裁員：下崗比例激勵法

　　經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，目前國有企、事業(yè)單位普遍超員。現(xiàn)在國家機關(guān)已經(jīng)開始精簡機構(gòu)，國有企、事業(yè)單位的精簡機構(gòu)和體制改革勢在必行。精簡機構(gòu)的主要問題之一就是裁減人員。

　　根據(jù)人力資源開發(fā)和管理的“六個確字”原則，當一個單位的現(xiàn)職人員數(shù)量超過所需要的人員數(shù)量，就會對單位產(chǎn)生許多不良影響。如：成本上升（人頭費、辦公費等）；員工互相攀比，而引起矛盾；工作不再繼續(xù)好做了；管理失去作用；單位的產(chǎn)出降低；各項補貼平均分到每個人手中，引起爭議（由于工作量不均）；福利費增加，等等。最為嚴重的是由于員工過多而引起人員之間不服氣，單位之間的工作重疊而引起的種種矛盾，使得單位人心渙散、失去凝聚力，破壞了原有的企業(yè)文化，以前在市場上的主動競爭力和單位內(nèi)的互相激勵作用也消失了。正是由于超員都非常頭疼。這些單位為了使員工都有事情可干，沒有按照因崗設(shè)人的原則，而采用了因人設(shè)崗的方法。這樣就使一部他崗位職責不明確，或者工作同其他人雷同、重疊等。

　　（一）裁員應(yīng)考慮的因素

　　盡管裁員對于一些單位已經(jīng)刻不容緩，但是裁員還是要謹慎，考慮周到。

　　1、裁員的副作用日益明顯

　　對于21世紀的管理者來講，裁員可以是一個比較容易見效果的行為。它能夠較快地降低成本，而成本降低，就意味著利潤的上升。這個道理聽起來很對，然而在一些已經(jīng)裁員的單位里，似乎隱患和副作用的增加。這就說明該單位的裁員效果并不理想。

　　2、是否決定裁員應(yīng)該根據(jù)本單位的實際情況來定

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些單位想借助裁員來重整旗鼓，但結(jié)果卻是經(jīng)過裁員非但沒有制止虧損，反而導致單位的競爭力急劇下降，使單位更加無力。美國管理協(xié)會曾對500家裁員的公司做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一半以上的公司裁員后剩下的員工士氣不振，2/3的公司效益未見提高。因此，單位裁員一定要根據(jù)實際情況，絕不能看別人裁員有了效益，自己也跟著盲目裁員。

　　3、溝通不良使裁員變得嚴峻

　　裁員成敗與失敗的區(qū)別是，成功的單位早已預見到裁員必然會引起員工的反感，所以事先就做出對可能發(fā)生問題的種種設(shè)想和對策，并在裁員上采用員工或以理解的方式進行。這樣，裁員工作就可能成功。這里講的下崗比例激勵法就是一種成功的嘗試。反之，失敗的單位由于對裁員這一人力資源變化事先沒有做周密的考慮和設(shè)想，沒有預見會出現(xiàn)什么事情和可能的后果，更沒有想到應(yīng)該準備些什么對策，所以當裁員開始時，很可能就會進入到僵化的狀態(tài)，使局勢變得難以收拾。這里面主要原因是溝通不夠。一個單位要裁員了，可是還將員工蒙在鼓里，不告訴他們單位要裁員的事。一旦突然宣布裁員，那些被裁掉的員工肯定會產(chǎn)生極大的心理不平衡。此時最容易造成破壞性行為的發(fā)生。

　　（二）裁員的方法

　　裁員對誰來說都是不愿意接受的事情，所以在做此項工作時一定要巧妙，讓員工本人能夠接受。下面介紹幾種裁人的方法。

　　1、時機裁人

　　裁員應(yīng)該選擇合適的時機。管理者千萬不能在還沒有找到合適的接替人選時，就將這個人裁掉。如果貿(mào)然裁員，肯定會對工作產(chǎn)生影響。

　　2、體面裁人

　　管理者若想要裁某個員工，可以采用種種方法讓員工意識到自己是單位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辭職，這樣一來他就會感覺到自己不是“被”裁掉的。而是自己主動提出辭職的。

　　3、借聘裁人

　　管理者若希望將某員工裁掉，但是由于各種因素又不好明著說，管理者可以通過另一個單位來接收此人，并派人到單位來同他談話，告訴他重在表現(xiàn)。而他能不能在那個單位長期工作，則由孔那個單位根據(jù)你介紹的情況，和他在那個單位試用期里的表現(xiàn)，由那個單位決定他最后的去留。

　　需要提醒的是，任何一個管理者都不能無緣無故地裁掉自己的員工，而任何一個員工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情況下裁人都要注意，在員工臨走之前，一定要設(shè)法將他們掌握的公司的有關(guān)材料、資料、設(shè)備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對單位的發(fā)展將是一個極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點，管理者一定在將人力資源的破壞性降到最低，要防止發(fā)生意外。

　　（三）下崗比例激勵法的形成

　　單位的人員多于實際需要的數(shù)量，有些單位就想裁減多余人員。但裁員的方式、方法不好，很可能給單位帶來反作用。如：因溝通不良而使單位的人際關(guān)系緊張；因某種原因使該裁的人沒有被裁掉，而不該裁的人則被裁掉了，等等。尤其是讓管理者宣布某人下崗時，一般卻不愿意去承擔此任。

　　大部分單位的人員可分為三類：

　　第一類人：占620%左右，他們在工作上銳意進取，認真負責，敢于開拓，兢兢業(yè)業(yè)。他們大部分都在主要的崗位上，是工作的骨干力量。單位有了這部分人，基本上工作就可以運轉(zhuǎn)。

　　第二類人：占30%左右。這些人中有一部分屬于輔助力量。一般來講，他們是愿意工作的，但是容易受別人的影響。引導好了他們會努力發(fā)揮自己的特長。第三類人：占10%左右。這部分人有的因業(yè)務(wù)不熟悉干不好，有的由于身體原因長期休病假，有的因有某種關(guān)系而不愿工作，有的則是由于自身素質(zhì)差而不能適應(yīng)工作。

　　一般來講，單位要裁人首先應(yīng)考慮裁掉第三類人，他們約占10%，單位根據(jù)自己的需要可能有的想裁掉這10%，也可能想裁掉5%。但是如何裁，怎樣讓這些人在被裁掉時，沒有更多的抱怨，而且意識到自己應(yīng)該被裁，當然最好是當他們得知單位要裁員時，看到自己的條件不夠，主動要求辭職。這樣就可以減少矛盾，降低人的破壞性。尤其是如果能將裁員的現(xiàn)象形成一種對單位其他員工的激勵，那就更好了。這使我想到要創(chuàng)新一種方法，它既要達到裁員的目的，同時又產(chǎn)生一種內(nèi)在的激勵，即6：3：1比例激勵法。

　　（四）下崗比例激勵法的要點

　　⑴召集單位的主要成員，將單位的所人人員進行排隊。先設(shè)定出6，即每個部門的關(guān)鍵工作有了這個6就可以運轉(zhuǎn)；然后再定出3，這3是可有可無的；最后再設(shè)定1，這人是你想按照比例年年底辭退的。以上工作不應(yīng)讓更多的人知道。

　　⑵根據(jù)單位現(xiàn)有人數(shù)和實際所需人數(shù)設(shè)定一個比例。如6：3：1，或7：2：1，或6：3：5：0.5等，其中第一個數(shù)量這個單位不能離開的人數(shù)，有了這批人單位的工作會使工作做得更好，如果不做也不會有太大的影響。他們?nèi)绻陀锌赡苓M入第一個數(shù)時里面，不努力6有可能滑到最后一個數(shù)里。最后一個是每年年底要辭退的人員數(shù)。

　　⑶按照單位的具體工作列出24條違規(guī)的條件（也可以是20條）。規(guī)定凡是符合其中18條以上的，自動進入辭退人員1的行列：凡是答合12—17條的，自動進入可有可無的人員行列；剩下的在留職人員行列里面。這里關(guān)鍵的是怎

樣設(shè)定這些條款。

　　⑷年初要在單位全體人員大會公布這個規(guī)定，宣布這些條款。征求全體員工的意見，并向大家解釋清楚，為了單位的生存，為了單位的發(fā)展，我們一定要采用措施使單位具有強大的競爭力；而采用這種方法可以有效地激勵單位的活力，激發(fā)員工的積極性。

　　⑸將這些要求和條款用墻報、內(nèi)部刊物，以及其他形式向所有員工公開，同時在一些會議上反復強調(diào)。目的是讓所有員工都知道。

　　（五）下崗比例激勵法的好處

　　⑴可以有效地使員工明白，單位不是養(yǎng)人的地方。要想留在單位就必須努力工作。

　　⑵可以有效地在每年年底裁掉一些能力差、責任心不強、不努力干工作的人員。

　　⑶單位主要領(lǐng)導可以避免因為裁員而引起與員工的矛盾。因為這是用政策管人，而不是用人來管人，可有效地避免了沖突。這些條款已在年初向全體員工宣布，并且得到了大多數(shù)員工的認可。

　　⑷由于每個員工心里都明白自己的能力、表現(xiàn)如何。這樣的標準一設(shè)定，較差的人員就會緊張。他們中的大部分實際上也怕被裁掉，因為你的能力差，并不會因為你的能力差，并不會因為你再到另外一個單位能力就可增強。為了不被裁掉，他們也會暗暗努力，設(shè)法提高自己的能力和工作質(zhì)量。

　　⑸這最差一部分人的努力、認真，就會對中間那部分人員產(chǎn)生影響。因為已經(jīng)宣布了年底要裁批人，如果比較差的人員工來了，中間的人不努力豈不就下去了？于是這第二數(shù)字里面的人員也會行動起來。

　　⑹最差的人和中間的人都行動了，對第一數(shù)字里的人也有較大的觸動，他們也就不能等閑視之了。這樣一來，單位的活力就會產(chǎn)生，在單位內(nèi)部就會形成一個較有效的激勵機制。

篇2：當前物業(yè)管理企業(yè)激勵機制淺談

　　當前物業(yè)管理企業(yè)激勵機制淺談

　　美國以管理優(yōu)異聞名的大企業(yè)IBM公司有一句名言：“員工能力與責任的提高，是企業(yè)成功之源。”當前，許多企業(yè)不能形成有效的激勵機制來激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使員工的工作效率低下，甚至導致企業(yè)優(yōu)秀人才嚴重流失，降低了企業(yè)的核心競爭力。

　　因此，如何能夠有效地運用激勵手段，完善和加強企業(yè)的激勵機制，有效地吸引人才、留住人才及更好地調(diào)動人才的積極性，從而提高企業(yè)的管理效益也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

　　作為物業(yè)管理企業(yè)的管理者，都希望自己的員工勤奮工作，服務(wù)好業(yè)主，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，而員工創(chuàng)造效益的多少，取決于員工的工作能力和工作態(tài)度。工作能力可以通過培訓來提高，而工作態(tài)度只能靠管理者對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來。GEC公司的韋爾奇用一個形象的比喻道出了激勵的真諦：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園。”

　　物業(yè)公司的戰(zhàn)略是以客戶為導向，倡導服務(wù)到最小細節(jié)，持續(xù)超越客戶需求。目前，我們蘇房物業(yè)公司的員工總數(shù)已達到400多人，從人員的結(jié)構(gòu)上看，保潔、保安、維修等基層員工占了80%左右，且分布在市區(qū)及郊縣的二十多個項目中，具有人數(shù)多、分布廣、員工素質(zhì)參差不齊等特點。如何使“快樂服務(wù)，創(chuàng)造價值”的企業(yè)精神成為每名員工的信念及源動力，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每一天的工作，是提升員工服務(wù)水平的核心，也是我們蘇房物業(yè)區(qū)別于其它物業(yè)公司的關(guān)鍵所在。

　　激勵的實質(zhì)就是要滿足不同員工的不同需要，從而創(chuàng)造更有利的價值。美國心理學家馬斯洛“需要層次論”認為人的五種需要從低到高分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，近日看了《讓現(xiàn)代企業(yè)管理中的激勵成為激素》這本書，深有感觸，現(xiàn)根據(jù)需求層次就當前物業(yè)公司的各個不同工種淺談一下我對激勵的看法。

　　一、保安

　　現(xiàn)在的很多物業(yè)公司，保安的流失率是個不容忽視的社會問題。怎樣才能在保證保安員工素質(zhì)的前提下降低流失率呢？首先要明確，保安的需要屬于生理和安全需要。

　　（1）大多數(shù)保安偏青年，思想還不穩(wěn)定，難免有些年輕氣盛，需要公司對保安知識和能力的有效培訓，以及思想再教育，明確能盡忠職守的做好本職工作，就會有提高工資和職位升遷的機會，而且要灌輸腳踏實地的作風，做事不能浮夸，要保持積極良好的平和心態(tài)；

　　（2）保安的工作需要團體協(xié)作，根據(jù)亞當斯的公平理論，人的不公平感(或公平感)是由客觀剌激作用于主體而在主體心理上產(chǎn)生的一種主觀判斷，因此，管理處也不能因為個人的偏見而對個別保安持歧視態(tài)度，應(yīng)平等相待，避免出現(xiàn)小團體現(xiàn)象；

　　（3）保安的勞保福利是個比較現(xiàn)實的問題，獎勵應(yīng)與個人績效掛鉤，而且物質(zhì)獎勵和精神獎勵應(yīng)并重，充分調(diào)動保安的工作積極性和主觀能動性。

　　二、保潔

　　大多保潔員工是上了年紀的老阿姨，承受著一定的生活壓力，工資現(xiàn)狀普遍較低。

　　（1）我在這半年多保潔的管理中發(fā)現(xiàn)，其實她們雖然年紀很大，卻又單純?nèi)绾⒆印Ｓ袝r候適時的表揚，哪怕是每天衛(wèi)生檢查表上很簡單的“合格”兩字，也會成為她們彼此攀比的目標和工作的動力，所以激勵的方式盡量是多表揚少批評；

　　（2）由于保潔的工資低，有時候公司偶爾的生活用品發(fā)放都會讓她們興奮好幾天，所以我覺得要提高保潔的工作積極性，要滿足她們的生理需要，適當?shù)奈镔|(zhì)和精神獎勵是必要的.

　　三、管理員

　　物業(yè)公司的管理員的學歷層次較高，需求層次高于保安和保潔。

　　（1）對他們的激勵，要善于運用目標。無論是收取物業(yè)費，還是達到管理所需要的各項指標，目標是一種努力的方向，明確、合適的目標可以給員工很大的激勵作用；

　　（2）由于每位員工的需要不同，因此對某人有效的強化措施，可能并不適合于其他人，公司應(yīng)當根據(jù)員工的差異對他們進行個性化的獎勵，包括加薪、晉升、授權(quán)、提供參與目標設(shè)定和決策的機會，實施差異化獎勵；

　　（3）在一定程度上說，人像動物一樣具有喜新厭舊的本能，任何工作干的時間一長，就可能感到厭倦無聊。因此，需要公司有意識的創(chuàng)造條件讓員工有機會跨崗位、跨部門工作和發(fā)展，實施崗位輪換，，例如可以將保潔部的員工輪換到客服部，這樣會給員工帶來工作的新鮮感，增進員工認識新工作和學習新知識的機會和興趣，從而提高工作的滿意度；同時可以有效地打破部門間的壁壘，增進企業(yè)或團隊內(nèi)部的溝通與交流，有利于實現(xiàn)員工的多元化，增進團隊合作，提高管理水平；

　　（4）要建立公平透明的競爭機制。就客觀原因而言，如果公司的獎勵分配制度不完善、管理者對員工的付出與獎勵出現(xiàn)了認知誤差等，都會導致員工產(chǎn)生不公平感,從而導致工作積極性的降低；

　　（5）管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。很多管理員的物業(yè)管理經(jīng)驗并不是很豐富，所以還需要公司通過有效的培訓，例如利用座談會、學習培訓、內(nèi)刊等建立暢通的溝通渠道，創(chuàng)造足夠的溝通機會，以創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系，使員工能在一種輕松、和諧、向上的環(huán)境下工作，培養(yǎng)對本職工作的興趣，提高其工作的各項能力，豐富物業(yè)知識，努力提高業(yè)主的滿意度。

　　四、中、高級管理層

　　根據(jù)美國心理學家馬斯洛的需要層次論，人的最高層次需要是自我價值實現(xiàn)，即通過努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。通常，具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)的人，具有強烈的實現(xiàn)自我價值愿望，物業(yè)管理企業(yè)中高級管理層的需求就是屬于這種高層次的需求。一個人在職業(yè)生涯中的自我實現(xiàn)，就是其知識、技能在組織中得到充分發(fā)揮并得到組織的認可，最終獲得合理的物質(zhì)與精神酬報。

　　（1）要設(shè)制合理的薪酬體系，實施全面薪酬戰(zhàn)略，給高層管理員工以充分的激勵。由于此類員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實現(xiàn)對管理層員工全面激勵的有效模式。

　　（2）充分授權(quán)，委以重任，提高參與感。根據(jù)管理層員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法；另一方面，要為他們獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行，這樣可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重。

　　（3）開展教育培訓，加強人才培養(yǎng)和選拔，使其隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長。因此，結(jié)合員工自身的特點，適當給予其出國進修深造，職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等方面的機會，以調(diào)動他們把握知識和技術(shù)能力的積極性和主動性，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

　　世界上的成功企業(yè)，都是靠人奮斗出來的，員工的素質(zhì)和活力是企業(yè)前進的根本推動力，只有良好地結(jié)合企業(yè)與員工個人目標，用激勵的方式激發(fā)出員工的工作熱情和內(nèi)在潛力，使之奉獻出自己的才能去努力創(chuàng)造，企業(yè)才能生存、發(fā)展、輝煌。

　　當然，實施全員激勵、多元化發(fā)展，應(yīng)當注意的是絕不能為激勵而激勵，為員工發(fā)展而單純地提職加薪，不能回到過去那種因人員設(shè)崗、論資歷計酬的普惠做法，否則，就會導致人工成本非正常上漲，人員的合理流動受阻等情況出現(xiàn)，使第三通道成為一條死路。激勵的根本目的就是要通過建立多元化的激勵機制和職業(yè)發(fā)展路徑，使那些有能力、技術(shù)強，為企業(yè)做出突出貢獻的員工有較大的發(fā)展空間，得到相應(yīng)的酬報，激勵員工在任何崗位上都有所作為，使那些企業(yè)真正需要的員工不流失，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

　　總之，透過《讓現(xiàn)代企業(yè)管理中的激勵成為激素》這本書可以知道，物業(yè)企業(yè)激勵的每一環(huán)節(jié)，都要體現(xiàn)以人為本的原則，把合適的人放在合適的位置上，使每個人都有自己的發(fā)展平臺和成長空間。讓激勵成為企業(yè)發(fā)展的激素，只有讓員工滿意，才能讓業(yè)主滿意，最終提升企業(yè)的形象，雙贏共進，共創(chuàng)佳績！

篇3：物業(yè)公司各類人員激勵措施的研究

　　物業(yè)公司各類人員激勵措施的研究

　　在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)人員素質(zhì)在本源上直接決定企業(yè)績效的好壞，所以對于如何采取各種激勵措施激勵出員工最大潛力，是現(xiàn)代企業(yè)管理者比較關(guān)注一個主要方面。有關(guān)研究表明，如果能充分調(diào)動員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80％至90％，其中50％至60％是激勵的作用。所以在現(xiàn)實的企業(yè)生產(chǎn)過程中，同樣單位時間的勞動并不意味著同質(zhì)的投入。企業(yè)的績效將依賴于其員工的努力，而員工的努力程度則取決于企業(yè)對員工的激勵水平和方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，在市場競爭日趨激烈的背景下，構(gòu)建企業(yè)整體激勵的機制顯得尤為重要。

　　一、建立激勵機制的目的和意義。

　　馮夢龍說：“水不激不躍，人不激不奮。”水不激動就不會活躍，人不激勵就不會發(fā)奮。告訴我們，人需要激勵。任何企業(yè)的基本組成細胞是“人”，任何企業(yè)的勞動過程也都是由許多“人”相互協(xié)調(diào)而組織起來的，因此，企業(yè)的管理歸根到底是對“人”的管理，企業(yè)的發(fā)展最終也要依靠于“人”。依靠人的關(guān)鍵在于激勵人。實踐已經(jīng)證明：沒有動力，世界上一切事物的運動都將停止。同樣，經(jīng)營管理者在用人實踐中倘若不采取各種有效的激勵手段，對員工灌注新的動力，他們的積極性和創(chuàng)造性也就難以經(jīng)久不衰。

　　調(diào)查顯示，人在沒有得到激勵的情況下，其積極性只能發(fā)揮30%或40%左右，而在得到激勵的情況下，其積極性可發(fā)揮到90%以上，甚至到100%。美國哈佛大學的專家也研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。可見，企業(yè)建立合理的激勵機制對挖掘人的積極性和潛力，具有很大的作用和意義。毋庸質(zhì)疑，每一個成功企業(yè)的背后，都有一群努力的員工，而員工努力的背后，一定都有一個很好的激勵機制。

　　所以，對物業(yè)管理公司來說，建立一個合理、有效的企業(yè)人員激勵機制是我們企業(yè)的當務(wù)之急，也是物業(yè)管理公司未來生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

　　二、對總企業(yè)各類人員進行精神與物質(zhì)激勵的方式。

　　就物業(yè)管理公司的實際而言，建立合理、有效的激勵機制顯得格外困難。主要是因為我們企業(yè)人員構(gòu)成比較復雜，從用工性質(zhì)上看有正式工、招聘大學生、外聘骨干、臨時工等各類人員。從人員級別上又可以劃分為：中層管理人員、基層管理人員和普通員工。復雜的人員組成決定了我們的激勵方式也必須多種多樣。必須依據(jù)不同的對象制定不同的激勵方式。

　　（一）中層管理人員的激勵方式與辦法。

　　中層管理人員主要包括物業(yè)總公司各部門/中心的正、副經(jīng)理。中層管理人員對企業(yè)效率起著決定性的作用。因而，是企業(yè)激勵的主要對象。

　　對中層管理人員的激勵要采取物質(zhì)激勵與精神激勵向結(jié)合的辦法。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵積極工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我們公司內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國gg開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，使用物質(zhì)激勵往往耗費不少，而預期的目的并未達到。人員的積極性并沒有在很大程度上被調(diào)動起來，事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，所以，單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，甚至會起到相反的作用。我們必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動中層管理人員的積極性。

　　一、物質(zhì)激勵

　　1、獎金

　　物質(zhì)激勵主要分為兩大塊工資和獎金，在工資的分配上，集團和公司有具體規(guī)定，主要受級別、工齡、學校和集團政策等一系列因素影響，這里毋需多言。我們重點談?wù)劻硪环N物質(zhì)激勵的主要方式獎金；物業(yè)管理總公司在物質(zhì)激勵過程中,在獎金（特別是在年終獎金）的發(fā)放上,為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，同一級別的職工獎金幾乎一摸一樣，這種做法極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。所以，要想真正起到好的激勵作用，必須打破獎金平均化的做法，實行差額獎金制度。讓中層管理者的獎金與他的工作業(yè)績、管理能力和為公司所做貢獻的大小掛鉤。制定一套公平合理的評價考核制度，按考核的結(jié)果來決定獎金的數(shù)額。真正打破大鍋飯的平均分配制度，只有顯差別才能做到真正意義上的職工激勵。

　　另外，在獎金的設(shè)立上，可以設(shè)績效獎、市場創(chuàng)新獎、效益增加獎、年度最佳貢獻獎等等不一而足，不必受條條框框的限制，可根據(jù)不同的情況設(shè)立不同的獎金，使之最大化的起到激勵中層管理人員的作用,達到增加公司效益的目的。

　　2、股權(quán)

　　推行中層管理人員持股計劃。使中層管理人員以管理者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。

　　第一公司股權(quán)分享。

　　公司股權(quán)分享是指公司中層管理人員通過持有公司一定份額或全部的股份，同以中層管理人員的身份參與公司的一般收入分配和以公司股東的身份參與公司凈利潤的分配。這種利潤分配方式體現(xiàn)了中層管理人員既是公司的管理人員，又是公司的股東和所有者。持股中層管理人員與公司其他股東一樣，共同承擔公司的經(jīng)營風險，共同分享公司績效。

　　第二業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的股權(quán)激勵

　　(1)股份獎勵，公司在初期就獎勵給其中層管理人員一定數(shù)量的股份，同時設(shè)立與股份數(shù)量相當?shù)牡燃壞繕耍斈繕诉_到一定等級予以免還，免還率由等級目標的完成情況決定。

　　(2)業(yè)績股份，將經(jīng)營目標分成幾個等級，在考察期末，按中層管理人員完成目標情況分等級獎勵不同的股份。

　　3、公司利潤分享制。

　　公司利潤分享制是指公司和中層管理人員共同分享公司利潤的一種公司收入分配方式。實行該方式的公司，定期按一定比例將公司利潤分配給公司中層管理人員。這種收入分配方式主要體現(xiàn)了中層管理人員只參與公司的利潤分享，而不承擔公司的虧損。公司根據(jù)公司績效的具體情況決定是否進行利潤分享、分享的比例以及分配的方法。

　　二、精神激勵

　　第一、公司經(jīng)營決策權(quán)分享。

　　即公司中層管理人員參與公司經(jīng)營管理的一種激勵方式，也稱中層管理人員參與制。因為中層管理人員參與了公司的管理活動，所以他們就必然對公司的績效產(chǎn)生影響。按照現(xiàn)在物業(yè)管理總公司的實際，中層管理人員只有經(jīng)營執(zhí)行權(quán)而沒有經(jīng)營決策權(quán)，只有公司的最高領(lǐng)導者才能夠擁有公司的經(jīng)營決策權(quán)。如果讓沒有經(jīng)營決策權(quán)的中層管理人員參與企業(yè)經(jīng)營決策，那么實際上可以認為是公司最高領(lǐng)導者對其中層管理人員的一種信任激勵，從而可以在深層次上達到激勵中層管理人員的目的。

　　第二、傾聽中層管理人員的意見和建議

　　向中層管理人員征求意見，本來就是表示對中層管理人員智慧的肯定和尊重。如果中層管理人員的建議具有相當?shù)膬r值而真的得到采用，就更能夠滿足他們的成就感。能夠在公司的發(fā)展當中不斷看到自己的成績，能夠讓中層管理人員產(chǎn)生“這是我的事業(yè)”的感覺。另外，經(jīng)常性的讓中層管理人員參與決策，其實也是把公司經(jīng)營的風險從一個人的腦袋轉(zhuǎn)移到整個團隊身上。

　　值得一提的是，讓中層管理人員參與決策，對企業(yè)的發(fā)展也是非常有好處的。俗話說“眾人拾柴火焰高”，認真傾聽中層管理人員的意見，積極采納中層管理人員提出的合理化建議，在中層管理人員自我實現(xiàn)的過程中，企業(yè)所獲得的收益也一定是非常可觀的。在美國企業(yè)界首創(chuàng)“建議箱”制度的柯達公司，僅1983、1984兩年就有三分之一以上的中層管理人員提過建議，公司由于采納中層管理人員建議而節(jié)省了1850萬美元。柯達公司設(shè)立“建議箱”所取得的成果，吸引了美國不少企業(yè)。目前，國外相當多的企業(yè)已仿效柯達設(shè)立建議箱來吸收中層管理人員意見，改善經(jīng)營管理。

　　第三、對中層管理人員的杰出表現(xiàn)表示感謝

　　現(xiàn)代人際關(guān)系學研究顯示：每個人都要求得到承認，因為人們有情感，希望被喜歡、被愛、被尊敬，正如勞倫斯所說：“每個人脖子上都有一個無形的胸卡，上面寫著‘讓我感到我的重要’。企業(yè)的中層管理人員當然也希望自己的付出能夠得到肯定，這里所指的肯定可以采用很多形式，例如當眾的表揚，私下的夸獎和肯定，以及一句真誠的感謝等。俗話說，士為知己者死。當中層管理人員的努力得到認可的時候，他們會產(chǎn)生由衷的歸屬感和自豪感，并且為自己的工作感到物有所值。

　　（二）基層管理人員激勵的方式。

　　公司的基層管理人員主要包括各個部門的主管、副主管、大學生和外聘骨干等。基層管理人員是公司和各部門的骨干力量，是僅次于中層管理人員的次要激勵對象，對基層管理人員可以采取以下激勵措施：

　　1、事業(yè)激勵

　　將物業(yè)管理公司的發(fā)展目標巧妙地同基層管理人員的個人發(fā)展聯(lián)系在一起，應(yīng)是一種不錯的激勵手段。讓基層管理人員個人的發(fā)展和物業(yè)管理公司的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動基層管理人員的內(nèi)在潛力。因為一個人的事業(yè)心一旦被發(fā)掘出來，就可以煥發(fā)出無窮的力量，基層管理人員會為實現(xiàn)一個實實在在的目標或理想，而認真地考慮自己如何做和怎樣才能做好。在具體操作上，可以通過公司人力資源部為基層管理人員設(shè)立個人人生職業(yè)規(guī)劃的方法來實現(xiàn)，這種方法可以極大的增加基層管理人員對公司的向心力和凝聚力。

　　2、職位激勵

　　人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引基層管理人員的一種重要的手段。而使基層管理人員在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)基層管理人員自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結(jié)合公司內(nèi)部的實際情況，依照公司的目標策略，給基層管理人員設(shè)置工作和職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了基層管理人員自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得基層管理人員在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于公司的發(fā)展。

　　3、目標激勵

　　每個人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。因此管理者在管理的過程中，要不斷地為基層管理人員設(shè)立可以看得到、在短時間內(nèi)可以達到的目標。在目標的設(shè)立上要注意不要定的太遠，如果目標定的太遠，基層管理人員會有一種虛無縹緲難以實現(xiàn)的感覺，會挫傷基層管理人員的工作積極性。

　　4、榮譽激勵

　　每個人都有榮譽感。要設(shè)法讓基層管理人員們感覺到、認識到榮譽感的崇高性。基層管理人員做出成績，就會受到公司上上下下每個人，包括公司總經(jīng)理尊重。設(shè)定榮譽不僅可以對獲得榮譽的基層管理人員起到激勵的作用，對沒有獲得榮譽的基層管理人員也可以起到激勵作用，鼓勵他們更加努力工作爭取獲得榮譽。在榮譽設(shè)立上，可以設(shè)“先進基層管理人員獎、勤勞工作獎、最佳基層管理人員獎”等等。在榮譽獎項設(shè)立上不怕多，可根據(jù)不同的實際情況設(shè)立各種不同的榮譽，達到最大化激勵基層管理人員增加公司績效的目的。

　　5、責任激勵

　　大部分人都希望能夠擔任一定的職務(wù)，公司領(lǐng)導應(yīng)該讓大部分的基層管理人員找到適合自己的事情并負起一部分責任。基層管理人員一旦感覺到自己在某個方面受到了重視，他自己會盡自己最大的努力來把這方面的事情做好。選定適合每個基層管理人員特點的工作，則是中層管理者和老總應(yīng)該在平時的觀察和了解中掌握的。

　　6、晉升激勵

　　這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種激勵方法。但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過程中按照選優(yōu)的標準來實施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵手段時出現(xiàn)偏差和錯誤。物業(yè)管理總公司在這個問題上要特別注意晉升的公平性和公正性，否則非但不能得到激勵的效果，還可能在基層管理人員中制造出不和諧的音符，影響公司的團結(jié)和穩(wěn)定。

　　7、企業(yè)文化激勵

　　物業(yè)管理公司長期以來對企業(yè)文化的建設(shè)是比較重視的。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)基層管理人員的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為效。企業(yè)文化是在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業(yè)的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個基層管理人員對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導風格、領(lǐng)導方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住基層管理人員的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體基層管理人員的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住基層管理人員的一個有效的手段。現(xiàn)在越來越多的人認為企業(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以物業(yè)管理公司除做好以上幾方面的工作外，還應(yīng)重視營造一個積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對基層管理人員的吸引力。

　　8、物質(zhì)激勵

　　每個人都需要物質(zhì)的支持和保證。如果一個企業(yè)不能保證基層管理人員基本的生活所需，那么就失去了激勵的基礎(chǔ)。大部分基層管理人員如果在企業(yè)不能按時拿到工資、獎金等，他們的積極性就不復存在。但是物資激勵應(yīng)該有一個適當?shù)谋壤簿褪钦f要有一個比較明確的標準。比如：做出什么樣的貢獻就可以晉升職務(wù)，做到了什么標準可以得到獎金分到住房等等。

　　1、運用薪資

　　考慮到自身的實力和實際條件，物業(yè)管理公司應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和基層管理人員層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：

　　首先，這種模式可以滿足基層管理人員日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動基層管理人員積極性所必需的物質(zhì)激勵。這樣既有利于增加物業(yè)管理公司對基層管理人員的吸引力，也符合物業(yè)管理公司的能力和條件。

　　其次，物業(yè)管理公司的特點決定了公司內(nèi)部人與人之間密切的配合對公司的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引新的基層管理人員的同時，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老基層管理人員的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原來基層管理人員的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“為公司做出突出貢獻就應(yīng)獲得高額報酬”的觀點。這樣公司在引進新基層管理人員后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有基層管理人員的流失。針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的基層管理人員，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標準和方式來評價基層管理人員的績效和確定“獎金”特別時年底獎金的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。

　　2運用福利

　　另外，物業(yè)管理總公司應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為基層管理人員解除后顧之憂，以增強基層管理人員對企業(yè)的歸屬感和向心力。

　　（三）普通員工的激勵措施和激勵應(yīng)注意的問題

　　一、公司對普通員工可以采取以下激勵措施：

　　1、目標激勵

　　通過推行目標責任制，使公司經(jīng)濟指標層層落實，每個普通員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。

　　2、示范激勵

　　通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響普通員工。

　　3、尊重激勵

　　尊重各級普通員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重公司的普通員工，達到一種知恩必報的效果。

　　4、參與激勵

　　建立普通員工參與日常工作管理、提出合理化建議的制度，提高普通員工主人翁參與意識。

　　5、榮譽激勵

　　對普通員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

　　6、關(guān)心激勵

　　對普通員工工作和生活的關(guān)心，如建立普通員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)普通員工生日賀卡，關(guān)心普通員工的困難和慰問或贈送小禮物。

　　7、競爭激勵

　　提倡公司內(nèi)部普通員工之間的平等有序的競爭以及優(yōu)勝劣汰。

　　8、物質(zhì)激勵

　　有條件的增加公司普通員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、生活用品、工資晉級等。

　　9、處罰

　　對犯有過失、錯誤，違反公司規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給公司造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的普通員工，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

　　二、采取激勵措施應(yīng)注意的幾個問題

　　企業(yè)的活力源于每個普通員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運用各種激勵手段可以激發(fā)全體普通員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，但在采取激勵措施時應(yīng)注意以下幾個問題：

　　1、激勵普通員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

　　2、激勵要把握最佳時機。

　　--需在目標任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。

　　--普通員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。

　　3、激勵要有足夠力度。

　　--對有突出貢獻的予以重獎。

　　--對造成巨大損失的予以重罰。

　　--通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

　　4、激勵要公平準確、獎罰分明

　　--健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

　　--克服有親有疏的人情風。

　　--在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及普通員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。

　　5、物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。

　　注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

　　6、構(gòu)造普通員工分配格局的合理落差。

　　適當拉開分配距離，使普通員工在反差對比中建立持久的追求動力。