績效考核制度－KPI關健績效目標考核

　　1.目的

　　為加強和提升員工工作績效和公司運營績效，提高勞動生產率，增強企業活力，調動員工的工作積極性，特制定本制度。

　　2.范圍

　　本制度適用于公司注塑中心所有班組長以上員工。

　　3.職責

　　3.1企管辦為本制度的歸口部門，負責本制度的制定與推行。

　　3.2總經辦.財務部.生產部等職能部門為本制度的輔助推行部門，負責本制度關健績效指標（KPI）的收集整理和提報。

　　3.3注塑中心副總.董事長負責本制度的審核和批準，有本制度的最終解釋權。

　　4.內容

　　本制度包括對員工德.能.勤.績四方面考核，根據SMART原則，關健績效指標（KPI）粗分為三部分：5S考核.目標達成考核.人事考核，并根據功能別和職位別不同進行分解和賦予不同權重。

　　4.1現場5S考核

　　4.1.1考核內容：見附表1

　　4.1.2考核實施：由注塑中心協同企管辦和總經辦根據考核內容定期稽查，每周公布一次數據，月統計結果匯總分數于次月5日前提報企管辦。

　　4.2目標達成考核

　　4.2.1考核內容：關健績效指標（KPI）

　　4.2.1.1產品一次交驗合格率：品管部按不同等級標準的成品統計，每周統計一次合格率的具體數據并公布，按月平均值計算的產品一次交驗合格率于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.2廢品率：車間統計員根據每日各車間班組提報的廢滯品處理單和班組交接單，統計各車間班組廢品率，日報于次日9：00前提報生產部和品管部，周報于次周一下午14：00前提報生產部和品管部，月報于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.3來料檢驗達成率：品管部IQC在接到倉庫開具送檢單后半個工作日內完成來料的檢驗工作并開具檢驗報告，倉庫確認檢驗時間，品管統計每周與倉庫核對來料檢驗達成情況填寫周報于次周一下午14：00前提報品管部長，月報經品管部長簽字后于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.4試模樣品檢驗達成率：接確認單后2小時內做好確認工作，試模組確認檢驗時間，品管部月報試模組確認后于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.5品質異常處理達成率：出現品質異常后，需及時予以處理，具體時間以與生產部協商為準，出現逾期未處理或處理不妥善情況，由生產部門開具異常反饋單報注塑中心副總解決。品管部統計每月品質異常數據，生產部統計每月品質異常反饋單數，于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.6顧客質量投訴率：以銷貨退回或返工單數為準，品管部每月將數據匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.7顧訴處理達成率：品管部每月將當月顧訴處理報告匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.8交貨達成率：計劃部以顧客交期為準，如出現異常更改以更改后的訂單執行日期為準（需經顧客確認）；生產部門以生產計劃調度日期為準，如出現異常更改生產計劃以更改后的生產計劃調度日期為準；數據由跟單員每月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.9計劃排單準確率：以計劃部生產計劃安排與生產調度科計劃排單執行情況差異為準，計劃部每月將數據匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.10產品定額達成率：生產統計每日按車間班組生產情況統計產品定額達成數據，日報于次日9：00前提報生產部和計劃部，周報于次周一下午14：00前提報生產部和計劃部，月報經計劃部.生產部審核后于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.11原材料利用率：部門原材料利用率由倉庫依財務部門要求按時提報數據為準；車間與班組原材料利用率由生產部統計提報數據為準；倉庫與生產統計將相關數據于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.12安全事故達成率：車間主任每周向生產部長提報各班組安全事故發生情況，生產統計按月將數據匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.13標準時間達成率（調機.試模.修模等）：以生產調度科制定編排的標準時間為準，生產調度科將數據匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.14返修率（試模.修模等）：車間主任每日向生產部提報返修數據，車間統計將數據按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.15設備保養維修計劃達成率：設備技術科需按時監控完成設備保養維修計劃，并分配班組與設備組之間的保養維修任務，生產部長隨時抽檢達成情況，將數據按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.16物料控制達成率：計劃部將呆滯料品及生產用料控制情況的相關數據按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.17采購控制達成率：計劃部將采購用料控制及交期時間達成情況的相關數據按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.18異常及時反饋率：各部門.車間.班組在有異常發生時需及時提報上級或相關部門；

　　4.2.1.19數據準確率（倉帳.統計）：倉帳數據由計劃部和財務部稽核，統計數據由計劃部和生產部稽核，按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.20提報時間達成率（倉帳.統計）：倉帳數據提報時間由計劃部和財務部稽核，統計數據提報時間由計劃部和生產部稽核，計劃部統一按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.21外發紙箱回收率：倉庫將紙箱回收出入

庫數據提報計劃部核對外發紙箱的月回收率，于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.22收發料準確率：由計劃部和生產車間稽核，計劃部統一按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.23工藝標準收發及時率：依車間及品管部信息反饋統計數據，由品管部按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.24交辦事項達成率：依會議跟蹤調查表及部門聯絡單由總經辦統計跟進，按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.25統計項目達成率：由總經辦及財務部定期稽核生產統計的相關統計項目達成情況，按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.26工資核算準確率：依財務部及車間員工信息反饋由財務部統計，于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.27工資核算時間達成率：依財務部按工資核算時間達成統計，于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.28文件收發準確率：依各相關部門文件收發信息反饋由生產部統計，按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.29文件收發時間達成率：依各相關部門文件收發限1個工作日計，由生產部統計按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.30首件確認達成率：依生產部相關車間確認記錄進行統計，由生產部統計按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.31巡檢達成率：依相關巡檢記錄表進行統計核對巡檢時間.印章及抽查產品標識，由品管部統計按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.32最終檢驗達成率：依品管部相關終檢記錄表或檢驗報告進行統計核對，由品管部統計按月匯總于次月5日前提報企管辦；

　　4.2.1.33來料廢品率：依生產車間退料單（來料不合格）為準由車間統計，按月匯總于次月5日前提報企管辦。

　　4.3人事考核

　　4.3.1考勤：保衛組統計當月員工考勤數據于次月3日前交總經辦審核后，由總經辦于次月5日前提報企管辦；

　　4.3.2獎懲：總經辦統計當月員工獎懲數據于次月5日前提報企管辦；

　　4.3.3人事績效：各功能.職能部門主管于每月10日收到企管辦的考核表后，

　　依考核表人事考核評價項目初核分數，12日前初核完畢交上級部門復核分數，上級部門復核完畢后于14日前交企管辦。

　　5.考核方法

　　5.1績效獎金：

　　獎金占比 部級 科級 主任級 班組級 文員

　　公司 450元 350元 300元 200元 75元

　　個人 450元 350元 300元 200元 75元

　　合計 900元 700元 600元 400元 150元

　　5.2考核評分：共分為A.B.C.D.E五類：

　　評級 分值 部級（元） 科級 主任級 班組級 文員

　　A 90-100 900×（90-100%） 700×（90-100%） 600×（90-100%） 400×（90-100%） 150×（90-100%）

　　B 80-90 900×（80-90%） 700×（80-90%） 600×（80-90%） 400×（80-90%） 150×（80-90%）

　　C 70-80 900×（70-80%） 700×（70-80%） 600×（70-80%） 400×（70-80%） 150×（70-80%）

　　D 60-70 900×（60-70%） 700×（60-70%） 600×（60-70%） 400×（60-70%） 150×（60-70%）

　　E 60以下 900×（0-60%） 700×（0-60%） 600×（0-60%） 400×（0-60%） 150×（0-60%）

　　備注：1.連續三次為"A"，也就是90分以上者，將視情況給予其加薪或升遷。 2.連續三次為"E"，也就是60分以下者，將視情況給予其減薪.降級或予以辭退。

　　5.3考核時間

　　5.3.1相關部門于每月5日前將統計數據交企管辦；

　　5.3.2企管辦于每月10日前將數據匯總填表交一級部門審核；

　　5.3.3一級部門于每月12日前審核完畢交二級部門批準；

　　5.3.4二級部門于每月14日前批準完畢交企管辦通報歸檔。

　　5.4績效考核面談：績效考核結束后，應由直接上級安排對下屬的績效考核面談。績效考核面談應在考核結束后一周內由上級主管安排，并由被評者加注意見，報總經辦備案。

篇2：KPI考評:企業績效管理基礎

　　KPI考評－企業績效管理的基礎

　　企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要怎么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。

　　企業關鍵業績指標（KPI：KeyprocessIndication）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以次為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做號績效管理的關鍵。

　　確定關鍵績效有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表實現性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（Timebound），注重完成績效指標的特定限期。

　　建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首相明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。

　　接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分析出部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

　　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

　　指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　　最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

　　每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

　　績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

　　善用KPI考評企業，將有助與企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

篇3：關鍵績效指標KPI

　　關鍵績效指標與KPI

　　現在很多企業都在導入關鍵績效指標（KPI Key Perform關鍵績效指標ance Indicator）體系。我們看到，很多企業都知道KPI體系很好，是績效管理、目標管理、組織設計乃至戰略管理的依據，但對如何構建KPI體系，往往無從下手，而如何應用KPI體系，就更加迷茫。以下談談這兩個問題的解決思路。

　　一、 如何構建KPI體系

　　首先要明確公司的愿景目標（Vision）,公司所有的績效 結果標準都必須與公司的目標相一致。

　　在明確愿景及長遠目標后，接下來我們應該思考：要達成公司的愿景，哪些結果領域是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵結果領域（KRA Key Result Area）。彼德 . 杜拉克認為企業應在市場地位、創新、生產率、實物及金融資產、利潤、管理人員的表現和培養、工人表現和態度、公共責任感8個方面制定目標。杜拉克提出的是一般企業KRA的定位框架，對于我們具體企業來說，應根據自己的行業特點、發展階段、內部狀況因素來確定KRA。

　　明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關鍵的結果領域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責任中心。

　　二、 如何應用KPI體系

　　KPI體系有多個應用方向。從目標管理和績效管理角度，首先面臨的是如何設立目標的問題。

　　這里有一個簡單的公式： 目標=指標+時間+程度

　　但并不是就每一個KPI都制定目標。KPI在強調關鍵的同時，也考慮了績效的全面性和均衡性，事實上根據 木桶原理----最短的木板決定盛水量，也必須考慮績效的均衡。而目標更強調階段性和突出重點。對個人和部門來說，一般設立5-6項目標已經足夠，再多了就難以聚焦（FOCUS），反不利于目標的達成。一般來說，應針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環節（最短的木板）來設立目標。

　　KPI：績效管理的關鍵

　　KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

　　KPI符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

　　（一）建立關鍵業績指標體系遵循的原則

　　1．目標導向：即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

　　2．注重工作質量：因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

　　3．可操作性：關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

　　4．強調輸入和輸出過程的控制：設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

　　（二）確立KPI指標應把握的要點

　　1．把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。以全局的觀念來思考問題。

　　2．指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

　　3．指標應該可控制，可以達到。

　　4．關鍵指標應當簡單明了，容易被執行這所接受和理解。

　　5．對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。

　　（三）運用KPI進行績效考核的難點

　　績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

　　績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績。這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

　　我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

　　有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。