KPI考評--企業(yè)績效管理的基礎

　　企業(yè)績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。

　　企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

　　確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

　　建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

　　接下來，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

　　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

　　指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　　最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

　　每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

　　績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

　　善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

　　KPI別讓狗急時才能跳墻

　　“失敗一定有原因，成功一定有方法！”

　　有一次到一個企業(yè)推銷產品，看到一個員工的工作間上貼著一行明顯的紙條：“今年要是不能通過自學考試，我就在厚街（東莞最繁華的街道）裸奔?！蔽覇査嬉@么做？他說是的。他給我舉了一個他們培訓班學員的例子，那位學員在上一期學習時承諾了一件事，如果辦不到就跳海，結果在下期課堂上老師問他時，他的確沒有辦成，當時培訓是在深圳小梅沙海邊賓館進行的，課間這位老兄果真當著全體學員的面，說：“各位同學，我沒有成功，我要兌現我的諾言?！鄙碇餮b領帶，“撲嗵”跳下海去。言語中，這位員工流露出對他“英雄”同學的敬佩。

　　難道成功非要悶頭自己向前走，一定要硬碰硬的承諾，要置之死地而后生，就沒有真正的解決方法？

　　工作生活中需要做成功的事太多了，如果要都這么承諾的話，可能被街上的唾沫淹死、被海水淹死Ｎ的Ｎ次方次了。

　　中國有句俗語，“狗急跳墻！”雜技團如果要給觀眾表演“狗急跳墻”的話，我想，是不會每次都讓“狗急了”才去“跳墻”的，他們一定會找一種方法和規(guī)律，訓練好了以后，讓狗隨時都能跳過墻去。能讓狗跳墻，這是雜技團訓練狗的成功，是他們找到了一條成功的方法和規(guī)律。

　　“ＫＰＩ關鍵績效指標”技術就是成功的科學方法，它可以適合于所有想要做企業(yè)成功和達到生活目標的人！簡單說它的過程就是：定目標、設計指標、不斷檢查過程和結果。難點就在定目標和設計指標上?！叮耍校伞瓣P鍵績效”指引成功》（北京大學出版社）一書告訴了我們找指標的很多方法，除了關鍵成功因素ＣＳＦ法和關鍵結果領域ＫＲＡ法外，目標策略法ＫＳＯ、關鍵業(yè)務板塊法ＫＢＡ、綜合分析法找主要因素ＰＦ等，都是第一次看到。這里面還有很多非常有意義的定義，如成功的過程、指標、衡量、標準、目標等，還有一些比較，如愿望與目標、目標與任務、指標與標準、目標與指標等等，這是一些非常有實用價值的概念。

　　實際上，這本書最大的作用在于為職場上處理各類事情，提供了一個分析和促進成功的方法，為個人、部門、企業(yè)提高業(yè)績，走向成功，提供了科學的管理工具——ＫＰＩ關鍵績效指標技術。

篇2：KPI考評:企業(yè)績效管理基礎

　　KPI考評－企業(yè)績效管理的基礎

　　企業(yè)績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要怎么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。

　　企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI：KeyprocessIndication）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以次為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做號績效管理的關鍵。

　　確定關鍵績效有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表實現性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（Timebound），注重完成績效指標的特定限期。

　　建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首相明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標（KPI），即企業(yè)級KPI。

　　接下來，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分析出部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

　　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

　　指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　　最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

　　每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

　　績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

　　善用KPI考評企業(yè)，將有助與企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

篇3：關鍵績效指標KPI

　　關鍵績效指標與KPI

　　現在很多企業(yè)都在導入關鍵績效指標（KPI Key Perform關鍵績效指標ance Indicator）體系。我們看到，很多企業(yè)都知道KPI體系很好，是績效管理、目標管理、組織設計乃至戰(zhàn)略管理的依據，但對如何構建KPI體系，往往無從下手，而如何應用KPI體系，就更加迷茫。以下談談這兩個問題的解決思路。

　　一、 如何構建KPI體系

　　首先要明確公司的愿景目標（Vision）,公司所有的績效 結果標準都必須與公司的目標相一致。

　　在明確愿景及長遠目標后，接下來我們應該思考：要達成公司的愿景，哪些結果領域是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵結果領域（KRA Key Result Area）。彼德 . 杜拉克認為企業(yè)應在市場地位、創(chuàng)新、生產率、實物及金融資產、利潤、管理人員的表現和培養(yǎng)、工人表現和態(tài)度、公共責任感8個方面制定目標。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對于我們具體企業(yè)來說，應根據自己的行業(yè)特點、發(fā)展階段、內部狀況因素來確定KRA。

　　明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關鍵的結果領域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責任中心。

　　二、 如何應用KPI體系

　　KPI體系有多個應用方向。從目標管理和績效管理角度，首先面臨的是如何設立目標的問題。

　　這里有一個簡單的公式： 目標=指標+時間+程度

　　但并不是就每一個KPI都制定目標。KPI在強調關鍵的同時，也考慮了績效的全面性和均衡性，事實上根據 木桶原理----最短的木板決定盛水量，也必須考慮績效的均衡。而目標更強調階段性和突出重點。對個人和部門來說，一般設立5-6項目標已經足夠，再多了就難以聚焦（FOCUS），反不利于目標的達成。一般來說，應針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設立目標。

　　KPI：績效管理的關鍵

　　KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統的基礎。KPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

　　KPI符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

　　（一）建立關鍵業(yè)績指標體系遵循的原則

　　1．目標導向：即KPI必須依據企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

　　2．注重工作質量：因工作質量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

　　3．可操作性：關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

　　4．強調輸入和輸出過程的控制：設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

　　（二）確立KPI指標應把握的要點

　　1．把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯系起來。以全局的觀念來思考問題。

　　2．指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

　　3．指標應該可控制，可以達到。

　　4．關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。

　　5．對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。

　　（三）運用KPI進行績效考核的難點

　　績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

　　績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績。這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

　　我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

　　有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。