“經理們如果不能對員工進行區分，那么很快他們就會發現自己被劃分進了C類”，杰克•韋爾奇說。將員工劃分為不同的類別，然后嚴格地加以區別對待，這正是韋爾奇所推崇的活力曲線(vitalitycurve)。這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

　　在韋爾奇提出的活力曲線中，員工業績為橫軸(由左向右遞減)，企業內達到這種業績的員工的數量為縱軸(由下向上遞增)，最終得到如下正態分布圖(圖1)。在該圖中，很容易區分出業績排在前面20%的員工、中間70%的員工和后面10%的員工。

　　韋爾奇將活力曲線運用得淋漓盡致，將它作為員工分類的依據，并依此進行分類管理。首先是工資提升、職務晉升和股票期權等獎勵上的區別處理：A類員工得到的獎勵往往是B類員工的兩到三倍;B類員工也會得到獎勵，通常他們中間的60%~70%會得到工資提升和股票期權;C類員工不會得到任何的獎勵。除了獎勵以外，三類員工在GE的地位也有非常大的差別：A類員工被視為GE最重要的財富，每一個A類員工的流失都被視為GE的重大損失，都必須事后開會檢討;B類員工是GE的主體，企業為其提供最頻繁、最優質的培訓;C類員工會被“處理掉”或“清除出去”。

　　活力曲線在我國企業界也得到了充分的應用，甚至引起了末位淘汰制在企業管理中的普遍使用。近幾年，隨著知識經濟的充分發展，人本管理深入人心，末位淘汰制也逐步退出歷史舞臺。不僅如此，對于優秀員工的管理也不再能夠僅僅由激勵解決實質問題。與此同時，主要的70%的員工也是特征多樣，培訓也不是惟一解決之道。那么在活力曲線的基礎之上，對員工的進一步細分顯得十分必要，細分之后的管理也是重中之重。

　　Top20%員工的分類及其管理

　　對于Google來說，20**年幾乎成了人才流失年：廣告業務主管阿姆斯壯(TimArmstrong)、顯示器業務主管羅森布拉特(DavidRosenblatt)、中國區總裁李開復相繼離職。誰敢說Google的物質激勵不具競爭力呢?因此，對Top20%員工的管理遠非物質刺激能夠實現。Top20%員工中，有那些如同李開復等人一樣具備領導氣質，離職選擇創業;也有一些具備頂級技術，只求技術能力不斷升級的;當然，也有一部分優秀員工在企業內部保持優秀業績，卻總讓管理者感覺不是很滿意。作為有背景、有優勢、甚至時刻預備跳槽的“棘手精英”，他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權勢，或金錢。如果無法達到目的，他們或選擇跳槽，或制造負面效應。這類員工關乎企業核心競爭力以及企業長遠發展，其重要性可見一斑。因此，管理起來也極其困難。

　　GE認為，Top20%員工一般具備“領導力4E”：高度的干勁(energy)、激勵(energize)他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識(edge)，以及貫徹執行(e*ecute)、達成承諾的能力。而這4個E的共同點則是P，即passion(熱情)。按照這一標準，本文認為這一大類員工能夠繼續細分為未來領袖型員工、技術執著型員工以及自我滿足型員工。

　　◎未來領袖型員工的管理

　　這些業績優秀的員工，往往表現出較高的管理才能和權力欲望。他們在性格上往往不會過于安分守己，敬業、尊重領導，并且善于團結一切可以團結的力量，他們務實或者善于利用資源，在工作中發現機會，對于市場機會具備戰略眼光。當然，識別這類員工的難度很大，很多企業的接班人大都來自這類員工。對于這類具備領袖潛質的員工的管理，是企業管理的核心環節。

　　對于這類員工的管理，可以參考聯想集團柳傳志對楊元慶和郭為的提拔、培養及管理策略。包括韋爾奇自己也說：“高效的領導者都意識到，對領導能力最后的考驗就看能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養接班人才能完成。”管理者一旦確認了具備領袖潛力的Top20%員工，一定要嚴格遵循“皮爾斯定律”(英國宇宙航行組織總裁奧斯汀•皮爾斯出：要追尋有效的企業經營發展前途，企業的后繼接任人選實在是件相當重要的事。公司執行主管應該將此提到與企業財務收支同樣重要的層面上)，完善培養接班人制度。其應對的管理策略就是-除了授權還是大膽授權，提供試膽、試金的戰場。摩托羅拉對這些未來領袖型員工的管理，是將員工的職業規劃和發展，與公司的業務發展密切掛鉤，兩者做到有機協調地向前推進。

　　◎技術(專業)執著型員工的管理

　　本文所指的技術(專業)執著型員工是指那些執著追求專業技術提升的優秀員工。他們可以是科技型企業掌握核心技術的人才，比如高級網絡工程師等，也可以是財務崗位上掌握高級專業技術的人才，比如高級財務顧問、財務總監等。他們缺乏領導整個組織的綜合能力，卻在自己的專業領域內游刃有余。如果錯誤地將這類人才納入到企業未來接班人計劃之中，極有可能導致企業喪失活力。如果對這一類員工管理不善，那么企業的核心能力必遭重創。因此，對于技術(專業)執著型員工進行妥善管理，是企業保持核心能力的關鍵。

　　此類員工是企業核心能力的一部分，因此要最大限度地讓他們參與到企業的每個環節，保證企業設計的新產品與市場不脫節、與企業能力不脫離，保證企業戰略決策能夠得到切實貫徹。除此之外，他們希望得到認可和賞識，適當的精神激勵非常必要。

　　◎自我滿足型員工的管理

　　本文所指的自我滿足型員工，具體是指那些業績本身很優秀，并且具備保持這種優秀能力的Top20%的員工，或者因為年齡偏大，或者因為缺乏專業技能，或者因為學習能力不足，或者因為缺乏持續創新、努力的動力，或者因為個人、家庭環境等原因，比較滿足于現狀。他們的業績依然十分優秀，但是對于企業本身的關注不會太強烈，只關注個人利益，不圖改變和創新。無論如何，他們依舊具備保持高績效的某種特質，依舊是企業管理者重點關注的對象。對于這類員工，最好的激勵就是給予物質刺激，通過物質的獎勵使員工具備工作熱情和動力。這類員工之間的物質激勵力度要具備公平感，他們與下一級員工的物質激勵要形成必要的差距。

　　總體而言，Top20%員工能夠很好地實現企業業績，對中層及基層員工起到示范、激勵的作用，并為企業提供核心技術、企業接班人、業務領袖等關乎企業生死存亡的優秀資源，是打造企業核心競爭力的關鍵所在。

　　theVital70%員工的分類及其管理

　　與Top20%的員工相比，雖然該類員工的績效表現稍微遜色，但他們卻是企業的主體部分，決定著企業的整體競爭力。因此，企業應當花大量的時間和精力來提高這類員工的水平，使他們盡快地向Top20%類員工邁進。按照經驗，企業會為這類員工提供高質量、高頻度的培訓，其中包括員工業務、個人素質、企業文化等方面。但是，隨著社會的不斷發展，管理也日趨復雜，特別是這一類型員工種類繁多，特征各異。按照其職能不同，可劃分為以下三類：中層管理員工、行政支持性員工、一線基層員工。

　　◎中層管理員工的管理

　　此類員工在企業內部具有承上啟下的作用。承上，他們需要充分領悟企業整體戰略、企業策略思路等，并基于此對各項目標進行充分的延展、完善和細化，使部門中的每一個員工都能了解企業的目標和方向，保證企業戰略目標真正和每一個人關聯，使執行體系具備可操作性。啟下，中層管理人員需要利用管理技能，保障每一個執行細節落實到位，最終實現一個個的子目標。中層管理員工承上啟下的特點，決定了他們在執行體系里特有的地位。因此，把他們鍛造為Top20%員工是高層管理者們的首要任務。

　　中層管理員工自身具有較強的發展欲望，因此愿景激勵應當是管理此類員工的首選手段。愿景激勵作為精神激勵的一種，與現金等物質性激勵相輔相成，構成了企業全面的激勵體系。對中層管理員工實施愿景激勵，要切實了解每個員工的迫切需求以及個人潛力特征，以他們的期望職業頂峰為愿景刺激的作用點，而不是籠統地以企業整體發展為愿景。

　　管理者也必須意識到中層管理員工是極其務實的，他們自認為具備豐富的工作經驗，掌握了熟練的技術，他們對于薪酬、福利、培訓等物質利益也比較敏感。因此，要在實施愿景激勵的過程中，適時輔以物質激勵。畢竟，愿景激勵周期較長，是否能夠兌現愿景也具有較大的不確定性，及時的物質激勵能夠恰到好處地彌補員工心理的落差。同時，適時的物質激勵實際上是短期愿景激勵的一種兌現，從而能夠進一步鞏固員工的信心、堅定員工的信念。

　　◎業務支持型員工的管理

　　業務支持型員工包括各個行政部門的人員，比如招聘專員、薪資專員、前臺以及各部門的普通員工。實質上，他們是執行企業戰略目標的主力軍。其工作效率與效果直接影響企業戰略目標的實現程度。由于執行事務不需要高、精、尖技術，也不需要稀缺能力，因此這一類員工流動性高，也極易從外部市場獲取。但是不斷流失員工和招聘新員工會造成較高的成本，包括招聘成本、培訓成本、遣散成本、時間成本以及機會成本等，因此不宜有較高的流動率。

　　業務支持型員工注重當前的薪資待遇以及培訓機會，他們部分追求技能積累或是生活保障。因此，薪酬設計、績效考核、培訓計劃等都是極其重要的。總體而言，實施積極有效的人力資源管理策略就能夠保證業務支持型員工的工作效率和效果。設立辦公室咖啡間、關心員工生日、關心員工家庭等做法，也可以提高此類員工的滿意度。

　　一線基層員工的管理

　　一線基層員工是指那些堅守在銷售、生產、服務等一線環節的員工，他們處于金字塔的最低端，但這并不意味著他們是可以忽視的群體。20**年伊始，沿海城市爆發的大規模民工荒以及近幾年服務業中出現的一線服務員告急等現象，實質就是一線基層員工匱乏，導致企業正常生產運作遭到嚴重打擊。

　　對于這類員工的管理，IBM公司的前總裁羅杰斯指出，將傳統的金字塔組織圖形倒過來，使最基層的員工處于至高無上的地位，以此來激發他們的積極性，這是尊重一線員工最簡單的方法。具體做法，則是從員工生活，包括衣食住行四方面切實給予額外福利;在日常管理中，能夠制定合理的規章制度，包括工作規范、加班制度等;在員工發展需求上，能夠為員工職業發展提供具備競爭力的工資標準，明確績效考核標準、明細晉升資格，優化培訓計劃，豐富文化活動等。在中國這種特殊的文化背景之下，很多一線員工通常具備些許自卑心理，因此，精神鼓勵也是必須的。

篇2：以客戶細分提升客戶忠誠

　　以客戶細分提升客戶忠誠

　　一般估計，大概60%～80%以IT為基礎的CRM項目沒有達到目標。CRM被錯誤理解和應用為以關系為中心和調動客戶忠誠行為。Sedona公司認為CRM是“一個組織有效識別、獲取、培養以及保持忠誠的、高利潤率的客戶的能力。”

　　CRM實踐者真正想從CRM中得到的是什么?又如何達到呢?

　　當一些聰明的公司在塑造客戶價值、保持客戶并獲取利潤方面取得令人矚目的成績之時，CRM不論從概念上，還是作為提升客戶溝通、價值和關系的應用程序方面，其地位都顯得岌岌可危。

　　按照一般的估計，大概60%-80%以IT為基礎的CRM項目沒有達到目標。眾多的公司、執行主管和經理被CRM搞得焦頭爛額。由于錯誤理解和應用以關系為中心和調動客戶忠誠行為的技術帶來的后果，他們對CRM已經失去了信心。

　　一家著名無線通訊供應商的市場總監抱怨，由于IT部門和CRM供應商一直在忙著處理公司龐雜的客戶數據庫，提升客戶忠誠度的活動計劃已經在她手里攥了十八個月了。與此同時，公司遭遇了典型的“漏斗”效應：現有客戶紛紛轉移到那些能提供更好的價值和日常通訊的電信供應商那里。

　　一位大銀行的銷售主任正懊惱不已，因為不能整合客戶數據流，他們的部門錯過了很多交叉銷售的好生意。

　　酸葡萄變美酒

　　一旦遇上類似的問題，很多公司便如同嚼了顆酸葡萄般懊喪不已，有的甚至干脆就扼殺了實施中的項目。但是，還是有一些公司在積極和全面地收集、管理并使用客戶數據。在每一次CRM及與客戶論壇上，與會者都反復問同一個問題：請問我們現在要如何修正行動?怎樣做才管用?有誰在這樣做?請幫助我們充分利用資源接近客戶，幫助我們創立戰略、競爭優勢等等。

　　CRM沒有消亡，但也并非指向成功的萬靈草。正如Sedona公司的首席營銷主管Alyssa Dyer的精彩描述，CRM是(或者應該是)“一個組織有效地識別、獲取、培養以及保持忠誠的、高利潤率的客戶的能力。”這就直截了當地把CRM的目標與公司整體目標聯系起來了。哈佛大學Theodore Levitt 博士對后者的經典定義就是，“公司的目標就是獲取并保持客戶。”

　　歸根結底，公司要努力培養“鐵竿”客戶來優化客戶構成。

　　要想創造并保持真正的客戶忠誠，組織上下對顧客要有一個統一的認識，敏銳把握對每個顧客的需求變化并提供有效的服務。CRM是實現該目標的架構，而客戶數據則是使這個架構得以運作的工程師、管道工和木匠。除了系統的設計、架構以及一些使用方法，CRM什么也不能提供。CRM有效性的核心是深入的、可靠的客戶數據。

　　這實質上就意味著公司必須盡可能地了解每個客戶，并且要比現在知道的多得多。這才是CRM實施所要達到的--把應用系統和徹底的、可應用和可實施的客戶信息進行全面的整合。

　　你的客戶數據如何?

　　CRM最關鍵、最基本的支柱是客戶數據。只有在認清識別、收集、存儲、管理、分享以及應用客戶數據創造最高客戶價值的利弊的基礎上，我們才能把客戶數據策略性地運用到CRM項目中去。對于可實施的客戶數據而言，能在戰略意義上顯示獨特性的一點就在于客戶的可細分性。

　　不管公司大小，數據開發與應用不善將會對顧客忠誠度產生不良影響。根據Conference Board 20**年針對全球506位CEO的調查，客戶忠誠度以及維持率被列為管理面臨的首要挑戰。 為了迎接這個挑戰，一些企業投資3000萬美元甚至更多資金用以安裝CRM系統。在頻繁營銷項目中的投入甚至比這更多。但是，我們所知道的是，CEO們普遍對取得的效果感到很沮喪：

　　CRM系統并沒有被充分利用來優化顧客忠誠度;

篇3：細分員工深化管理

　　“經理們如果不能對員工進行區分，那么很快他們就會發現自己被劃分進了C類”，杰克•韋爾奇說。將員工劃分為不同的類別，然后嚴格地加以區別對待，這正是韋爾奇所推崇的活力曲線(vitalitycurve)。這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

　　在韋爾奇提出的活力曲線中，員工業績為橫軸(由左向右遞減)，企業內達到這種業績的員工的數量為縱軸(由下向上遞增)，最終得到如下正態分布圖(圖1)。在該圖中，很容易區分出業績排在前面20%的員工、中間70%的員工和后面10%的員工。

　　韋爾奇將活力曲線運用得淋漓盡致，將它作為員工分類的依據，并依此進行分類管理。首先是工資提升、職務晉升和股票期權等獎勵上的區別處理：A類員工得到的獎勵往往是B類員工的兩到三倍;B類員工也會得到獎勵，通常他們中間的60%~70%會得到工資提升和股票期權;C類員工不會得到任何的獎勵。除了獎勵以外，三類員工在GE的地位也有非常大的差別：A類員工被視為GE最重要的財富，每一個A類員工的流失都被視為GE的重大損失，都必須事后開會檢討;B類員工是GE的主體，企業為其提供最頻繁、最優質的培訓;C類員工會被“處理掉”或“清除出去”。

　　活力曲線在我國企業界也得到了充分的應用，甚至引起了末位淘汰制在企業管理中的普遍使用。近幾年，隨著知識經濟的充分發展，人本管理深入人心，末位淘汰制也逐步退出歷史舞臺。不僅如此，對于優秀員工的管理也不再能夠僅僅由激勵解決實質問題。與此同時，主要的70%的員工也是特征多樣，培訓也不是惟一解決之道。那么在活力曲線的基礎之上，對員工的進一步細分顯得十分必要，細分之后的管理也是重中之重。

　　Top20%員工的分類及其管理

　　對于Google來說，20**年幾乎成了人才流失年：廣告業務主管阿姆斯壯(TimArmstrong)、顯示器業務主管羅森布拉特(DavidRosenblatt)、中國區總裁李開復相繼離職。誰敢說Google的物質激勵不具競爭力呢?因此，對Top20%員工的管理遠非物質刺激能夠實現。Top20%員工中，有那些如同李開復等人一樣具備領導氣質，離職選擇創業;也有一些具備頂級技術，只求技術能力不斷升級的;當然，也有一部分優秀員工在企業內部保持優秀業績，卻總讓管理者感覺不是很滿意。作為有背景、有優勢、甚至時刻預備跳槽的“棘手精英”，他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權勢，或金錢。如果無法達到目的，他們或選擇跳槽，或制造負面效應。這類員工關乎企業核心競爭力以及企業長遠發展，其重要性可見一斑。因此，管理起來也極其困難。

　　GE認為，Top20%員工一般具備“領導力4E”：高度的干勁(energy)、激勵(energize)他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識(edge)，以及貫徹執行(e*ecute)、達成承諾的能力。而這4個E的共同點則是P，即passion(熱情)。按照這一標準，本文認為這一大類員工能夠繼續細分為未來領袖型員工、技術執著型員工以及自我滿足型員工。

　　◎未來領袖型員工的管理

　　這些業績優秀的員工，往往表現出較高的管理才能和權力欲望。他們在性格上往往不會過于安分守己，敬業、尊重領導，并且善于團結一切可以團結的力量，他們務實或者善于利用資源，在工作中發現機會，對于市場機會具備戰略眼光。當然，識別這類員工的難度很大，很多企業的接班人大都來自這類員工。對于這類具備領袖潛質的員工的管理，是企業管理的核心環節。

　　對于這類員工的管理，可以參考聯想集團柳傳志對楊元慶和郭為的提拔、培養及管理策略。包括韋爾奇自己也說：“高效的領導者都意識到，對領導能力最后的考驗就看能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養接班人才能完成。”管理者一旦確認了具備領袖潛力的Top20%員工，一定要嚴格遵循“皮爾斯定律”(英國宇宙航行組織總裁奧斯汀•皮爾斯出：要追尋有效的企業經營發展前途，企業的后繼接任人選實在是件相當重要的事。公司執行主管應該將此提到與企業財務收支同樣重要的層面上)，完善培養接班人制度。其應對的管理策略就是-除了授權還是大膽授權，提供試膽、試金的戰場。摩托羅拉對這些未來領袖型員工的管理，是將員工的職業規劃和發展，與公司的業務發展密切掛鉤，兩者做到有機協調地向前推進。

　　◎技術(專業)執著型員工的管理

　　本文所指的技術(專業)執著型員工是指那些執著追求專業技術提升的優秀員工。他們可以是科技型企業掌握核心技術的人才，比如高級網絡工程師等，也可以是財務崗位上掌握高級專業技術的人才，比如高級財務顧問、財務總監等。他們缺乏領導整個組織的綜合能力，卻在自己的專業領域內游刃有余。如果錯誤地將這類人才納入到企業未來接班人計劃之中，極有可能導致企業喪失活力。如果對這一類員工管理不善，那么企業的核心能力必遭重創。因此，對于技術(專業)執著型員工進行妥善管理，是企業保持核心能力的關鍵。

　　此類員工是企業核心能力的一部分，因此要最大限度地讓他們參與到企業的每個環節，保證企業設計的新產品與市場不脫節、與企業能力不脫離，保證企業戰略決策能夠得到切實貫徹。除此之外，他們希望得到認可和賞識，適當的精神激勵非常必要。

　　◎自我滿足型員工的管理

　　本文所指的自我滿足型員工，具體是指那些業績本身很優秀，并且具備保持這種優秀能力的Top20%的員工，或者因為年齡偏大，或者因為缺乏專業技能，或者因為學習能力不足，或者因為缺乏持續創新、努力的動力，或者因為個人、家庭環境等原因，比較滿足于現狀。他們的業績依然十分優秀，但是對于企業本身的關注不會太強烈，只關注個人利益，不圖改變和創新。無論如何，他們依舊具備保持高績效的某種特質，依舊是企業管理者重點關注的對象。對于這類員工，最好的激勵就是給予物質刺激，通過物質的獎勵使員工具備工作熱情和動力。這類員工之間的物質激勵力度要具備公平感，他們與下一級員工的物質激勵要形成必要的差距。

　　總體而言，Top20%員工能夠很好地實現企業業績，對中層及基層員工起到示范、激勵的作用，并為企業提供核心技術、企業接班人、業務領袖等關乎企業生死存亡的優秀資源，是打造企業核心競爭力的關鍵所在。

　　theVital70%員工的分類及其管理

　　與Top20%的員工相比，雖然該類員工的績效表現稍微遜色，但他們卻是企業的主體部分，決定著企業的整體競爭力。因此，企業應當花大量的時間和精力來提高這類員工的水平，使他們盡快地向Top20%類員工邁進。按照經驗，企業會為這類員工提供高質量、高頻度的培訓，其中包括員工業務、個人素質、企業文化等方面。但是，隨著社會的不斷發展，管理也日趨復雜，特別是這一類型員工種類繁多，特征各異。按照其職能不同，可劃分為以下三類：中層管理員工、行政支持性員工、一線基層員工。

　　◎中層管理員工的管理

　　此類員工在企業內部具有承上啟下的作用。承上，他們需要充分領悟企業整體戰略、企業策略思路等，并基于此對各項目標進行充分的延展、完善和細化，使部門中的每一個員工都能了解企業的目標和方向，保證企業戰略目標真正和每一個人關聯，使執行體系具備可操作性。啟下，中層管理人員需要利用管理技能，保障每一個執行細節落實到位，最終實現一個個的子目標。中層管理員工承上啟下的特點，決定了他們在執行體系里特有的地位。因此，把他們鍛造為Top20%員工是高層管理者們的首要任務。

　　中層管理員工自身具有較強的發展欲望，因此愿景激勵應當是管理此類員工的首選手段。愿景激勵作為精神激勵的一種，與現金等物質性激勵相輔相成，構成了企業全面的激勵體系。對中層管理員工實施愿景激勵，要切實了解每個員工的迫切需求以及個人潛力特征，以他們的期望職業頂峰為愿景刺激的作用點，而不是籠統地以企業整體發展為愿景。

　　管理者也必須意識到中層管理員工是極其務實的，他們自認為具備豐富的工作經驗，掌握了熟練的技術，他們對于薪酬、福利、培訓等物質利益也比較敏感。因此，要在實施愿景激勵的過程中，適時輔以物質激勵。畢竟，愿景激勵周期較長，是否能夠兌現愿景也具有較大的不確定性，及時的物質激勵能夠恰到好處地彌補員工心理的落差。同時，適時的物質激勵實際上是短期愿景激勵的一種兌現，從而能夠進一步鞏固員工的信心、堅定員工的信念。

　　◎業務支持型員工的管理

　　業務支持型員工包括各個行政部門的人員，比如招聘專員、薪資專員、前臺以及各部門的普通員工。實質上，他們是執行企業戰略目標的主力軍。其工作效率與效果直接影響企業戰略目標的實現程度。由于執行事務不需要高、精、尖技術，也不需要稀缺能力，因此這一類員工流動性高，也極易從外部市場獲取。但是不斷流失員工和招聘新員工會造成較高的成本，包括招聘成本、培訓成本、遣散成本、時間成本以及機會成本等，因此不宜有較高的流動率。

　　業務支持型員工注重當前的薪資待遇以及培訓機會，他們部分追求技能積累或是生活保障。因此，薪酬設計、績效考核、培訓計劃等都是極其重要的。總體而言，實施積極有效的人力資源管理策略就能夠保證業務支持型員工的工作效率和效果。設立辦公室咖啡間、關心員工生日、關心員工家庭等做法，也可以提高此類員工的滿意度。

　　一線基層員工的管理

　　一線基層員工是指那些堅守在銷售、生產、服務等一線環節的員工，他們處于金字塔的最低端，但這并不意味著他們是可以忽視的群體。20**年伊始，沿海城市爆發的大規模民工荒以及近幾年服務業中出現的一線服務員告急等現象，實質就是一線基層員工匱乏，導致企業正常生產運作遭到嚴重打擊。

　　對于這類員工的管理，IBM公司的前總裁羅杰斯指出，將傳統的金字塔組織圖形倒過來，使最基層的員工處于至高無上的地位，以此來激發他們的積極性，這是尊重一線員工最簡單的方法。具體做法，則是從員工生活，包括衣食住行四方面切實給予額外福利;在日常管理中，能夠制定合理的規章制度，包括工作規范、加班制度等;在員工發展需求上，能夠為員工職業發展提供具備競爭力的工資標準，明確績效考核標準、明細晉升資格，優化培訓計劃，豐富文化活動等。在中國這種特殊的文化背景之下，很多一線員工通常具備些許自卑心理，因此，精神鼓勵也是必須的。