建筑物上部結(jié)構(gòu)的自重及所承受的荷載,是通過基礎(chǔ)傳遞給地基的。地基應(yīng)具有良好的承載能力和穩(wěn)定性,以降低或減少建筑物上部結(jié)構(gòu)過量沉降或局部沉降而導(dǎo)致建筑物上部產(chǎn)生裂縫、傾斜。地基及基礎(chǔ)的完損程度,關(guān)系到整個(gè)建筑物的強(qiáng)度和穩(wěn)定性。由于基礎(chǔ)埋置在地下,屬隱蔽工程,其產(chǎn)生的隱患不易發(fā)現(xiàn)。因此對(duì)設(shè)計(jì)、施工及日常養(yǎng)護(hù)維修尤顯重要。

　　一、地基基礎(chǔ)的觀察工作

　　房屋建筑的地基都要產(chǎn)生一定的變形,但是由于地基沉降程度和特征的不同,有些是正?，F(xiàn)象,有些是異?，F(xiàn)象,甚至帶來破壞性的后果。在沉降的發(fā)展趨勢(shì)上,正常的沉降速度隨時(shí)間的推移而逐漸降低,最后趨于穩(wěn)定不再發(fā)展(如半年內(nèi)的沉降值不超過1毫米,一般認(rèn)為已穩(wěn)定)。而不正常情況下,沉降速度并沒有逐漸降低,而是延續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間,以至幾十年仍未穩(wěn)定。

　　造成建筑物地基基礎(chǔ)變形的原因主要在于:軟弱地基;用材不當(dāng),施工質(zhì)量差;基礎(chǔ)埋置深度不當(dāng);相鄰建筑物的基礎(chǔ)影響;建筑物內(nèi)上、下水管道漏水,引起地基濕陷;不合理使用;維修養(yǎng)護(hù)不及時(shí),地表水滲入地基等。因此對(duì)某些房屋建筑進(jìn)行必要的沉降觀測(cè),是房屋管、修單位的保養(yǎng)工作之一。如上部結(jié)構(gòu)已產(chǎn)生裂縫的建筑物,沉降觀測(cè)資料是分析裂縫產(chǎn)生原因、預(yù)計(jì)發(fā)展趨勢(shì)、研究修繕方案或預(yù)防措施的重要依據(jù)。地基沉降觀測(cè)工作內(nèi)容主要有以下幾方面:

　　(一)確定觀測(cè)對(duì)象

　　(1)工程竣工驗(yàn)收后,應(yīng)接替施工單位繼續(xù)進(jìn)行觀測(cè)直至沉降穩(wěn)定為止的建筑物;

　　(2)形式特殊、對(duì)沉降特別敏感或構(gòu)造上、使用上對(duì)不均勻沉降有嚴(yán)格要求的建筑物;

　　(3)上部已出現(xiàn)較嚴(yán)重破裂、變形,而地基的沉降尚未穩(wěn)定,仍在繼續(xù)發(fā)展的建筑物;

　　(4)地基范圍內(nèi)及其附近有深挖、樁基施工、降水影響或出現(xiàn)其他對(duì)地基產(chǎn)生不利的房屋建筑。

　　(二)設(shè)置觀測(cè)點(diǎn)

　　對(duì)地基沉降的觀測(cè),一般是將觀測(cè)點(diǎn)設(shè)置在基礎(chǔ)的頂面,如條件不許可時(shí),則設(shè)在主體結(jié)構(gòu)勒腳上或柱子底部。觀察點(diǎn)的數(shù)量,可根據(jù)建筑面積大小和房屋的重要性,損壞位置等而定,但應(yīng)盡量遍及房屋建筑具有代表性的各個(gè)部位。一般應(yīng)設(shè)于外墻轉(zhuǎn)角或縱橫墻連接處以及沉降縫兩側(cè)。

　　(三)選定或設(shè)置水準(zhǔn)點(diǎn)

　　水準(zhǔn)點(diǎn)的位置應(yīng)盡量靠近觀測(cè)對(duì)象,但必須在房屋建筑的壓力影響范圍以外。

　　(四)定期觀測(cè)

　　一般的正常情況下,竣工后第一年每季度觀測(cè)一次;第二年每半年觀測(cè)一次;以后每年觀測(cè)一次;直至沉降穩(wěn)定為止。如沉降發(fā)展較快,或破損較為嚴(yán)重且尚未穩(wěn)定,則根據(jù)情況,增加觀測(cè)次數(shù)。對(duì)結(jié)構(gòu)已近危險(xiǎn)狀態(tài),而沉降繼續(xù)存在時(shí),觀測(cè)時(shí)間更應(yīng)縮短,必要時(shí)隔日或每日進(jìn)行觀測(cè)。

　　(五)資料整理

　　每次觀測(cè)詳細(xì)記錄,按觀測(cè)對(duì)象分別整理;計(jì)算有關(guān)部位的相對(duì)沉降差,分析沉降情況。

　　二、地基、基礎(chǔ)的鑒定加固及方法

　　(一)地基基礎(chǔ)加固

　　凡出現(xiàn)下列情況時(shí)應(yīng)做好地基加固處理。

　　(1)地基因滑移,或因承載力嚴(yán)重不足,或特殊地質(zhì)等原因的不均勻沉降,引起結(jié)構(gòu)明顯的傾斜,位移、裂縫、扭曲等,并有繼續(xù)發(fā)展的趨勢(shì)。

　　(2)地基、基礎(chǔ)因毗鄰建筑而增大荷載,自身局部加層增加荷載或其他人為因素等的不均勻沉降,引起結(jié)構(gòu)明顯傾斜、位移、裂縫、扭曲等。

　　(3)地基老化、腐蝕、酥脆、折斷導(dǎo)致結(jié)構(gòu)明顯傾斜、裂縫、扭曲等。

　　(二)地基加固法

　　地基加固是處理基礎(chǔ)損壞的措施之一,它可以達(dá)到恢復(fù)或提高地基承載力,制止地基和上部結(jié)構(gòu)變形發(fā)展的目的。在房屋修繕工程上,地基加固是在建筑物存在的情況下進(jìn)行的。施工比較困難,且必須保證上部建筑物的安全。因此,其加固方法宜從經(jīng)濟(jì)上、技術(shù)上、施工條件上作出可行性比較分析后,再加以選定。以下為常用房屋地基的幾種加固方法。

　　1.石灰漿加固。適用于膨

篇2：企業(yè)規(guī)則意識(shí)是企業(yè)管理基礎(chǔ)

　　規(guī)則意識(shí)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)

　　中國的事情難辦，中國的企業(yè)難做，在很大程度上是因?yàn)橹袊撕芏嗖蛔袷匾?guī)則，不按規(guī)則出牌。就說打牌也一樣，中國人打牌很多人認(rèn)為偷牌是很正常的，還覺得這個(gè)家伙聰明，反應(yīng)快，所謂“看得見是你的眼快，看不見是我的手快”。西方人可不這樣。我就碰到過一次，不是打牌，是跟人家去打高爾夫球。我一個(gè)同學(xué)跟我一起去，那個(gè)同學(xué)有一桿球處理的時(shí)候，他把那個(gè)球從底下低洼的地方用腳偷偷撥到坡頂上來了，撥高了一點(diǎn)，大概就撥了八到九厘米的樣子，那一桿球肯定非常好打。對(duì)于這種賴皮的行徑，中國人往往一笑置之，這個(gè)家伙很滑頭的，小聰明，我們不會(huì)說什么。但是，事后那個(gè)老外跟我說：“你以后不要跟這個(gè)人來往!為什么?這個(gè)人太不守規(guī)則了。你別看打球，打球代表他的品性，他的品性就這樣，你以后不要跟他來往了?！崩贤饩陀X得這樣的人靠不住，因?yàn)槟悴皇匾?guī)則，就覺得你這個(gè)人不能交。

　　我還有一個(gè)同學(xué)在加拿大的一家高爾夫球場(chǎng)賣票，加拿大的這個(gè)高爾夫球場(chǎng)有一個(gè)規(guī)定，6 歲以下的小孩去學(xué)球是不需要付費(fèi)的，12 歲以下的小孩練球買半票。我的同學(xué)告訴我，有一次，他有一個(gè)老朋友帶了兩個(gè)孩子來打球，一個(gè)孩子只 5 歲多，還有一個(gè)孩子只有 11 歲多，但這一天這個(gè)父親帶著兩個(gè)孩子買了一張全票、一張半票，我的同學(xué)跟他說，你只要買張半票就夠了，這個(gè)父親就說，新的一年了，我的小兒子已經(jīng)滿 6 歲了，大兒子已經(jīng)滿 12 歲了，小兒子要買張半票，大兒子要買張全票。我那個(gè)同學(xué)很好心地跟他說：“沒關(guān)系，我不知道你兒子一個(gè)滿 12 歲一個(gè)滿 6 歲了，你還是可以買張半票就夠了。”誰知那個(gè)家伙馬上就發(fā)火了：“你說什么啊，你怎么能夠這么說話呢，我少買一張票，省了錢，但是我給了我兒子什么樣的示范啊，我等于告訴我兒子，我在撒謊，我這個(gè)人做人不誠實(shí)。你怎么能這么跟我說話呢?”你怎么讓我去跟兒子撒謊呢?我那同學(xué)氣壞了：“狗咬呂洞賓?！?/p>

　　武漢大學(xué)的一件事。有一個(gè)外籍老師給我講的一個(gè)故事---我們到中國來，當(dāng)初是有協(xié)議的，協(xié)議上明確寫著，我在武大受聘半年，機(jī)票全報(bào)，當(dāng)我去報(bào)機(jī)票的時(shí)候，卻說我只能報(bào)一半。我就跟財(cái)務(wù)交涉，怎么只能報(bào)一半呢?財(cái)務(wù)解釋說，規(guī)定是這樣的。你的規(guī)定怎么跟合同不一樣呢，簽的合同是全報(bào)的。財(cái)務(wù)說肯定是合同簽錯(cuò)了，因?yàn)槲覀兯械睦蠋?，都是?bào)一半的，你不相信我把別人報(bào)的機(jī)票拿來給你看。確實(shí)這個(gè)合同簽錯(cuò)了，財(cái)務(wù)解釋這個(gè)合同誤簽了，拿著一年的合同給我簽的，合同規(guī)定合作一年的老師全報(bào)，合作半年的報(bào)一半，肯定誤簽了全年的合同，但報(bào)一半機(jī)票的地方?jīng)]改過來，是工作的失誤，請(qǐng)我原諒。對(duì)不起，我說我只認(rèn)合同，你怎么能把契約不當(dāng)一回事!你錯(cuò)了，也只能這么錯(cuò)，合同就是合同。在美國，惠普公司，產(chǎn)品的促銷價(jià)格寫錯(cuò)一位數(shù)，小數(shù)點(diǎn)前進(jìn)了一位，就以10%的價(jià)格賣，等到這個(gè)廣告下掉，再實(shí)行新價(jià)格。沃爾瑪也是，產(chǎn)品的標(biāo)簽貼錯(cuò)了，100 塊錢的東西貼成10 塊就賣 10 塊。沒有什么好商量的。結(jié)果財(cái)務(wù)人員把院長(zhǎng)找來了，領(lǐng)導(dǎo)，有問題找領(lǐng)導(dǎo)，而不是找法規(guī)。領(lǐng)導(dǎo)苦口婆心地做工作，無非“很抱歉，我們工作人員不小心，我們這個(gè)合同簽錯(cuò)了，機(jī)票只能報(bào)一半，這是我們的規(guī)定，是我們?cè)簞?wù)會(huì)定的”之類?！霸洪L(zhǎng)，請(qǐng)你告訴我，我到哪里投訴你，到哪里告你?”我的話一出口這個(gè)院長(zhǎng)發(fā)笑了。聽了這個(gè)故事，我還是比較理解這個(gè)外教的，但是我跟所有的跟外界打交道少的同學(xué)去講這個(gè)事情，所有的同學(xué)都覺得這個(gè)老外太笨了，怎么這么死腦筋，院長(zhǎng)跟你說事情都不給個(gè)面子!我們講的是面子，我們講的是領(lǐng)導(dǎo)，人家講的是法規(guī)，人家講的是契約。

　　還是我在東莞的時(shí)候，一個(gè)意大利商人在我們的隔壁辦一個(gè)廠。有一年，咱們政府強(qiáng)調(diào)個(gè)人所得稅，意大利廠的董事長(zhǎng)聽說這個(gè)事情，馬上飛過來責(zé)成他的總經(jīng)理，趕快計(jì)算每一個(gè)高管的個(gè)人收入，補(bǔ)交全部個(gè)人所得稅。這個(gè)總經(jīng)理是香港人，這個(gè)香港的總經(jīng)理就跟董事長(zhǎng)說，不需要的，哪有這么回事?？偨?jīng)理跟老板說不清楚，結(jié)果這個(gè)總經(jīng)理想什么辦法呢，把當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)局長(zhǎng)請(qǐng)來吃飯，當(dāng)董事長(zhǎng)的面問稅務(wù)局長(zhǎng)，你說所有的企業(yè)都會(huì)去補(bǔ)交個(gè)人所得稅嗎，稅務(wù)局長(zhǎng)說不可能。這回輪到這個(gè)老板暈頭轉(zhuǎn)向了。中國人對(duì)規(guī)則問題，不是那么當(dāng)回事兒。

　　在現(xiàn)代工業(yè)時(shí)代m.dewk.cn，分工越來越細(xì)，合作越來越強(qiáng)，于是團(tuán)隊(duì)合作中的規(guī)則就凸顯出其特別重要的意義。企業(yè)管理中講的規(guī)則，主要由程序與制度構(gòu)成。程序是對(duì)企業(yè)規(guī)定流程中行動(dòng)的結(jié)構(gòu)化特征或時(shí)序關(guān)系的清晰說明，大多以事情該如何作為主體，制度更多是對(duì)繞開或違背流程的制約條款或處置措施。管理包括“管”和“理”，“管”是監(jiān)督和控制，“理”是指導(dǎo)和服務(wù)。如果這個(gè)說法站得住腳的話，我們所謂的“程序”與“制度”，分別側(cè)重于“理”和“管”了。因此，我們進(jìn)一步提出，中國企業(yè)的首要任務(wù)是“理”(程序)，而不是“管”(制度)。中國企業(yè)大多數(shù)沒有把程序和制度分開，都稱之為制度，其中也包含對(duì)程序不夠重視的因素。更多地強(qiáng)調(diào)了管控，往往忽視疏導(dǎo)。在這里，“流程”一詞出現(xiàn)了。流程是為實(shí)現(xiàn)對(duì)被服務(wù)者的輸出的一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的操作，由兩個(gè)以上崗位的實(shí)施來保證。流程包含實(shí)現(xiàn)輸出(即活動(dòng)目標(biāo))、兩個(gè)以上的組活動(dòng)、形成內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)、可評(píng)測(cè)可度量、由服務(wù)者向被服務(wù)者提供、與單位崗位鏈接等六個(gè)要點(diǎn)。主要程序與制度制定的次序一般是模塊系統(tǒng)(DM)、跨部門系統(tǒng)(DP)、部門業(yè)務(wù)(BP)、崗位細(xì)節(jié)(EA)，而模塊系統(tǒng)常常包含共性的四大模塊：人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)運(yùn)營、營銷，國企常常增加黨群模塊。

　　管理的復(fù)雜性在于，把簡(jiǎn)單的規(guī)則堅(jiān)持下去。我們的企業(yè)規(guī)則是有的，但往往執(zhí)行不好，其中有執(zhí)行力的原因，但執(zhí)行力因素又首先表現(xiàn)為程序不充分、培訓(xùn)不到位、規(guī)則不具備剛性、執(zhí)行不能長(zhǎng)期堅(jiān)持等。我們的文化往往更相信領(lǐng)導(dǎo)，而不遵循規(guī)則，就像前面講的武漢大學(xué)外教報(bào)銷機(jī)票的故事。殊不知，真正的管理是規(guī)則管理，是程序管理，是非領(lǐng)導(dǎo)化管理。

　　就是管理者自身，也常常對(duì)規(guī)則不以為然。以前公司，所有的干部都遲到，干部越大遲到越多。我剛踏進(jìn)這間公司，組織開了一個(gè)干部會(huì)，我說：“我剛剛來，對(duì)這個(gè)行業(yè)什么都不懂，大家都不要問我做什么、怎么做，我沒有答案，但是我保留你做錯(cuò)了我找你麻煩的權(quán)利。我想用一段時(shí)間抓一下遲到的事情，這是我認(rèn)為要抓的第一個(gè)事情，也是我還有能力抓得起來的事情。有一個(gè)辦法，既然大家都遲到，就把作息時(shí)間往后推，10 點(diǎn)上班也可以，規(guī)則不是我定的，規(guī)則可以改，上午 12 點(diǎn)鐘上班也沒關(guān)系，但是下午下班后延?！备刹總冋f：“回家太晚了，老婆會(huì)有意見的?！薄澳窃趺崔k?八小時(shí)工作制，我還沒有權(quán)力改?！弊詈蠖ㄏ聛?8：30 上班，下午按時(shí)上班，中午少休息半個(gè)小時(shí)。我說：“就這么定，規(guī)則是我們大家定的。不是我不讓你遲到，是我們的工作教我們不能遲到。”第二天我站在廠門口，看他們誰遲到。員工遲到我不管，只管干部。等干部都來了，我再去上班。下午下班的時(shí)候，我在圍墻的里面貼一個(gè)很大的海報(bào)，“張三遲到 14 分鐘、李四遲到 15分鐘......”7 個(gè)干部，遲到最晚的大號(hào)字，遲到最短的字寫小一點(diǎn)，堅(jiān)持了 8 天，這樣所有干部都不遲到了。如果你一意孤行，堅(jiān)持遲到一個(gè)月，你的員工都會(huì)開除你。任何一件事，一定要把它做到底，做透。

　　有一次，前些天一個(gè)學(xué)員打來電話問我：“昨天下暴雨，有好幾個(gè)人遲到，其中包括副總經(jīng)理。應(yīng)該怎么辦?”我回答說：“找規(guī)則辦，規(guī)則定下來就是剛性的。副總經(jīng)理也一樣處理，還是有人堅(jiān)守規(guī)則，沒有遲到嘛，如果有人遲到不受處理，對(duì)遵從規(guī)則的人就不公平，而且很多其他的規(guī)則也逐漸容易被破壞?！彼裕姨岬健爸挥泄芾碚卟拍芷茐墓芾怼?，規(guī)則常常被有權(quán)力的人首先打破。

　　中國人雖然在很多方面有優(yōu)勢(shì)，但就規(guī)則角度、合作角度看我們的管理就不具備優(yōu)勢(shì)。就規(guī)則而言，中國人如果有德國人一半那么“笨”，我們會(huì)走得更好;遺憾的是中國人太精明了，總是“上有政策，下有對(duì)策”，違背規(guī)則的路子太多了。我們有太多的“特殊情況下”，而執(zhí)行者很容易把一般情況化為特殊情況。我們有太多的“原則上”，而提出“原則上”的時(shí)候就已經(jīng)不考慮原則或已經(jīng)打算大踏步地放棄原則。我強(qiáng)烈主張管理者必須大張旗鼓地反對(duì)過多的管理彈性，“策劃要活，管理要死”是我的一貫主張，至少在我們剛進(jìn)入工業(yè)化的階段，也叫“社會(huì)主義初級(jí)階段”;對(duì)于執(zhí)行者，則非常鮮明地提出打擊“精明”，不能讓耍小聰明的人占便宜。正如前面所說的內(nèi)蒙古的一家報(bào)紙的“三毫米規(guī)則”，看似簡(jiǎn)單，卻由此及彼，可以培養(yǎng)大家做事服從規(guī)范、遵守規(guī)則的態(tài)度，由此養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，加速從業(yè)人員的職業(yè)化進(jìn)程。在執(zhí)行的過程中，已經(jīng)不是它自身對(duì)不對(duì)的問題，更重要的是能否頑強(qiáng)地堅(jiān)持的問題。

　　客觀上例外自然還是會(huì)有的，所謂例外管理，是指所要解決的問題一般是很難預(yù)先設(shè)想到、從未發(fā)生過(包括已知的行業(yè)內(nèi))、因其性質(zhì)和結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜而無確定的解決辦法。解決此類問題時(shí)就沒有固定程序可循，只能求助于管理者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和創(chuàng)造性的思維能力。但中國企業(yè)目前的重中之重是“減少自選動(dòng)作，穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”，尤其不能以粗放的設(shè)計(jì)來增大人為的比例和人為造成本不存在的例外管理問題。

篇3：工廠基礎(chǔ)管理考核辦法

　　**工廠基礎(chǔ)管理考核辦法

　　第一章 總 則

　　(一)目的：為了在工廠內(nèi)部形成重視企業(yè)細(xì)節(jié)、重視基礎(chǔ)管理的風(fēng)氣和機(jī)制，引導(dǎo)各部門檢討工作作風(fēng)，抓細(xì)節(jié)、抓執(zhí)行、抓落實(shí)，建立規(guī)范化和持續(xù)化發(fā)展模式，特制定本辦法。

　　(二)考核內(nèi)容：主要考核各部門制度流程、計(jì)劃體系、信息系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、改善活動(dòng)、人力資源、行為規(guī)范。

　　第二章 管理思路

　　(一)制度流程：強(qiáng)調(diào)以流程為核心，崗位為支點(diǎn)，部門為主體。制度流程體系的重點(diǎn)在于制度的執(zhí)行力，工廠通過進(jìn)行持續(xù)的制度檢查，督促各部門認(rèn)真主動(dòng)的梳理各項(xiàng)規(guī)章制度，強(qiáng)化執(zhí)行力，為更高層次的流程管理提供制度保障。

　　(二)計(jì)劃體系：嚴(yán)格監(jiān)控經(jīng)營責(zé)任制和計(jì)劃體系的運(yùn)行，是達(dá)成工廠經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展的有力保證。逐步建立目標(biāo)體系和日清體系，同時(shí)培養(yǎng)大家關(guān)注左右、相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神。

　　(三)信息系統(tǒng)：通過信息分流建立信息平臺(tái)和互動(dòng)平臺(tái)，其中信息平臺(tái)以經(jīng)營數(shù)據(jù)庫為主體，建立規(guī)范化、表格化、模塊化的信息系統(tǒng);互動(dòng)平臺(tái)以信息交流為主，強(qiáng)調(diào)對(duì)差異信息進(jìn)行分析并采取有效措施進(jìn)行改善。

　　(四)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：培養(yǎng)各部門競(jìng)爭(zhēng)中合作的精神，通過對(duì)其市場(chǎng)壓力、經(jīng)營壓力的有效傳遞，致力于團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的整體提高。

　　(五)改善活動(dòng)：工廠推行改善活動(dòng)，關(guān)鍵在于建立一種秩序、一種自主管理氛圍，培養(yǎng)員工的參與意識(shí)、改善意識(shí)和卓越意識(shí)，使每個(gè)環(huán)節(jié)均能高效運(yùn)作、以期達(dá)到無為而治的境界。

　　(六)人力資源：核心是建立積極的員工激勵(lì)考核機(jī)制，構(gòu)建合理的人才階梯，倡導(dǎo)組織性的學(xué)習(xí)和教育，包括職業(yè)道德教育、員工行為規(guī)范和崗位的專業(yè)知識(shí)、技能培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)"學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化"的學(xué)習(xí)型組織。

　　(七)行為規(guī)范：以空調(diào)事業(yè)部干部管理及自律規(guī)范綱要為準(zhǔn)則，通過6sk等活動(dòng)的開展培養(yǎng)良好的工作作風(fēng)，創(chuàng)造良好的工作氛圍，從而帶動(dòng)基礎(chǔ)管理水平的整體提升。

　　第三章 考核辦法

　　(一)管理部負(fù)責(zé)工廠各職能部基礎(chǔ)管理考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，各部門根據(jù)業(yè)務(wù)流程相互監(jiān)督執(zhí)行，考核結(jié)果占部門月度工作績(jī)效考核分10分。

　　(二)鑒于本部工廠各科室(分廠)職能的差異性，因此對(duì)各科室(分廠)的考核采取差異性的控制方式，分科室和分廠兩大模塊，在工廠基礎(chǔ)管理思路的基礎(chǔ)上細(xì)化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，以期提升本部工廠基礎(chǔ)管理的整體水平。

　　(三)科室或職能組基礎(chǔ)管理考核標(biāo)準(zhǔn)的制定及執(zhí)行由各職能部負(fù)責(zé)，每月5日前將考核結(jié)果報(bào)管理部;分廠基礎(chǔ)管理考核標(biāo)準(zhǔn)的制定及執(zhí)行由制造部負(fù)責(zé)，每月5日前將考核結(jié)果報(bào)管理部;

　　(四)科室和分廠分別設(shè)基礎(chǔ)管理紅、黃旗進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)。分廠基礎(chǔ)管理紅、黃旗直接根據(jù)制造部考核結(jié)果確定;科室基礎(chǔ)管理紅、黃旗先根據(jù)職能部基礎(chǔ)考核結(jié)果確定職能部紅、黃旗得主，相應(yīng)的職能部再根據(jù)其部門內(nèi)科室或職能組基礎(chǔ)考核結(jié)果確定基礎(chǔ)管理紅、黃旗最終得主。

　　(五)紅旗每月獎(jiǎng)科室(分廠)500元。紅、黃旗要求掛在科室(分廠)固定位置，擅自取下相關(guān)負(fù)責(zé)人罰款200元。

　　第四章 附 則

　　本管理辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行，**本部字[20**]063號(hào)文同時(shí)作廢。

　　附表：本部工廠基礎(chǔ)管理考核細(xì)則