說說GE的人力資源管理
照理說中國人是最有資格談論人才問題的。當現而今所謂發達地區的那部分人類還在茹毛飲血的時候，我們的祖先早已發表了許多高見，這里有兩個春秋戰國時期的小故事可以作為佐證。一則說的是楚國的王孫圉出使到晉，趙簡子問：“白珩”這塊寶玉還在楚國嗎?王孫圉回答道：楚從來沒有把它視為寶，幾位有才干的大臣，如觀射父、左史倚相等，才真正是楚國之寶。“若夫白珩，先主之玩也，何寶之焉?”(《國語.楚語下》)。另據史書記載，一次齊威王與梁惠王會晤，梁惠王問齊威王：你有明珠嗎?齊威王說，沒有。梁惠王詫異地說，我的國家雖然小，也還有十顆光照數十丈的明珠，而齊國那么大，怎么能沒有呢?齊威王說，我的明珠與你的不一樣，我以人才為明珠。由此可見人才在當時的地位和作用。
到了近代，在內憂外患的夾擊下，中國迅速衰敗下去。既然連國計民生都成了問題，那里還有閑暇顧及人才，也只有龔自珍那樣的詩人在一邊空喊喊而已(比如說那首有名的七絕“九州風氣恃風雷，萬馬齊暗究可哀，我勸天公重抖擻，不拘一格降人才)。結果呢，反而讓資本主義體制下的西洋人擺弄起人力資源(最新的說法是“人力資本”)概念來，并且還得寸進尺，堂而皇之地出口到“東土大唐“這邊來供吾輩仿效，這實在是一件無可奈何的事情。
現在已是知識經濟時代，在這個時代里，知識、信息和技術成了社會經濟發展的決定性因素;然而必須記住，無論是知識、信息、技術的生產，還是其傳播和應用，都必須依賴高素質的具有創造性才能的人去完成。因此在企業的各種資源當中，說人是最寶貴的資源一點也不過分。而民營企業為了能在知識經濟中生存和發展下來，自然必須更加關注人力資源的開發和管理。
著名的企業經營大師艾科卡曾經講過，任何經濟活動，最根本的就是抓好三件事：人事、財務、物資。正如世界上許多成功的大公司一樣，GE 在管理企業的過程中也十分重視人的作用。他們認為：企業的成功始于人事經理辦公室。因此從最高領導人到各級人事部門都很重視識人、用人之道，并建立了一整套規范的人事管理制度，從職員的招收錄用、培訓、考核任免到獎懲、工資和解雇等方面，全面加強對人的科學管理，力爭做到人盡其才，以確保公司在高度競爭的世界市場環境中始終處于領先地位。下面我們不妨先來簡單剖析一下它們的人事管理模式。
一.公司對人事部門的工作要求
用人之道在于能調動人的主觀能動性。最早GE的人事部門叫人事管理部，強調“管”。但單靠硬性的“管”是不能激發人的工作熱情的，人事部門的任務應是開發和挖掘人的潛力，所以后來GE的人事部門改稱人力資源部。名稱的改變反映的是管理理念的躍進。
GE各級人事職員的關系雖然隸屬于人事部門，但受業務部門和人事部門雙重領導。他們不集中地點辦公，而是分散到各個業務部門中工作，如在市場、銷售、生產制造、研究設計、財務等部門中擔任部門人事經理，接受各部門業務負責人的領導，同時又受人事部門負責人領導。在人事問題上發生分歧時，人事職員一般要服從業務部門經理，遇到特殊情況可向人事部門經理反映情況，由兩個經理進行協商解決。
GE公司的人員流動大，調動頻繁，每年大約有45%的人員在職務或職位上有變動，因此人事工作人員的第一件事就是要熟悉和關心職員，一位人事部經理這樣說：“在一個家庭內，父母關心著每一個成員;同樣在公司內，人事部門要以父母之情去關心公司的每一個職員，隨時回答他們的問題，經常了解他們心里想什么，干什么和為什么，盡量幫助他們解決困難，使他們心情愉快地工作。”
公司對人事職員的素質要求較高，他們必須正直、坦率、作風正派，不能搞宗派;必須具備專業知識，能經常在業務上提出建設性意見;遇到問題有獨立見解;處理問題不能軟弱，但必要時也會妥協。
二.招收錄用
當缺員時，首先在公司內部招聘。人事部門根據用人單位的要求，發出通知張貼在公司公告欄或刊登在內部刊物上，說明招崗位的工作性質、工資待遇以及對應聘人員的要求。報名者需填寫申請表，介紹本人學歷、工作經歷、能力、健康狀況等。還要附上原上司或他人的推薦信。人事部門對報名者整理篩選后，通知本人來公司，與用人單位共同進行面試，最后確定是否錄用。受聘人如果是中級管理人員，要經人事部門經理批準。一般情況下，公司內部人員流動是不受阻礙的，也有的部門規定必須在本單位工作兩年以上才能調換。若公司內部招不到合適人員，則從外部招聘。
三.激勵與懲罰
公司用獎優懲劣來調動職工的工作熱情。一般情況，公司通過提高工資、晉升職務、發放獎金以及期權期股等手段來表揚和鼓勵職員不斷上進。但GE認為金錢也不是萬能的，對一個人最大的激勵是給予他們探索、創造的機會，讓他們承擔更重要的責任，給予他們榮譽。因此公司經常在各種范圍的會議上，表揚那些工作優秀的職員，介紹他們的成就，并由最高領導親自授予證書、獎章。
提高和晉升職務是與工作考核緊密結合的。GE的職員每年經考核后，確定為五個等級。第三到第五級的人員將獲得職務或工資上的提升，第五級的職員要受到越級提拔。對待后兩級(第一和第二級)職員的處理，公司不是簡單地辭職了事，而是首先搞清他們工作不好的原因，然后給予他們再工作六個月的機會，幫助他們改進自己的工作。在改進工作的六個月內，對他們提出很具體的工作數量定額和質量要求。要求他們每周向其上司口頭匯報工作情況;每個月要向管理部門寫出工作有無改進的書面報告;六個月后要寫出全面的工作總結。最后只有實在達不到公司要求的，才進行解雇。
除了晉升和提高工資外，獎金也是一種獎勵手段。GE的獎金是和部門的經濟效益相聯系的，每年的獎金按級別不同而有所差異。一般技術人員、工人及秘書等職員沒有獎金。沒有獎金的職員，如果工作表現出色，有突出成績，在獲得榮譽稱號的同時，有時可以得到一次性獎勵。
在鼓勵的同時，公司制定了嚴格的懲罰條件來約束公司職員的言行。一旦有人違反，輕則罰款，重則解雇。在美國凡因違反公司紀律而被解雇的職員，很難再找到滿意的工作，所以這種情況很少出現。
四.考核
GE對每個職員的考核是經常性、制度性的。每年初，公司里包括總經理在內的每個人都要制定目標工作計劃，確定工作任務和具體工作步驟。這個計劃經主管經理審批并與本人協商確定后予以執行。每三個月進行一次小結，核查執行情況，并由經理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底做總的考核，先由本人填寫總結表，按公司統一考核標準衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應得的考評等級數，交主管經理評審。主管經理根據職員表現確定其等級，并寫出評價報告，對評為杰出的人物還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向;對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。職員的評價報告要經本人復閱簽字，然后由上一級經理批準。中層以上經理的考評要由上一級人事部門經理和集團副總經理批準。
凡準備提升職務的職員由人事部門列表登記并排列名次，選出各級負責經理的后備替換人員，留人事部門備案實施。并逐年根據職員的考核結果變更排列名次。
五.退休、解雇和裁員
GE規定男職員65歲、女職員60歲必須退休。在GE公司退休的職工可根據其在本企業工作時間的長短以及退休前所交納退休保險金的多少而獲得不同的退休金。某些退休后仍可繼續工作的人員還可由公司臨時雇用。
解雇職員有兩種性質：一種是職員違反公司紀律或觸犯法律，損害了公司利益、名譽、或有重大的工作失誤，由公司決定、經律師部門出證而執行解雇，實際是開除性質。這類職員一經解雇，便與公司沒有任何關系，得不到公司任何福利，失業后由政府救濟部門發放生活救濟金，而且永遠不會再被GE雇用。
另一種裁員則不同，這種解雇主要由于公司本身的原因，一般發生在企業不景氣的時候。不過GE不同于美國一般企業的一點是，即便在經營狀況順利的情況下，為了提高競爭力和經濟效益，有時會主動地采取裁員措施。
裁員對職員造成極大的負擔和壓力，公司需要的正是這種壓力，以便使所有的職員保持旺盛的工作精神。不過，裁員特別是大批裁員并不是輕而易舉的，對被裁的職員，公司也不能簡單地一推了事，還要做相應的工作和考慮適當的福利待遇，比如說為被解雇的職員提供專業培訓，使他們今后易于找到新的職業，還有采取“停職留名，優先錄用”政策等。
通過對GE人事方面基本政策和措施的介紹，我們必須承認，GE人事工作的業務流程(從招聘、考核、晉升到解雇)是規范的，按照這種方式去做企業的人力資源開發，的確能把企業人的資源“盤活”。而一旦人的主觀能動性被激發出來，其產生的后果無法精確估量。
當然我們很清楚，鑒于國情的差別和發展階段的不同，現在要完全依照GE的規矩做還不太現實，還存在許多內部和外部的困難，但我們至少可以知道與國外一流企業之間的差別。
中國已經加入WTO，我們已經與世界接軌，阻擋內外貿易和內外市場之間交流的“萬里長城”將逐漸被拆除。在企業未來面對的競爭中，最重要的一個是人才競爭。怎么競爭，無非是相互爭奪人才!
我時常在想，為什么國家辛辛苦苦送出去培養的頂尖人才有相當部分流失在海外，為什么國內大量的專業技術人員趨之若鷺般地流向外資企業，看來不同環境乃至不同企業之間對待員工的態度差異是一個重要原因。
越來越多的國外大企業開始闖進我們身邊，其用工政策雖然未必和GE一樣，其實也相差不了太遠，如果我們不密切加以關注，將無法做到知己知彼，至于百戰不殆則更只能是奢望。
中國人喜歡把有能力的人比作千里馬。古人云：“千里馬常有，而伯樂不常有”，這話雖然不錯，但聽起來總有點“人治”的味道。與傳統的“相馬”比較起來，我其實更相信“賽馬”。千里來龍，此處結穴。至于為什么要到“此處”而不是“它處”結穴，其中大有講究。
篇2：物業管理企業人力資源開發策略
物業管理企業人力資源開發策略
當前，物業管理行業從業人員的整體素質與數量同行業的高速增長相比，已遠遠無法滿足市場的需求。為了保障物業管理行業的健康快速發展，必須對企業的核心資源--人力資源加快開發進程，通過開展系統化研究，建立科學的物業管理人力資源開發策略，以解決企業面臨的日益嚴峻的人力資源問題。
一、物業管理企業人力資源開發策略的建立
人力資源開發的基本職能包括：員工上崗引導，設計和實施管理及組織開發方案，在組織內部建立有效的工作團隊，設計評價員工個人績效的系統，幫助員工制定職業計劃。歸納起來，人力資源開發的工作重心有三個方面：一是組織學習，包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發等基本職能的內容。二是職業發展。為了滿足企業對人力資源的需要，更好地組織員工了解企業內潛在的職業道路，以及制定充分利用現有人力資源的整體方案，要求企業建立職業發展計劃。三是績效評價，用于提供管理決策依據及激勵員工。
與其他行業相比，物業管理行業對從業人員主要有三方面特定要求：第一，由于物業管理涉及開發經營、中介經紀、專業服務等眾多行業，產業關聯性較廣，這就需要員工具備多元化的知識和能力。第二，在組織的職業發展方面，由于物業管理市場從業人員流動率較大，而優秀的人才數量相對不足，這要求企業必須盡快建立致力于組織穩定的職業發展計劃，以適應企業對人力資源開發的需要。第三，物業管理企業的大部分員工面對著眾多工作對象，如團隊協作、管理企業溝通、政府部門協調、專業服務管理、業主服務等，其工作具有典型的“多對象”特點，單靠個體的力量是無法勝任物業管理崗位的，所以必然強調員工的團隊協作。
綜上所述，可以把物業管理企業人力資源開發策略的定位歸納為三個方面：強調多元化知識與能力的組織學習體系、致力于組織穩定的職業發展體系、適應“多對象”工作與團隊協作的績效考核體系。
物業管理企業人力資源開發策略包括三個體系：組織學習、職業發展和績效考核。三個體系互為因果、緊密相連。首先，組織學習是實現職業發展計劃的基礎和前提，同時是績效提升的動力和源泉；其次，職業發展為績效考核提供了良好的操作平臺，并為組織學習指明了發展方向；最后，績效考核的有效實施，不僅對組織學習具有重要的指導作用，而且為職業發展提供了有力的參考信息，其結果是組織學習和職業發展計劃優劣的集中體現。
二、物業管理企業人力資源開發策略的實施
(一)組織學習體系
組織學習包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發等基本職能，它是用來開發使員工能完成當前和未來工作的關鍵能力。這種能力包括知識、技能和態度。與當前企業內普遍實施的培訓體系相比，二者既存在共性，又有明顯的區別。就兩者的共性來說，一方面培訓是學習的重要組成部分，另一方面培訓又是組織學習機制的重要內容。組織學習與培訓的區別主要表現在：培訓側重于成熟的知識、技能從專家向受訓人員的單向傳遞，而組織學習不僅包括接受現有知識的過程，而且包括創造出新知識、新方法；組織學習是人、團體與組織的一項基本能力，它可以在沒有人指導的情況下進行。
基于企業的長期發展目標，針對物業管理業對員工多元化知識與能力的要求，本文建立了以“系統化”和“多元化”為核心的物業管理企業組織學習體系。其運作流程見。
下面對物業管理企業組織學習體系運作流程各環節的實施進行分析。
需求評估與確定
一般來說，需求評估應由三個層面進行，即員工個體分析、特定群體分析和組織整體分析。只有把員工個體學習、特定群體學習、企業整體發展三者統一起來，才能使各項組織學習工作真正發揮其增值效應，實現組織整體績效的提升。在確定評估方法時，員工個體分析與特定群體分析可選用問卷調查、需求申報、員工訪談等方法，組織整體分析可采用德爾菲法、領導審批等方法。
設置目標
根據需求評估的結果，可以確定組織學習的特定目標。目標分為三類：一是技能培養，如基層員工的操作訓練、管理層的書面與口頭溝通能力、人際關系技巧等；二是知識傳授，如理論的理解、知識的灌輸和接受、認識的建立等；三是態度的轉變，即員工認識與觀念的變化。
制定方案
一般情況下，組織學習方案的制定包括四部分內容。首先是學習層次的確定。物業管理企業可以分為決策層、中層管理者、管理處主任、基層管理者、一線員工幾個層次。其次是學習內容的確定，可以由需求確定結果得到。再次是學習方法的選擇，如授課法是獲取知識的有效途徑，態度轉變應采用計劃性指導，而視頻法則適用于問題解決技能的培養等。最后，應合理安排學習活動的環境因素，如時間、地點等。
方案實施
組織學習方案的實施需要解決兩個關鍵問題，一是要有明確的組織者。根據企業的規模和結構不同，可以設置少數管理人員負責，也可以設立專職部門來開展學習活動。二是要有明確的具體負責人。提高員工工作能力和工作積極性是直接主管的主要責任之一，所以組織學習工作應成為他們工作中的一個關鍵部分。
結果評估與反饋
在對學習結果進行評估時，采用柯克帕特里克學習評估模型。
組織學習結果的反饋可以歸結為兩個方面：第一，優化組織學習項目和結構，即根據評估結果重新設計、調整或取消學習項目；第二，溝通和總結組織學習結果。一般來說，企業中有四部分人員應得到評估結果。最重要的便是組織者，他們需要這些信息來改進學習項目。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策者，決定著學習項目的未來。第三個群體是學習主體，他們應該知道自己的學習效果怎么樣，并且將自己的績效表現與其他人的績效表現進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續努力，也有助于將來參加該學習項目的人員不斷努力。第四個群體是學習主體的直接主管。
(二)職業發展體系
職業發展是組織進行的一種持續的正規化努力，其重點集中在根據員工和組織雙方的需要來開發和豐富企業的人力資源。與職業發展相對應的一個概念是職業計劃，它是指個人提出職業目標并制定實現這些目標的計劃的過程。職業發展從組織的角度來看待員工個人的職業，而職業計劃則從員工個人的角度來看待職業。因此，職業發展和職業計劃應相互加強，以實現二者互相促進的目的。
為了建立有效的職業發展計劃，企業可以通過四個步驟予以實施。首先是自我評價。自我評價是員工對其能力、興趣及職業目標進行認識和評價的過程，它是形成職業計劃的開始。其次是組織評價。績效評價是傳統的組織評價方法，也是目前大多數企業進行職業發展所采用的主要信息來源。除此之外，員工的學歷、工作經歷等也是信息來源之一。再次，對員工的職業定位在組織內部進行溝通。員工為了確立切實可行的職業目標，必須通過與組織的信息交流與溝通，了解可資利用的工作機會以及可能的選擇；最后，為確立切實可行的職業計劃進行必要的職業咨詢。職業咨詢是貫穿職業發展過程各個環節的活動，其咨詢主體可以由員工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。
通過上面的職業發展實施步驟，可以制定物業管理企業員工的職業計劃。
在職業發展計劃制定與實施過程中，組織、員工直接主管以及員工本人都負有責任。一個成功的職業發展計劃的形成，有賴于三者的共同努力。
(三)績效考核體系
績效是指構成員工職位的任務被完成的程度。績效評價則是一個確定并與員工溝通其工作的狀態，并制定相應改進措施的過程。如果進行得恰當，績效評價不但能使員工了解自己的工作現狀，而且還能影響他們未來的努力程度及工作方向。如果員工得到適當的鼓勵，他們會進一步努力工作。
針對物業管理行業員工“多對象”工作、強調團隊合作的特點，本文基于多角度評價與強調反饋兩個原則，從信息加工角度，建立了物業管理企業績效考核體系。
三、結束語
初步實踐結果顯示，物業管理企業人力資源開發策略不僅有利于物業管理市場的健康快速發展，而且對企業內部的人力資源開發工作具有較高的實用價值。具體來說，可以歸納為以下幾點。
有力推動了顧客滿意目標的實現。員工滿意是顧客滿意的前提和基礎，而良好的人力資源開發策略則是實現員工滿意的決定因素。因此，企業通過人力資源開發工作的改善，實現了激勵員工、改進績效的目的，最終顯著提高了顧客服務水平。
大大加快了企業學習型組織的進程。通過組織學習體系的實施，企業不僅可以提高內部資源、知識的利用率，而且通過多方面學習提高了自身能力，持續推進了企業學習型組織的進程。
有效提升了企業的投資回報率。調查數據顯示，成功的組織學習工作通過提高員工的綜合素質，明顯提升了工作效率和員工工作積極性，大幅降低了經營成本。因此，高質量的人力資源開發體系是一項投入產出比很高的投資。
顯著提高了人才隊伍的忠誠度，實現了組織穩定。職業發展通過建立員工職業計劃、加強人力資源規劃等途徑，實現了員工滿意度的提高，有效降低了員工流失率、進而減少了企業的人力成本開支。
篇3：物業管理中的有效人力資源管理
物業管理中的有效人力資源管理
“物業管理”這個充滿朝氣的服務行業越來越被人們所熟悉，并不斷的被重視起來。在發展前途一路光明，市場開拓一片大好，競爭日益激烈，市民期望直線上升時，是否考慮過對從事這個“朝陽行業”的人員如何進行高效管理呢？
人力資源管理在物業管理行業中占有著舉足輕重的地位，對物業管理從業人員管理的好壞可以通過服務水平和市民認可度充分的體現出來。物業管理服務體現的是通過小團體的服務輸出而贏得大群體的業主信賴，如何使服務人員成為服務人才最關鍵的是通過有效的對物業管理從業人員的合理安排及充分發掘從業人員的工作潛力，使每一個人都能感到有工作的動力、創造的欲望，但又不失競爭的壓力，這樣的人組成這樣的團體才是積極向上的，能夠不斷開拓進取的，才是不被市場淘汰的。
法國工程師林格曼曾經設計了令人深思的拉繩實驗：把被試者組成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏度很高的測力器分別測量其拉力。結果，二人組的拉力只用單獨拉繩時二人拉力總和的95%;三人組的拉力只用單獨拉繩時三人拉力總和的85%;而八人組的拉力則降到單獨拉繩時八人拉力總和的49%。這個結果對于如何挖掘人的潛力，搞好人力資源管理，很有研究價值。
“拉繩實驗”中出現“1+1<2”的情況，明擺著是其中沒有人竭盡全力。這說明人有與生俱來的惰性，單槍匹馬的獨立操作，就竭盡全力;到了一個集體，則把責任悄然分解到其他人身上。社會心理學研究認為，這是集體工作時存在的一個普遍特征，并概括為“社會浪費”。人的潛力需要刺激，而最長效、最管用的刺激手段，莫過于建立人盡才、人盡其力的激勵機制。責任越具體，人的潛力發揮的越充分，耍滑頭的人越少，用真勁的人發展的空間越大。這樣，既能在人力資源管理上挖潛節能，又可讓“南郭先生”無法濫竽充數地混日子，最大限度地減少“社會浪費”。
對于物業管理這種需要群體作業，團體配合的服務性工作，如果對人員控制調配得不合理，很容易出現“1+1<2”的情況，要克服此種現象的發生，除了人員調配合理之外，就是建立適當的獎賞鼓勵，俗話說： “重賞之下必有勇夫”。當公司采用這種辦法來鼓勵員工多做貢獻的同時，使每個員工都明白只有努力工作才能獲得成功。但是，不可避免有時獎勵也會誤導若干員工，無論如何評定，總有人會設法取巧，因此，更有效的經驗告訴我們就是“考核+獎勵”。
但是，過分注重獎勵反而會影響員工對顧客的服務表現，所以，另一種方式就是把因員工合理建議而賺到的價值和節約下來的價值，提取一定比例獎勵給提出建議的人，這樣，每個員工都會找到屬于自己的坐標，做他該做的事。因此，物業管理中的群體服務成功的體現在于對顧客表現出的高水準服務，物業管理中的人力資源管理要靠合理調配、適當獎勵及公平考核來完成。
(摘自：《物業管理信息》第41期)