小型房地產開發公司組織架構設計（方案）

　　一、組織架構（圖略）：

　　董事長兼總經理——付總經理、總經理助理

　　下設七個部門:技術前期部、工程管理部（下設項目部）、成本合約部、綜合管理部、營銷管理部、財務管理部、外聯部。

　　二、部門設置及職責：

　　（一）技術前期部：

　　1.投資管理部職責（投資專員兼）；

　　2.設計管理職責（設計工程師）；

　　3.前期配套職責（前期、配套工程師）；

　　（二）工程管理部：

　　下轄項目部，由項目經理負責；目前工程部人員不固定，下派到項目部；根據項目規模大小設定專業人員數量（土建工程師、安裝工程師，一般3-4人），景觀工程師暫不列入項目部（承擔設計管理、工程管理職責）。

　　（三）成本合約部：

　　1.工程預算、成本測算、報價審核職責（土建造價師、安裝工程師，一般2人左右）；

　　2.招投標、合約簽訂職責（部門經理）；

　　3.采購材料、設備職責（采購工程師1-2人）；

　　（四）綜合管理部：

　　1.行政運營職責（行政人員，檔案，后勤人員）；

　　2.總經理辦公室職責（秘書，辦公室主任等，可由行政部人員兼職）；

　　3.人力資源管理職責（招聘、考核專員等，秘書兼職）；

　　（五）營銷管理部：

　　1.策劃、市場調查、宣傳職責；

　　2.銷售樓盤職責；

　　3.案場管理職責；

　　(六)財務管理部：

　　1.資金管理職責；

　　2.計劃預算職責；

　　3.稅務、會計職責；

　　（七）外聯部：

　　對外聯絡、協調、公關等職責；

　　（八）投資管理部：暫定不設置；

　　（九）物業管理部：設立物業管理公司考慮；

　　（十）商業管理部：設立商業運營公司考慮；

　　三、部門職責、崗位說明由部門負責人起草，報總經辦研究確定。工作程序即由下往上，后再由上向下推行。

　　四、公司部門工作責任界面及流程，另外設定；就事議事，逐步完善。

篇2：物業管理企業矩陣式組織架構

　　物業管理企業矩陣式組織架構

　　在今天物業管理企業的市場競爭之中，跨省招投標承接物業和專業化管理將是兩種最為典型的形式，而這里，管理的組織架構成為其中的關健環節，下面，我們對各種類型的組織結構進行基本的說明：

　　一、職能式組織架構

　　職能式組織是根據工作任務的相似性來設立管理部門的。特定的職能安排人們從事某種特定的活動，大多數企業均采取如此的管理架構，這是最普通，同時也最有效的組織形式，在蓮花物業，策劃部、計財部、物業管理部即為比較典型的職能部門。

　　二、區域性組織架構

　　區域性組織架構是根據地區來劃分管理集團，這是跨地域作業的公司必須采取的組織方式，對物業管理企業來說，這些也相當普遍，在以前，每一個管理處本身也就是一個“區域性”組織;當外接物業出現時，區域性的管理組織才真正體現其尤為重要的作用。

　　三、事業部式組織架構

　　隨著公司的擴張，按服務類型/項目對企業活動進行分組的形式就日益顯出其重要性。這就是“專業化”管理應運而生的基礎，在總公司的普通職能部門之下，又成立了獨立的、以項目/產品為中心的“事業部”組織，而每個事業部在經營管理上均有自己本身的獨立性和自主性。它們根據自己的需要設置相應職能部門，它最主要的特點是“集中決策，分散經營”，即總公司控制著整個經濟體的重大決策和戰略目標，分公司或事業部獨立經營，這在領導方式上是一種從集權制向分權制的變革。

　　隨著公司規模的不斷擴張、管理工作的日益復雜，我們已無可爭辨地不能滿足于一種單純的組織架構，以上的三種組織形式均在憑借自身的資源優勢進行成熟和發展。專業化管理當中，如何處理好管理處與專業服務機構之間的接口?外接物業當中，部分員工被派往千里之外作業，如何對他們進行良好地監控，又保證足夠信息的溝通，還要讓他充分發揮自身的主觀能動性?這三種管理架構形式，究竟應當以哪一種為核心?其實管理本身，也就源于“分工”、“職權”、“控制”這些最基本的組織概念，目前我們公司在專業化管理和外接物業管理兩個方向上的探索，都給公司的組織形式提出了一個全新的課題。

　　矩陣式管理模式為問題的解決提供了方案。傳統的矩陣管理模式是將按職能劃分部門和按項目劃分部門相結合的一種組織形式，今天還要加上區域的劃分，故而，這種立體的組織架構就應運而生。

　　未來的人員組織架構圖

　　區域一：(區域經理負責人)

　　項目A(項目經理)

　　項目B

　　項目C

　　保安部

　　成員成員成員

　　物業管理部

　　成員成員成員

　　人事部

　　成員成員成員

　　一般來說，以區域重復設置人員導致經濟成本過重，人浮于事;而過分依賴于職能部門又常常帶來協調上的難度，傳統的職能部門成員常常滿足于既定的、按部就班的日常工作不愿圍繞客戶與目標過多地傷腦筋，這某種程度上引致責任盲點;事業部組織就克服經濟上的無效率會有較好效果，獨立的預算與人力資源配備會充分圍繞具體的工作目標展開，但是這種組織結構也有它的缺點：即事業部之間的競爭導致了缺乏相互信息的溝通與交流、甚至矛盾的對立，公司的整體資源被零散分割，從而產生資源的重復配置與低效率。

　　即使是矩陣式組織架構，它也并不能包治百病，盡管它的優點同樣是明顯的：

　　最有效地利用資源，職能方面的專業知識和固定類別的物資配備可供所有項目使用;

　　對人員使用上的靈活性，促進學習與交流，最大范圍地達成資源共享;

　　以客戶為中心管理層次比較分明

　　不管我們是否愿意承認，但是矩陣式的組織架構已經在我們身邊開始發揮作用。就象房屋的所有權和使用權注定要同管理權分離一樣，一個員工的行政隸屬關系、業務指導關系和工作責任關系也已發生著剝離，今天一個蓮花二村的管理處主任與保安隊長已不象一年前那樣處于純粹地管理與被管理，指揮與被指揮的關系，而是一種合同合作關系，保安隊長是否能夠站穩腳跟，將取決于他是否能夠按“約”行責，而不是簡單地訓導員工和向上級匯報。

　　在外接物業的實施當中，這種關系就更加錯綜復雜，常常在同一時間內，一個項目當事人需向總公司的領導作一個必要的工作總結匯報，還要向區域經理作一份詳細的執行報告，與此同時，還要以另一種形式向客戶或合作方以不同的角度溝通同樣的問題，如果涉及到資金方面的配置和職能專業技術上的支持，他還需要更多的交流層面。在這種情況下，理順組織形式與明確職權責任，就成為更加重要迫切的問題。

　　在這里，矩陣式組織架構暴露了它的弱點：

　　因為地區、項目、職能關系的交叉，導致了作為項目當事人與項目成員的雙重身份，使人際關系的協調變得異常復雜;

　　多任務的處理機制，產生了資源配置上的種種弊端，有一句老話“叫得響的鳥兒吃得飽”，在目前的組織情勢下，同樣存在溝通不足的問題;

　　權力責任不易界定，違背了統一指揮原則;

　　類似的問題給發展中的企業帶來相當多的困擾，萬科物業的陳之平曾對記者說：“早在1993年，萬科就隨著集團房地產在全國各地的開發而邁出深圳，直面各地市場的挑戰。因此它在對當地環境的適應程度，以及跨地域經營的管理模式等方面就比這兩年才大舉北上的企業要好一些。”事實也正是如此，北上進軍給這些物業管理企業提出了方方面面的問題，每承接一個新的物業，如果它不能在預期內帶來一定的經濟和社會效益，它就會成為一個泥潭，這無疑會令人想起1941年希特勒眼巴巴地看著自己的裝甲精銳在莫斯科郊外的暴風雪和泥濘中耗盡。當我們在各物業管理企業中率先舉起專業化的旗幟，我們不得不去認真考慮它是否能帶來實際的工作績效;而每一個外接物業，也都意味著一批資源配置的重組。其中不外乎四大因素：人員、信息、資金和時間，資源的有限性決定了我們必須最為有效地使用它們，這種情況下，處理管理組織當中應當建立以下基本原則：

　　明確直接責任人的重要性。在任何時候，人員的選拔與培訓均是最重要的環節，一個項目成功與否，與項目經理的能力與素質有著決定性的關聯，今天在物業管理的實踐操作中，愈來愈對一塊物業的直接負責人有著更高的要求，管理處主任(項目經理)一般要有較強的人際協調能力、領導與決策能力，高度的工作熱情，比較寬闊的知識面，具備相應的威信，深受下屬的愛戴，經常能獲得一些有益的建議，完美的領導并不是扼殺了沖突，而是把沖突化做良性訴求的契機。矩陣式的管理架構，同時也意味著對職業經理人的訓練開始展開。

　　保證信息的有效使用。在四大因素當中，信息是唯一不具備競爭性的，這意味著一個人獲取和使用信息時并不影響其他人對它的使用;但是信息是具有排他性的，這是因為信息同商業資產一樣，是具有價值而需要妥善保護的一種資產，這也正是部分企業推行BS7799信息安全標準體系的原因。電腦網絡、傳真發送、紙上記錄、光盤磁帶、電話交談，無處不有信息的存在形式，而矩陣式管理架構，在一定程度上要打破私人關系建立的信息交流網絡，從整體上關注信息的傳輸、反饋、完整和保密，由此建立信息管理的框架，以促進各項目關聯部門有著高效的溝通與協調。

　　重視資金的良性循環。對一家逐漸上規模的企業來說，阻礙其成長的最大威脅就是缺乏在財務方面的基本關注和良好監控，在今天占領一塊物業并不能意味著一筆收入或者說資本已經走上了良性循環，尤其在一些缺乏當地政策支持的外接物業就更是意味著固定的虧損面，而這種立體架構的組織管理實施當中，就需要以項目為單位隔離其預算與成本，即以項目效益為中心。作為總公司方面的宏觀調控，就需要對項目責任人的財務授權與監控形成著明確的思路與方案，并且要保證這種資金的調配控制權不至于受到其它外界因素的干擾而受到削弱或影響，以至于重新回到模糊不明的狀態。

　　把握時間，控制工作進度。工作內容、性質不同給對工作進度的控制帶來了不同的目標要求，但總的來說，時間是一種稀缺資源，在今天日新月異的市場競爭中尤其如此，時間會把資產變成債務，把利潤變成虧損，把優勢變成劣勢。矩陣/立體組織架構的管理模式里，有一個顯著的特點就是其對時間/進度控制的高度要求：在預定的時間內，達到預期的工作目標，否則將會引發人力調配、決策延遲的一系列多米諾骨牌效應。就物業管理的具體實施來說，最重要的在于在預期的時間內培養出成熟高效的管理團隊(無論如何，對人的塑造始終是第一位的)。

　　總的說來，今天的大型物業管理公司，所轄的物業均處于不同的發展時期，如何對之進行最優的資源配置，以保證取得物業管理的最佳效果?哪些進行穩定，哪些進行投入，哪些又需要放棄?矩陣組織架構應運而生，它的出現也產生方方面面的問題，并且直接影響到整體管理機制的運行，我們還處于探索階段之中。

　　《深圳物業管理》

篇3：地產銷售項目部組織架構與崗位職責

　　一、組織架構

　　1、設立項目經理

　　2、配備案場經理、策劃、文案、設計、市場研究員及案場銷售人員。

　　3、財務結算,統一由行政部負責。

　　4、營銷計劃書、廣告作品及相關推廣方案,報公司分管副總審批。

　　5、總經理定期與開發商溝通協調。

　　二、崗位職責:

　　1、項目經理:

　　總體負責項目的營銷推廣,撰寫營銷計劃書。

　　負責與開發商技術溝通。

　　保證各項計劃的順利實施。

　　負責各期營銷方案的審閱并報公司批準實施

　　負責有關銷售部各項工作的指導與監督工作

　　2、案場經理:

　　(1)負責銷售現場全面管理,建立執行各項規章管理制度。

　　(2)提交項目銷控、價格、優惠體系,報銷售管理部批準。

　　(3)總結銷售技巧,培訓售樓人員。

　　(4)負責與開發商業務溝通。

　　(5)提交銷售業績匯總,及銷售人員業績表。

　　(6)總結分析項目銷售情況,提交銷售任務計劃書。

　　(7)負責監督現場客戶的接待、介紹和成交事宜。

　　(8)主持召開案場會議。

　　(9)負責產品規劃的設計修正建議。

　　(10)負責傳達公司各期整體工作與重大決策。

　　3、市場研究員

　　協助項目經理及案場經理工作。

　　負責市場調研,提供市場競爭分析,整理相關資料,提出銷售決策建議。

　　總結分析項目銷售情況,編輯整理銷售案場日報周報月報。

　　建立公司客戶來電來訪成交資源庫。

　　4、案場主管

　　協助項目案場經理工作。

　　真實完整統計各種數據,送市場研究部。

　　負責銷售合同的簽訂、保管工作。

　　負責房源回籠、按揭辦理工作。

　　負責處理業主投訴。

　　負責事物的保管工作。

　　負責其他銷售內勤管理工作的貫徹實施。

　　5、市場策劃部:

　　(1)負責市場營銷推廣的策略設計并組織實施。

　　(2)協助制訂銷售計劃與指導銷售業務、培訓銷售人員。

　　(3)制定執行營銷計劃(廣告、促銷、設計、制作、公關)

　　(4)編輯小區刊物。

　　(5)塑造企業品牌形象,積累無形資產。

　　(6)根據銷售各階段變化及時制定對應策略并組織實施。

　　(7)負責與媒體建立良好穩定的關系。

　　銷售代表:

　　(1)負責客戶的接待洽談與簽定售房合同

　　(2)負責客戶跟蹤與外出拜訪派發宣傳資料

　　(3)負責客戶的分析與客戶異議的處理