息管理員”提交菜品成本卡，由信息系統(tǒng)根據(jù)當(dāng)前材料價格計算出該菜品的成本，這才能給該菜品科學(xué)定價，同時，只有在電腦中完成菜品添加和成本卡的輸入，所銷售的菜品才能執(zhí)行自動減庫操作，如果沒有專職崗位，則職責(zé)不明，系統(tǒng)一旦不能做到實時更新，則運行結(jié)果的準(zhǔn)確性便得不到保證。
再者，建立規(guī)范化的制度非常重要。必須圍繞成本信息管理，制定合適的運行流程，并通過制度確定下來。制度執(zhí)行集中體現(xiàn)在，發(fā)生的物資流轉(zhuǎn)應(yīng)及時反映到電腦系統(tǒng)中去，也就是說，購入的材料在入庫的同時，需要進(jìn)入電腦系統(tǒng);領(lǐng)用出庫的材料在領(lǐng)用的同時，需要體現(xiàn)在信息系統(tǒng)中，以從根本上杜絕材料的任意流轉(zhuǎn)，或只記手工賬，而信息系統(tǒng)無記錄的狀態(tài)。還要嚴(yán)格執(zhí)行材料定期盤點制度，并及時將盤點數(shù)據(jù)輸入信息系統(tǒng)。成本管理信息系統(tǒng)的有效運行，必須建立在能確保物資流轉(zhuǎn)得到忠實記錄、物資庫存狀態(tài)得到有效確認(rèn)的基礎(chǔ)上，否則，成本管理信息化將成為空談。切記，流程制度化是成本管理信息化的先決條件。
最后，需要強調(diào)的是成本管理信息化需要建立獎懲機制，更需要執(zhí)行監(jiān)督。具體來說，第一，要全員參與，提高意識。在各個工作環(huán)節(jié)、各個工作崗位上的員工是成本費用的直接有效控制者，全體員工要從上到下組成一個全員成本管理的群體，形成一個人人為酒店，處處講效益的氛圍。第二，建立全面的責(zé)任考核制度。根據(jù)餐飲年度的經(jīng)營考核指標(biāo)，對部門總監(jiān)、行政總廚進(jìn)行責(zé)任考核。同時將各項指標(biāo)分解到區(qū)域和班組，把考核與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，做到有獎有罰。第三，餐飲管理人員要定期（如每月）召開成本分析會，并尋找原因。餐飲成本控制應(yīng)以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，對日常管理中發(fā)生的各項成本進(jìn)行的計量、檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)，使其成本開支在滿足業(yè)務(wù)活動需要的前提下，不超過事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算。
餐飲成本管理的主要內(nèi)容
餐飲成本管理主要涉及采購管理、供應(yīng)商管理、驗收管理、庫存管理、付款管理、配菜管理、成本核算及報表分析等。
采購管理的主要功能是，餐廳采購部門根據(jù)經(jīng)營需求，結(jié)合材料庫存狀況完成采購申請編制，并根據(jù)供應(yīng)商價格選擇供應(yīng)商，執(zhí)行材料采購審批;
供應(yīng)商管理的主要功能是，在管理供應(yīng)商基本信息的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)商的歷史供貨情況進(jìn)行分析，如果是同類型材料，可以對供應(yīng)商供貨價格進(jìn)行對比，優(yōu)化供貨渠道，降低采購成本;
驗收管理的主要功能是，對供應(yīng)商所供應(yīng)材料的質(zhì)量、數(shù)量、價格等進(jìn)行把關(guān)，對不符合質(zhì)量要求的，執(zhí)行退貨處理;
庫存管理的主要功能是，記錄材料的入庫、領(lǐng)用、退庫、調(diào)撥、損益和盤點，對材料流轉(zhuǎn)進(jìn)行記錄，并保證庫存狀態(tài)信息的實時性和準(zhǔn)確性;
付款管理的主要功能是，財務(wù)人員對采購入庫材料的賬款管理;
配菜管理的主要功能是，生成菜品成本卡，對每道菜品所使用的材料組份進(jìn)行設(shè)置，是實現(xiàn)前廳銷售與后臺庫房聯(lián)動的紐帶;
成本核算的主要功能是，通過菜品銷售、自動減庫和盤點，分析廚房理論用料與實際用料的差異情況，通過數(shù)據(jù)分析，找到導(dǎo)致差異的問題所在，制訂整改措施，使用料更加準(zhǔn)確，減少材料浪費;
報表分析的主要功能是，對材料入庫、領(lǐng)用、退庫、調(diào)撥、損益和盤點記錄等進(jìn)行報表查詢;對庫存狀態(tài)、材料消耗、銷售毛利等進(jìn)行報表查詢;對一段時間內(nèi)的進(jìn)、銷、存進(jìn)行報表查詢等。
一個設(shè)計良好的餐飲管理系統(tǒng)通常會為餐飲成本管理提供一套成熟的成本控制理念和可以完全獨立運行的成本管理軟件模塊。以筆者所在的石川科技推出的無線餐飲管理系統(tǒng)為例，其中的成本管理模塊主要思想是，將酒店的庫房按兩級進(jìn)行設(shè)置，即:大庫和小庫。大庫為一級庫，酒店可以根據(jù)自身的管理需要將大庫設(shè)置成單一庫房，即:酒店總庫房，也可以設(shè)置成多個大庫，如:固定資產(chǎn)庫房，用于管理酒店的固定資產(chǎn);低值易耗品庫房，用于管理辦公用
品和營業(yè)通用材料;廚房庫房，用于管理直接用于菜品制作的原材料等。小庫為二級庫，一般按廚房進(jìn)行設(shè)置，如冷菜庫房、熱菜庫房等，多數(shù)酒店會設(shè)置許多小庫，用于對生產(chǎn)單元進(jìn)行成本管理與考核。
餐飲成本管理中的廚房成本管理是核心?？己藦N房可以按三項指標(biāo)進(jìn)行，一是銷售額，二是毛利率，三是用料準(zhǔn)確度。銷售額反映的是廚房對餐廳的銷售貢獻(xiàn)，毛利率則直接影響到餐廳的贏利情況，用料準(zhǔn)確度既體現(xiàn)了成本控制，又是出品質(zhì)量好壞的反映。三者相輔相成，是廚房成本管理的精髓。
多年從事餐飲信息化的經(jīng)驗告訴我們，餐飲信息化前臺運行比較容易實施，而后臺管理，如本文所討論的成本管理，實施的難度非常大。究其原因，前者屬于實時運行，因為點菜、分單、出菜、結(jié)賬等過程是服務(wù)于客人的過程，完全是實時的，信息系統(tǒng)可以帶動起來實現(xiàn)運轉(zhuǎn)，而后臺管理，受非實時性和人力資源投入不夠等因素的影響，系統(tǒng)運行容易流產(chǎn)。實際上，造成該問題的主要責(zé)任在餐廳負(fù)責(zé)人，其中管理意識淡薄是主要原因。