MALL開發商如何與異地管理顧問更有效地合作

與大型百貨公司、超級市場不同，MALL的管理本質是統一管理和分散經營。統一管理是指管理公司對MALL實行統一的集中管理，使整個MALL的營業運行、市場推廣、保安、清潔、維修、機電控制等工作有組織、有計劃地進行，并使所有的零售商、服務商和顧客能有效共享MALL的公用空間和相關資源。分散經營則指各零售商、服務商在整個MALL統一管理的條件下，各自為目標消費群服務而進行不同形式的進銷存、營業推廣、員工管理等各項工作。

　　在我國，MALL是最近幾年才迅速發展的，成功經營的案例很少，多數已開業的MALL經營并不理想，有的甚至即將關門或計劃重新策劃招商和重組管理團隊。從一些MALL開發商了解到，他們對建造和銷售這塊工作是很有信心的，雖然以往沒有這方面的經驗。但是，他們對MALL的管理卻是心里沒底，有的甚至表示非常擔心，這種擔心更說明了這些開發商老總們對開發MALL綜合開發的悲觀成分。

　　從MALL管理要素來看看開發商擔心的原因：一是開發商缺乏MALL管理專才。二是開發商習慣了以前開發住宅的模式，售完就交給物業公司，然后爭取辦完房產證后盡快與購房者拜拜。其實，開發商在制訂商鋪租金、售價和預期利潤時，應該同時考慮商鋪返租和MALL開業前的招商和開業后三年內的整體營業推廣費用，這部分費用占的比例不少，一定要注意計入開發成本，而不能將其推給管理公司，否則沒人去管理你的MALL。

　　不管是從商鋪營銷手法，還是從務實的MALL管理來考慮，開發商很樂意與管理水平相對高些的異地管理顧問公司合作，特別是香港、臺灣、深圳、北京等地專業管理顧問。但是，如何與異地管理顧問進行有效的合作，卻難倒了很多開發商。

　　MALL的管理具有高度的社會分工和技能專業化的特點，這種特點也有利于各自發揮優勢，提高管理效率。其具體的管理有租賃管理、營銷管理、客戶服務、物業管理、行政人事管理、財務管理等各項內容。筆者很贊同國內某位業內人士提出的“六位一體”MALL運作模式的觀點，即投資者、開發商、商鋪經營者、專業運營商、終端消費者和政府六方共同參與，結為一體，實現各方利益平衡，達到多贏目的。異地管理顧問的優勢在于租賃管理、營銷管理以及各類管理流程的設計、控制實施等，弱項是當地政府部門等相關關系的協調能力差，而這項正是當地開發公司的強項。

　　結合香港、臺灣慣用的管理模式和內地商業地產的實際情況，較佳的管理模式是開發商自行成立MALL管理公司，組建管理團隊，全權負責MALL的各項管理工作，再由MALL管理公司聘用有經驗的管理公顧問，由其提供管理流程及相關文件的設計以及前期營運管理、促銷管理、客戶服務等顧問服務；而物業管理和其他的公共管理則由MALL管理公司自行負責。現時，管理顧問的收費都比較高，雖然顧問費占商鋪銷售收入的比例很小，但長期聘用管理顧問并不是最佳辦法。其原因一是長期的顧問費用總額也是一筆不少的開支，容易造成MALL管理公司資金壓力及開發商項目利潤的回吐；二是MALL管理公司無法真正學到深厚的管理知識和高超的管理技能，使自身處于相當被動的地位，一旦顧問公司出現高級管理人員變動或其他異常情況，MALL的管理很容易出現管理危機。建議聘用時間為半年至二年，視項目營業面積大小、經營易難度、管理專才加盟情況和商圈競爭性等因素而定。

　　一般情況下，管理顧問公司只提供管理咨詢服務，不具備承擔經營風險的能力。開發商更不能將MALL的整個管理權都交給管理顧問公司，一旦發生嚴重虧損或其他不利經營的情況，可能會使開發商蒙受多種損失。

　　在這里要特別提醒，個別開發商在商鋪銷售前，的確是邀請了某些知名度較高的香港或臺灣的管理顧問公司擔任商業運營或物業顧問，但實際上是只掛名不顧問，開發商一次性交十幾、二十萬簽個短期協議，其目的僅僅為了商鋪的銷售，并非實際提供高質量管理顧問。這種短期行為最終是損人害己，容易造成極危險的商鋪產權分散后遺癥。
何與異地管理顧問更有效地合作

篇2：物業管理顧問服務合作方式

　　* 常駐式任職顧問

　　深圳中旅聯合物業公司專家顧問團派駐專職顧問擔任項目理機構的主要負責人,將先進的服務理念與管理模式輸出嫁接到顧問項目,并負責項目日常運作與管理,最終達到顧問服務承諾的指標。

　　* 常駐不任職顧問

　　由深圳中旅聯合物業公司專家顧問團派駐專職顧問常駐項目現場對服務項目進行物業管理的咨詢、策劃、指導,使開發商的小區管理迅速達到行業先進水平,但日常管理由現場管理機構實行。

　　* 定期專項顧問

　　根據合作協議約定,對菜單式的組合、專項式的顧問項目提供定期派駐現場顧問服務。

　　全委托管理服務內容

　　1、積極參與前期介入,從物業管理角度協助開發商進行優化小區規劃配套及有關設備選型、智能化服務集成管理;提供促進銷售配套手段等;

　　2、開展多級培訓,打造以人為本的高素質物業管理團隊。

　　1) 物業管理所需的各級主任(經理)、助理、管理員的培訓;

　　2) 物業管理所需的各類工程、設備管理人員的業務培訓;

　　3) 各類操作員工的技能操作培訓;

　　4) 中旅聯合物業公司制度及職業道德培訓;

　　5) 物業管理基本概論及基本建筑知識培訓;

　　6) 顧客溝通技巧及需求辨別培訓;

　　7) 其他工作必備之未盡培訓內容。

　　3、房屋本體的管理及維護;

　　4、公共(有)設施、設備的使用管理和維護;

　　5、環境衛生管理;

　　6、消防及安全防衛;

　　7、物業紅線內車輛及車場的服務管理;

　　8、融洽和諧的社區服務關系和親善豐富的社區文化建設;

　　9、物業及小區的檔案、資料的管理;

　　10、便民特色服務的設計及管理;

　　11、物業收益性的經營、管理服務;

　　12、法律法規規定的其他事項;

　　13、導入ISO9001質量管理體系,保證服務質量和管理效果;

　　14、持續改進,以服務規范化、作業程序化的高品質服務,保證顧客滿意度的質量目標;

　　15、堅持不懈,以管理專業化、工作標準化的管理服務導向,保證管理物業的達標與評審合格;

　　16、多元經營,全面合理發揮物業增殖功能。

篇3：MALL(商業地產)開發商異地管理顧問更有效地合作

　　MALL(商業地產)開發商如何與異地管理顧問更有效地合作

　　與大型百貨公司、超級市場不同，MALL的管理本質是統一管理和分散經營。統一管理是指管理公司對MALL實行統一的集中管理，使整個MALL的營業運行、市場推廣、保安、清潔、維修、機電控制等工作有組織、有計劃地進行，并使所有的零售商、服務商和顧客能有效共享MALL的公用空間和相關資源。分散經營則指各零售商、服務商在整個MALL統一管理的條件下，各自為目標消費群服務而進行不同形式的進銷存、營業推廣、員工管理等各項工作。

　　在我國，MALL是最近幾年才迅速發展的，成功經營的案例很少，多數已開業的MALL經營并不理想，有的甚至即將關門或計劃重新策劃招商和重組管理團隊。從一些MALL開發商了解到，他們對建造和銷售這塊工作是很有信心的，雖然以往沒有這方面的經驗。但是，他們對MALL的管理卻是心里沒底，有的甚至表示非常擔心，這種擔心更說明了這些開發商老總們對開發MALL綜合開發的悲觀成分。

　　從MALL管理要素來看看開發商擔心的原因：一是開發商缺乏MALL管理專才。二是開發商習慣了以前開發住宅的模式，售完就交給物業公司，然后爭取辦完房產證后盡快與購房者拜拜。其實，開發商在制訂商鋪租金、售價和預期利潤時，應該同時考慮商鋪返租和MALL開業前的招商和開業后三年內的整體營業推廣費用，這部分費用占的比例不少，一定要注意計入開發成本，而不能將其推給管理公司，否則沒人去管理你的MALL。

　　不管是從商鋪營銷手法，還是從務實的MALL管理來考慮，開發商很樂意與管理水平相對高些的異地管理顧問公司合作，特別是香港、臺灣、深圳、北京等地專業管理顧問。但是，如何與異地管理顧問進行有效的合作，卻難倒了很多開發商。

　　MALL的管理具有高度的社會分工和技能專業化的特點，這種特點也有利于各自發揮優勢，提高管理效率。其具體的管理有租賃管理、營銷管理、客戶服務、物業管理、行政人事管理、財務管理等各項內容。筆者很贊同國內某位業內人士提出的"六位一體"MALL運作模式的觀點，即投資者、開發商、商鋪經營者、專業運營商、終端消費者和政府六方共同參與，結為一體，實現各方利益平衡，達到多贏目的。異地管理顧問的優勢在于租賃管理、營銷管理以及各類管理流程的設計、控制實施等，弱項是當地政府部門等相關關系的協調能力差，而這項正是當地開發公司的強項。

　　結合香港、臺灣慣用的管理模式和內地商業地產的實際情況，較佳的管理模式是開發商自行成立MALL管理公司，組建管理團隊，全權負責MALL的各項管理工作，再由MALL管理公司聘用有經驗的管理公顧問，由其提供管理流程及相關文件的設計以及前期營運管理、促銷管理、客戶服務等顧問服務；而物業管理和其他的公共管理則由MALL管理公司自行負責。現時，管理顧問的收費都比較高，雖然顧問費占商鋪銷售收入的比例很小，但長期聘用管理顧問并不是最佳辦法。其原因一是長期的顧問費用總額也是一筆不少的開支，容易造成MALL管理公司資金壓力及開發商項目利潤的回吐；二是MALL管理公司無法真正學到深厚的管理知識和高超的管理技能，使自身處于相當被動的地位，一旦顧問公司出現高級管理人員變動或其他異常情況，MALL的管理很容易出現管理危機。建議聘用時間為半年至二年，視項目營業面積大小、經營易難度、管理專才加盟情況和商圈競爭性等因素而定。

　　一般情況下，管理顧問公司只提供管理咨詢服務，不具備承擔經營風險的能力。開發商更不能將MALL的整個管理權都交給管理顧問公司，一旦發生嚴重虧損或其他不利經營的情況，可能會使開發商蒙受多種損失。

　　在這里要特別提醒，個別開發商在商鋪銷售前，的確是邀請了某些知名度較高的香港或臺灣的管理顧問公司擔任商業運營或物業顧問，但實際上是只掛名不顧問，開發商一次性交十幾、二十萬簽個短期協議，其目的僅僅為了商鋪的銷售，并非實際提供高質量管理顧問。這種短期行為最終是損人害己，容易造成極危險的商鋪產權分散后遺癥。

　　SHOPPING MALL的經營理念、管理方式亟待更新

　　MALL發端于20世紀50年代的美國，現已成為歐美國家的主流零售業態，銷售額已占據其 社會消費品總額的一半左右。最近我國商界也興起一股"造MALL運動"的熱潮，北京、上海、廣州、深圳、武漢、大連、成都、青島、西安等地紛紛上馬了一批MALL項目，繼連 鎖超市、大賣場之后，MALL正在掀起我國商業新一輪的業態革命。

　　零售業態大升級

　　6月25日，在上海，總投資額15億元，規模達33萬平方米的虹橋購物樂園一期工程正式開工，預計將于今冬明春局部開業。而上海第一家真正意義上的Shopping Mall--正大廣 場 也于7月份開業迎客。正大廣場位于上海新興商業中心--被視為"中國的華爾街"的浦東 陸家嘴金融貿易區內，投資4億美元，建筑面積241萬平方米，周圍輻射半徑5公里的區 域 內集結了300萬商住人口，是正大集團在中國投資最大、堪稱"旗艦"的地產商業項目。此 外，好又多集團已經獲準在浦東建設一個占地1000畝的MALL項目，而香港新鴻基集團在正大廣場旁建設的45萬平方米的國際金融中心項目中，也包括了一個20萬平方米的Shopping M all。

　　北京將在五環路的東西南北建造4個20萬至60萬平方米的MALL，分別為：大地集團的大地MALL(亦莊經濟技術開發區內)：春天商業公司的春天MALL(京順路孫河一帶)、西單商場 和 法國尚歐合作的MALL項目(中關村萬柳地區)、王府井集團的MALL項目(中關村科技園內)。其中大地MALL和春天MALL的總規劃建筑面積都達到60萬平方米，春天MALL的投資 額更是高達10 億美元。

　　廣東也掀起一股建造MALL的熱潮。在廣州，英資太古集團與廣州日報報業集團簽約，雙方合資40億元建設太古匯--廣州報業文化廣場，而與之同在一個規劃區域，規劃面積達 2 萬平方米的天河正佳商業廣場也因正大集團的重新注資而復工。天河區也正與美居中心、高 盛集團合作，規劃投資6億元在奧林匹克運動中心旁建一個占地26萬平方米，建筑面積35 萬 平方米的Shopping Mall；在深圳，由華僑城集團與深圳銅鑼灣百貨有限公司合資7億～8億 元精心打造的華僑城銅鑼灣廣場6月底浮現深南大道北，這是國內第一家以"生態景觀和海 洋文化"為規劃主題的景觀式購物中心，南北綿延13公里。另一個MALL項目深圳新城市購物中心，也將由深圳市商貿投資控股公司、深圳香江家私、深圳市國際企業股份公司合力打 造；在東莞，投資30億號稱"國內首個超大型主題式購物公園"--華南MALL 4月底已在 萬江開工，這個宣稱要建成總商業面積50多萬平方米的亞洲最大的購物公園，預計到20** 年完工。

　　在武漢，5月底萬達集團與江漢區政府簽定正式協議，在今后兩年內投資10億元人民幣 ，在武漢建設Shopping Mall式的萬達商業廣場。此前，已有本土的中商集團和團結

村合資在徐東路建設自己的巨型商業中心"中商團結銷品茂"，一期工程20萬平方米將于20**年春 節 完工；武商集團則在航空路將自己的三家商場打通形成"中國第一座摩爾商城"；不久前 ， 香港新世界集團也在武商MALL的旁邊開始建設武漢新世界中心，新世界稱其將成為武漢名副其實的"銷品茂"。

　　全世界最大的摩爾開發集團--加拿大555集團已決定花巨資在青島和溫州兩地打造兩個占地約100萬平方米左右的MALL。此外，全國各地在建和待建的MALL項目還有：成都熊貓 萬國商城、西安城市廣場、大連華南國際商城、鄭州匯龍城、廈門SM城市廣場、福州元洪城 ……這些項目動輒在20萬平方米以上，投資數億甚至數10億。而在目前的摩爾開發商中，既 有國內各大傳統零售商業集團(上海友誼、上海華聯、北京華聯、北京王府井、武商集團、 深圳銅鑼灣百貨、大連商場集團等)、房地產巨頭(大連萬達、中信集團、香港新世界、香港 九龍倉、和記黃埔、香港新鴻基等)、海外專業的摩爾開發商(加拿大555集團、菲律賓SM集團、泰國正大集團、印尼三林集團等)乃至外資傳統零售集團(馬來西亞百盛、香港新世界百貨、法國歐尚、臺灣好又多等)，還有一些原來并不知名的商貿及投資公司。而在各大房地 產公司、商業集團、國外摩爾集團"大干快上"的同時，各地政府也意識到了建設 MALL的意 義，紛紛開始規劃并推動本地區購物中心的發展，短短數月之間，中國掀起了一股建設摩爾的熱潮。

　　餡餅還是陷阱

　　大多數投資商對MALL的投資熱情主要基于MALL在歐美的成功。在MALL的誕生地美 國，其在全國消費品零售總額中所占比重達五成左右，2000年達16億美元。有關資料顯示，在日本，MALL的店鋪數僅占1％，但卻創造了全國零售總額的近40％。還有一些投資商鐘情于MAL L是因為對MALL中主力商店的濃厚興趣，他們通常有著零售業背景，而象王府井百貨這樣的 上市公司還希望通過MALL概念來增發股票融資。另外，地方政府的官員一般為這類項目的聯 帶效應怦然心動，這也往往暗示著他們在土地的轉讓價格方面有一定的靈活性，無疑這會大大降低投資商的開發成本。

　　與投資商高漲的投資熱情不同，商業專家對現階段MALL在中國的前景普遍持謹慎的態度。他們強調指出，MALL的興建要符合一定條件，它是建立在雄厚的經濟基礎和強大的購買力之上的。

　　有資料表明，美國是在人均GDP達到1萬美元以上，家庭汽車化和住宅郊區化基本形成， 社會進入休閑時代，人們對購物和吃喝玩樂有了新的追求之后，MALL才真正開始得到 良性和快速發展。MALL的主要服務對象是中產階級。而我國現階段人均GDP還不到1千美元，2000年人均消費品支出只有300美元，還不到美國的1/40，就是最為發達的上海、北京、廣州人均G DP也就3千美元左右，私家車的比例更是無法與美國相提并論。因此，專家首先擔心的是沒有足夠的客流和購買力支撐MALL的日常運轉。

　　據北京市商委統計，北京二環以內萬米以上的大商場，2000年平均每平方米銷售額只有 137萬元，而北京市大商場的盈虧平衡點大致在每平方米15萬～2萬元，目前北京市一般大商場的利潤率大約只有1％。北京四大MALL的總建筑面積達170萬平方米，購物面積按 50％ 計算，銷售額達130億才能達到盈虧平衡，這相當于北京市消費品零售總額的20％，無 疑這 是有相當難度的。

　　況且，一般的商業經營，一平方米需3個～4個品種，填滿這些MALL需要多少品種?目前國際商品品種共150萬種，而我國還不到50萬種。另外，國外MALL是在百貨公司的專門化連鎖發展，超級市場和專業專賣店連鎖化發展達到相當規模和水準時發展起來的，在連鎖化的基礎上它們在MALL里都可以實現低成本運營。而我國百貨公司、大賣場、超市的發展還不夠 成熟，特別是缺少大量的品牌專賣店及有特色的小型專業店，因而MALL最吸引人之處- -商 品細分，目前國內的商品生產、流通系統還無法支持，所以也就很難做成真正意義上的 MALL 。假如與現有的百貨商店、大賣場的商品結構及花色品種大致相同，MALL的吸引力肯定是要大打折扣的。

　　還有專家從MALL伴生的種種問題著眼，給時下的MALL熱潑了冷水。清華大學劉念雄博士 認為，MALL這種大型商業設施尤其是郊區型MALL能耗太大，且不說開車購物增加了大量的石 油資源消耗，單是室內空調的能耗就十分驚人，這與全球正在倡導的可持續發展思想是背道而馳的。他的看法是，事實上，國外郊區型MALL早在20世紀70年代中期就開始走下坡路了， 真正有生命力的還是市區型購物中心，其中尤以專賣店為主的購物中心為最。

　　而贊成發展MALL的人士則認為，雖然我國的經濟發展水平遠比美國落后，但上海、北京等城市的人均收入已接近于菲律賓馬尼拉、泰國曼谷等東南亞城市，而菲律賓、泰國、馬來 西亞、新加坡的MALL發展得既多又好，且新的MALL仍在不斷建設中，我國的大城市為什么就 不能擁有真正的MALL呢?畢竟我國居民的消費需求隨著收入水平的提高已出現了新的變化和 調整：消費者在購物時不僅追求方便性、多樣性、注重個人品味的需求，同時更注重整體購買經歷的愉悅，而且工作壓力增大也需要增加適當的休閑和娛樂。所有這些變化都在導致需 求多樣化程度的提高，簡言之，也就是力求將時間作最大化運作，滿足多重需要，一次購足和一站式娛樂休閑的消費習慣因此應運而生，最終必然促進MALL的發展。

　　另外，雖然我國的私車擁有量低，但并不影響MALL的建設。在建和待建的郊區型MALL 都 有足夠大的停車場，停車位少則數千，多則近萬，而且與市區主要交通干道的連接十分通暢 ，完全可以吸引市區有車族。二是許多城市建設中的地鐵和輕軌都十分接近這些MALL所 在區 域，MALL還可以通過開通連線免費巴士來解決無車族的出行難題。目前國內MALL還 有相當部 分建在市區交通便利的地方，具備很強的集散大批量客流的能力。

　　成功三要素

　　爭論歸爭論，對于投資商來說，關鍵還是如何把手頭的項目運作好。MALL的優勢主要體 現在整合消費的能力。由于商品多樣性及服務項目的增加，可以吸引不同目的的消費群體， 從而形成新的購物人潮，而他們彼此之間的相互促進，將極大地刺激人們的購物需求。為了通過整合各種需求以達到最高的經營效益，MALL必須千方百計安排適當的全方位服務，這使 管理增添了無限的難度，也就是MALL的管理者面對各種不同的行業，必須把它們整合在統一 有效的制度之下，加之消費需求的彈性較大，在經營管理上均需仔細考慮規則以免產生負面效果。MALL從規劃、建設到經營管理都是需要很高的水平和技巧的。

　　統一管理，只租不售

　　一個大型MALL的正常運行，首先要求事先策劃設計的成功，此外還須實行專業化的管理。把MALL的管理簡單地視為物業管理或商業管理都是錯誤的，它幾乎是一門邊緣學科，是物 業管理與商業管理的交織。管理者不僅要保證水、電、暖、空調等設備的正常運轉，周

圍環境的整治與安全，還應該知曉店鋪經營知識，為各零售商提供信息服務和有參考價值的建議 ，更重要的還在于進行統一的廣告宣傳及促銷活動，負責把顧客引進店中來。管理者必須保證入租客戶具有完美和大體一致的形象，招商時不但要考慮各廠商愿意承擔的租金高低，還 要考慮其與MALL的規劃與形象是否吻合，其經營業績是否能持續發展。

　　MALL產業漫長的回報期是對投資商戰略智慧和資金耐力的考驗。如果說一批實力孱弱、追逐短期利益的房地產商造成了先前大型商廈的先天殘疾和扭曲，那么新一代MALL能 否成型 ，則取決于有沒有一種深謀遠慮、更具實力、更有耐心的資本力量加入到這一產業中來。只有產權統一才能確保經營的整體性，才能發揮MALL的整體優勢，因而MALL投資商必須有雄厚的資本實力，不能依靠短期貸款或其他短期資金搞開發。沒有還貸壓力，才能保證只租不售 ，確保整體戰略的實現。目前MALL開發商很多自己沒有太多的資本金，想靠項目來吸引更多投資者，這是非常令人擔心的。

　　主題突出，結構合理

　　早期的大型商廈由于缺少體現都市文化品位且富有個性的主題設計，所以從內容設置到品牌引進都大同小異，由此引發日益嚴重的同質化危機。現在的MALL必須樹立鮮明的主題定 位，走差異化競爭之路。以廣東為例，廣州報業文化廣場打出了"報業文化"的大旗，將報 社辦公樓、大型圖書館、公眾藝術館與開放式購物廣場結合為一體；東莞華南MALL打 造"水 鄉風情"主題，利用珠三角的河汊水網營造供游客泛舟觀光的水道景觀；華僑城銅鑼灣廣場花巨資聘請昆明世博園的規劃師美國HHCP國際設計有限公司耗時4年進行規劃，營造國內第一家"生態景觀和海洋文化"為主題的MALL，設有雕塑公園、核心購物、酒吧風情、生態廣 場四大區域；奧林匹克購物中心也樹立了"體育公園"的主題。

　　之所以需要主題設計，是由于同一區域往往規劃了多家MALL，有所差異才更吸引消費者，而且通過主題設計使MALL的娛樂休閑功能更加突出。另外，現在的百貨店已在千方百計增 加餐飲及娛樂休閑方面的功能，MALL特別是市區型MALL必須通過主題樂園的營造才能更具吸 引力。而對于特大型的郊區型MALL而言，只要規模足夠大，功能足夠齊，就可成就其綜合性 一站式的定位，主題的營造倒在其次了。

　　MALL集購物、娛樂、餐飲、休閑等各種功能于一身，兼具百貨店、倉儲式商店、超市、品牌專賣店等各種零售業態，故定位于家庭的一站式購物消費和一站式休閑享受。根據所處 商圈情況，MALL內部全部商品高、中、低檔的比例，各零售業態營業面積的比例，購物、餐飲、娛樂、休閑各區域的比例必須合理，才能發揮MALL整合消費的功能。

　　做好客源重疊分析與規劃

　　MALL在規劃設計之初，應先確立主力商店(如百貨公司、大賣場、大型專業店)，并在招 商過程中優先辦理，從而在建筑方面能夠滿足主力商店的特殊建筑要求，因主力商店具有一定的保客能力，營業績效較有保證。當然各獨立商店都具有一定的集客能力，被吸引進各個商店的顧客也將成為整個MALL的顧客，每個商業個體在MALL整體計劃的指導下，均能提供最 適合的服務，因此客源重疊使每個商業單元均能獲得重疊效益。MALL最成功的客源策略始于 主力商店，在此基礎上展開招商計劃，以扣住穩定客戶層的需求特征，在互動關系下達到整 合的效果，形成一股強有力的經營動力。但必須注意，由于客源的重疊還應避免內部競爭的不利因素，而這些因素必須在規劃和招商之初就有效排除。

　　目前國內汽車用品超市、玩具及文具大賣場、五金家用品大賣場、大型折扣店、工廠直銷店、現代化的超市型綜合藥店、旅游用品店等業態都較為少見，也缺少有特色的小型專業店，快餐及特色餐館有一定知名度的也不多。因而MALL的經營者必須主動尋找這些有特色的 商店，而非坐等廠商上門。

　　MALL要經營得好，還要求MALL經營者有連續不斷地策劃組織各類節慶活動的能力。MALL 內一般至少有3個以上的公享空間中庭用以進行各類節慶活動，以吸引人氣增加銷量。