進(jìn)入極速的神話時代

　　這是一個十倍速運(yùn)轉(zhuǎn)的極速神話時代，一切因信息科技的發(fā)展而產(chǎn)生，人類的生活方式隨之發(fā)生翻天覆地的改變。一次次向極速的挑戰(zhàn)，每一次極限的突破便是一次文明的跨越！

　　科技界的法則摩爾定律召示，每18個月，科技便會有一次極速的突破。從286到迅馳，從黑白電視、“大哥大”電話到如今進(jìn)入3c的融合時代，“速度”成了科技發(fā)展的原動力。

　　家電、it、通訊融合在一起，科技真正的以人為本，人類隨己所欲，控制著敏捷反應(yīng)的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，享受科技帶來的“極速”快感。今天大腦里才出現(xiàn)一個構(gòu)想，明天柜臺上就出現(xiàn)了新的產(chǎn)品可以實現(xiàn)“妄想”,人類文明真正進(jìn)入了一個極速的3c神話時代！

　　以極速突破

　　什么樣的神奇力量得以讓3c企業(yè)如此迅速地洞悉到消費(fèi)者的內(nèi)心所想，并以“極速”將所想轉(zhuǎn)為現(xiàn)實？3c的突破來自于一條緊密聯(lián)系消費(fèi)者、分銷商、制造商、供應(yīng)商的敏捷、柔性、靈活的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng) d d供應(yīng)鏈系統(tǒng)。他從終端市場拉動消費(fèi)者需求，將終端、渠道、制造、采購整合在一起，實現(xiàn)信息的透明化，提升企業(yè)上下游合作伙伴之間的協(xié)同運(yùn)作，以提升企業(yè)的極速反應(yīng)。

　　如今的3c市場，競爭日趨白熱化，價格、品質(zhì)和服務(wù)成為消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的重要因素，而“極速”則成為突破這三大要因的莫邪之劍。

　　以極速突破價格

　　當(dāng)前端需求預(yù)測“極速”傳遞到后端供應(yīng)商處后，由于供應(yīng)商反應(yīng)速度加快，庫存量大大減少，直接令倉儲和購買材料的費(fèi)用得到降低；另一方面，由于3c產(chǎn)品更新?lián)Q代速度快，企業(yè)經(jīng)常冒著減價、換代、價保的風(fēng)險，而“極速”使得企業(yè)生產(chǎn)周期縮短，直接降低企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險，提高了產(chǎn)品的利潤；更重要的是，新的產(chǎn)品進(jìn)入終端賣場的時間越快，同質(zhì)的競爭產(chǎn)品越少，新產(chǎn)品的售出價格越高，相應(yīng)的利潤也越大。

　　以極速突破品質(zhì)

　　品質(zhì)是3c消費(fèi)者的重要關(guān)注點，如果能夠?qū)崟r追蹤產(chǎn)品生產(chǎn)、物流的全過程，并以極速對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析，再配以優(yōu)秀的品質(zhì)改善方案，就能夠大幅度提高產(chǎn)品良率，當(dāng)消費(fèi)者提出投訴建議時，可以極速追蹤到生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，回應(yīng)客戶要求，提高客戶滿意度。

　　以極速突破服務(wù)：3c決勝于終端，以“極速”的信息反饋機(jī)制管控渠道和終端，可以實時掌控經(jīng)銷商、零售商等合作伙伴的庫存、銷售狀況，以提供迅捷的產(chǎn)品補(bǔ)給和物流服務(wù)，提高合作伙伴的滿意度，增強(qiáng)協(xié)同工作能力；另一方面，通過系統(tǒng)收集到的本公司和競爭對手的信息可以迅捷反應(yīng)消費(fèi)者需求，極大提高消費(fèi)者忠誠度；配合以產(chǎn)品從原料到產(chǎn)品出庫全過程的實時質(zhì)量監(jiān)控，可以保證為消費(fèi)者提供“極速”的售后服務(wù)，創(chuàng)造企業(yè)贏得市場競爭的核心競爭力。

　　的極速供應(yīng)鏈

　　產(chǎn)品是如何從創(chuàng)意極速聯(lián)系到消費(fèi)者甚至消費(fèi)者心理的呢？供應(yīng)鏈管理是中間的橋梁。

　　供應(yīng)鏈管理的第一個環(huán)節(jié)是產(chǎn)品的開發(fā)，并不是每個公司都要擁有研發(fā)過程。例如，今年國內(nèi)數(shù)碼產(chǎn)品比較火，這是為什么呢？以往最困難的地方在數(shù)碼產(chǎn)品的設(shè)計上，現(xiàn)在出現(xiàn)大量專業(yè)的設(shè)計公司，于是設(shè)計部分可以選擇外包出去。產(chǎn)品設(shè)計出來之后，接下來我們要了解的應(yīng)該是賣給什么樣的客戶？你要了解你的客戶群、消費(fèi)者心理。接著還要考慮生產(chǎn)部分。在生產(chǎn)過程中我們關(guān)心生產(chǎn)計劃和采購計劃。生產(chǎn)計劃重點考慮生產(chǎn)排程，產(chǎn)能規(guī)劃，采購計劃包括考慮成本、庫存、物料的采購。再往下涉及生產(chǎn)制造管理、車間管理，包含采購、進(jìn)料、庫房、生產(chǎn)等企業(yè)內(nèi)部的物流以及外部物流管理。

　　以上過程還不代表完整的供應(yīng)鏈，在3c供應(yīng)鏈中非常重要的另一部分是銷售的管理，包含如何建制渠道。有許多種方法，你可以找大的經(jīng)銷商或者小的經(jīng)銷商，或者根本不選擇，走直銷模式，象dell一樣，或者建立自己的專賣店或者零售網(wǎng)點。渠道建立后，還要完善售后服務(wù)、維修服務(wù)以及為了了解市場、了解消費(fèi)者心理，進(jìn)行客戶關(guān)系管理。這才是一個完整的供應(yīng)鏈。3c的供應(yīng)鏈管理就是在管理以上所提到的這些環(huán)節(jié)。

　　極速供應(yīng)鏈組成

　　分銷供應(yīng)鏈：可以使企業(yè)及時取得最新客戶需求，精確預(yù)測以利安排生產(chǎn)，同時全面整合分銷供應(yīng)鏈。通過渠道管理門戶實時了解渠道庫存及渠道銷售信息、電子訂單系統(tǒng)快速處理客戶需求、企業(yè)營銷總部erp系統(tǒng)快速響應(yīng)安排配送，elogistics實時追蹤物流，epromotion提供全程促銷管理，從而降低分銷鏈上企業(yè)的總體庫存，eservice支持售后服務(wù)流程電子化，全面提高客戶滿意度。

　　制造供應(yīng)鏈：包含erp（企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）、mes（企業(yè)制造執(zhí)行系統(tǒng)）、aps（高級計劃排程）、pdm（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）等系統(tǒng)，能為企業(yè)提供一個高效率的內(nèi)部信息處理機(jī)制，它的實施已經(jīng)成為全世界現(xiàn)代企業(yè)的客觀需要和發(fā)展趨勢。將企業(yè)各種管理信息按客觀規(guī)律高度集成、快速處理，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理和科學(xué)決策提供大量有效信息，對企業(yè)資源進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和溝通，從而規(guī)范企業(yè)管理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、降低成本、增加銷售，并實時監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)作過程，對于外部信息能做出快速高效反應(yīng)，為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢的有力保證。

　　采購供應(yīng)鏈：位于供應(yīng)鏈后端的供應(yīng)商管理系統(tǒng)將協(xié)助內(nèi)部決策：誰是最有價值的供應(yīng)商？他們的價錢和績效是否是可以接受的？如何減少同供應(yīng)商的合作風(fēng)險？同時，這一系統(tǒng)為企業(yè)和供應(yīng)商提供了一個信息互享的平臺，使得企業(yè)和供應(yīng)商之間可以進(jìn)行實時數(shù)據(jù)交換。

篇2：聯(lián)想黃金供應(yīng)鏈渠道管理模式

　　聯(lián)想“黃金供應(yīng)鏈”渠道管理模式

　　聯(lián)想雙渠道模式

　　聯(lián)想手中的王牌，是其號稱“黃金供應(yīng)鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對端、最低的成本來實現(xiàn)供應(yīng)鏈的運(yùn)營。聯(lián)想集團(tuán)市場部的一位人士告訴記者，如果考量“端到端”供應(yīng)鏈成本占營業(yè)額的比重，聯(lián)想只有1.4%，戴爾為3.0%，而惠普則為4.5%。這個數(shù)據(jù)，是聯(lián)想在2000年實施“雙渠道”模式之后取得的輝煌戰(zhàn)果。

　　所謂的雙渠道，是指聯(lián)想把客戶分為“關(guān)系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據(jù)實際情況，對不同的客戶分別采取不同的供應(yīng)鏈管理模式。

　　聯(lián)想的“交易型客戶”主要是指針對消費(fèi)者和中小企業(yè)的零散采購，其渠道方式是傳統(tǒng)的分銷。1996年，聯(lián)想與英特爾合作打造出“大聯(lián)想體系”，依靠遍布全國區(qū)域市場的代理商，一舉坐上國內(nèi)市場銷量的頭把交椅。隨后聯(lián)想設(shè)立分銷商，逐步健全渠道結(jié)構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場為主的區(qū)域發(fā)散中心，渠道開始走向?qū)I(yè)化。靠這樣一套適合中小客戶的多級分銷和區(qū)域銷售業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想雄踞中國市場十幾年。

　　為了保持并擴(kuò)大優(yōu)勢，20**年初聯(lián)想開始在分銷渠道內(nèi)部實行分銷商分區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產(chǎn)品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突。建立網(wǎng)格業(yè)務(wù)代表和渠道的“鎖定關(guān)系”，明確職責(zé)等。新的渠道組織架構(gòu)將原來7個大區(qū)合并為4個區(qū)域總部，并下設(shè)18個分區(qū)、108個網(wǎng)點。每個小點單獨(dú)考核，每個分區(qū)的總經(jīng)理擁有更多的資源和決策自主權(quán)。以便于貼近客戶，擴(kuò)大地盤。

　　聯(lián)想的“關(guān)系型客戶”則與直銷模式密不可分。隨著2000年戴爾一躍成為中國市場上升最為迅速的國際電腦品牌。建立在直銷商業(yè)模式上的戴爾，低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系一度給聯(lián)想造成很大威脅。戴爾通過“零庫存”和“虛擬制造”提供了極為高速的資金流通率，庫存期為7天，相當(dāng)于一年庫存周轉(zhuǎn)52次。一旦戴爾用便捷的客戶訂制，使零售點變成多余，以此造成的差價就可以把消費(fèi)者從聯(lián)想手中輕松奪走。

　　對此，聯(lián)想開始第一次大規(guī)模渠道轉(zhuǎn)型，把服務(wù)和客戶導(dǎo)向定為新的方向。“20**年聯(lián)想的組織架構(gòu)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，分為PC 事業(yè)部、手機(jī)事業(yè)部、PA事業(yè)部等。后來以客戶群劃分部門，分為商用事業(yè)部和消費(fèi)事業(yè)部，主要強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶意識。”原聯(lián)想集團(tuán)技術(shù)部總經(jīng)理李方回憶道。

　　與此同時，聯(lián)想的大客戶模式開始浮出水面。這些“關(guān)系型客戶”主要包括政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶，對于這些客戶，聯(lián)想可以大批量、成規(guī)模定制生產(chǎn)。這種模式主要服務(wù)于特定客戶群體的直銷。隨后幾年，聯(lián)想通過參與國家政府機(jī)關(guān)面對廠商的招標(biāo)，拿到了不少大客戶。如20**年6月初聯(lián)想中標(biāo)的衛(wèi)生部疾控中心項目，首期的電腦訂數(shù)就為16500臺。

　　與戴爾不同的是，在聯(lián)想的客戶直銷中，只有10%的重要客戶屬于大客戶經(jīng)理直營直銷。另外90%的行業(yè)客戶還是以單層代理的形式，由擁有客戶資源的代理商進(jìn)行操作，而這些代理商以各行業(yè)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)為主。

　　聯(lián)想在大客戶直銷模式方面的嘗試，在一定意義上也是對IBM個人電腦業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的一個必要鋪墊。原因在于，聯(lián)想、戴爾都屬于低端個人電腦，面對大眾。而IBM的個人電腦價格更高，一直針對中高端商業(yè)用戶，也就是大客戶企業(yè)。要留住IBM個人電腦的原有用戶，就必須直接面對大客戶，并做好相關(guān)的開發(fā)工作和產(chǎn)品服務(wù)。

　　兩種渠道同時存在，構(gòu)成了聯(lián)想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的地方，聯(lián)想和其競爭對手通過直銷來拼供應(yīng)鏈，比成本，以此來取得更多的大客戶。另一方面，在銷售渠道不發(fā)達(dá)的小城鎮(zhèn)和邊緣市場，采用分銷代理方式，讓分銷商更直接地和客戶交流，降低供應(yīng)鏈成本，使競爭對手在這一領(lǐng)域無處安身。

　　聯(lián)想不僅在國內(nèi)建立了這套供應(yīng)鏈體系，也開始向海外進(jìn)行復(fù)制。目前，“Lenovo”品牌電腦在美國市場就采用經(jīng)銷商代理和網(wǎng)上直銷兩種模式進(jìn)行銷售。而在印度市場的舉措，則是一塊包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)在內(nèi)更大的試驗田。

　　聯(lián)想供應(yīng)鏈跟進(jìn)

　　聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理歷史由來已久。在IT行業(yè)中，個人電腦業(yè)務(wù)處于產(chǎn)業(yè)鏈的末端，貨值低，沒有太多技術(shù)含量，利潤薄，純利潤不超過3%～5%，用業(yè)內(nèi)人士的話來說，“ PC的利潤就像在一塊毛巾里擰水”。

　　相當(dāng)比重的“水”來自對供應(yīng)鏈的有效管理上和銷售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯(lián)想的供應(yīng)鏈早已變成一個純市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的體系，而不再以公司內(nèi)部的營銷計劃為導(dǎo)向。聯(lián)想的銷售部門會根據(jù)經(jīng)驗和訂單，預(yù)先計算出所需電腦的型號、需要交付的時間，通知采購部門去采購零部件，按照訂單在生產(chǎn)線上排產(chǎn)。

　　物流管理也進(jìn)行了相應(yīng)的升級。目前聯(lián)想在北京的工廠是半機(jī)械化半人工化，上海的工廠則是全部機(jī)械化，每一個零部件通過機(jī)器組裝成成品，然后分撥到全國，進(jìn)行配送(運(yùn)輸配送已包給第三方物流公司)，通過渠道到達(dá)消費(fèi)者手中，實現(xiàn)“門到門”服務(wù)乃至“端到端”的服務(wù)。

　　聯(lián)想目前的供應(yīng)鏈組織包括原材料采購、生產(chǎn)(北京、上海、惠陽)、成品配送、運(yùn)輸、倉儲(外包)和支付。原材料采購如顯示器、主板、硬盤、顯卡乃至機(jī)箱等零部件，很多來自臺灣地區(qū)。這里是全球IT零部件的供貨中心之一，聯(lián)想擁有一大批關(guān)系良好的零部件供應(yīng)商。

　　據(jù)說，新聯(lián)想成立后，楊元慶帶大單子去臺灣采購時，當(dāng)?shù)氐囊恍┐髲S商趨之若鶩，奉之為“上帝”。因為并購后的新聯(lián)想個人電腦業(yè)務(wù)已是全球第三，這筆單子的得失關(guān)乎企業(yè)的生死存亡，聯(lián)想在采購方面更具主動權(quán)。

　　在中國大陸，聯(lián)想的供應(yīng)商一般圍繞上海、北京、惠陽三個工廠建庫房，這樣可以精確到幾小時幾分鐘將零部件配送到生產(chǎn)線。聯(lián)想還采用了VMI(供應(yīng)商管理庫存)的采購模式，直到成品配送到最終消費(fèi)者手中，聯(lián)想才對供應(yīng)商結(jié)賬，存貨風(fēng)險基本在供應(yīng)商一端，既減少了企業(yè)的庫存又不占用資金。

　　為了支持這些新的流程和業(yè)務(wù)模式改造，聯(lián)想先后上了ERP、CSM(顧客滿意度管理系統(tǒng))、PLM(產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng))等軟件系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的應(yīng)用，大大縮短了供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)、供貨、交付等時間。聯(lián)想從下訂單到最終消費(fèi)者手中的周期，從1998年的兩個月以上，縮短到目前現(xiàn)在的4天左右，這已經(jīng)超過了戴爾的效率，是很大的進(jìn)步。

　　供應(yīng)鏈體系的成m.dewk.cn功，為聯(lián)想對外復(fù)制其渠道模式打下了基礎(chǔ)。20**年10月17日，聯(lián)想新的組織架構(gòu)調(diào)整后，劉軍開始負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。以此為標(biāo)志，聯(lián)想的國際化“復(fù)制行動”啟動。

　　目前，聯(lián)想的供應(yīng)鏈運(yùn)作系統(tǒng)分為全球訂單、全球物流、全球采購、全球制造等7個

　　部分，由劉軍的7個助手分管。每一環(huán)節(jié)下設(shè)中國、亞太、北美、歐洲等分區(qū)。聯(lián)想在印度進(jìn)行嘗試，背后所倚靠的供應(yīng)鏈管理工作，就是由這個部門進(jìn)行支撐的。

　　在聯(lián)想，柳傳志在做決策時經(jīng)常講的一句話是，邁出不熟悉的第一步時，一定要試著把腳踏實，感受到地面的存在再邁出下一步。

　　收購了IBM個人電腦業(yè)務(wù)的新聯(lián)想并沒有擺脫柳傳志的影響，不輕易邁出任何一步，包括渴望已久的國際化。在同一個供應(yīng)鏈平臺上整合兩種不同的渠道模型，要將不同的模型需求分解成各種訂單，變成具體的要求，既滿足直銷又滿足分銷，設(shè)計的新流程一定要合理，而銷售數(shù)據(jù)更要求相當(dāng)精準(zhǔn)。因為要根據(jù)這些數(shù)據(jù)排產(chǎn)，產(chǎn)量還要合理化，不能導(dǎo)致過多庫存。這一切對新聯(lián)想將是個很大的挑戰(zhàn)。

　　戴爾在數(shù)據(jù)精確上要先進(jìn)得多，其信息系統(tǒng)與所有供應(yīng)商的系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，只要訂單一下，各種部件以分、秒為單位的準(zhǔn)確度迅速上線組裝，在最短的時間內(nèi)送到客戶手中。戴爾的數(shù)據(jù)源于以客戶為導(dǎo)向，通過訂單安排生產(chǎn)，這也是IT業(yè)的一種趨勢。現(xiàn)在的IT產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式正從以生產(chǎn)為中心到以顧客為中心轉(zhuǎn)變，從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模客戶定制，這些變化將使產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式更加以客戶為導(dǎo)向、更加精細(xì)化。

篇3：供應(yīng)鏈管理之庫存控制策略

　　供應(yīng)鏈管理之庫存控制策略

　　第一單元：目標(biāo)設(shè)定：集成供應(yīng)鏈管理條件下的庫存控制基礎(chǔ) (--Goals Objectives)

　　供應(yīng)鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對立統(tǒng)一

　　案例討論：假設(shè)您是一家小餐館的經(jīng)理 ......

　　庫存控制就是"倉庫管理"嗎?

　　為什么要"庫存控制"?

　　什么叫庫存周轉(zhuǎn)率?- 庫存周轉(zhuǎn)率計算模型

　　為什么說(庫存)"轉(zhuǎn)"就是"賺"(錢)?

　　庫存周轉(zhuǎn)率 VS 資產(chǎn)回報率模型 - 庫存持有成本：企業(yè)看不見的利潤殺手

　　庫存周轉(zhuǎn)率 VS 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模型 - C2C：現(xiàn)金流天數(shù)

　　如何提高庫存周轉(zhuǎn)率?

　　如何正確定位制造業(yè)"庫存"?

　　第二單元：管事：提高庫存周轉(zhuǎn)率-集成供應(yīng)鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)

　　如何尋找?guī)齑娴目刂崎_關(guān)(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程分解練習(xí)：尋找?guī)齑婵刂频年P(guān)鍵點

　　庫存的形成原理

　　案例討論：服裝業(yè)的困惑

　　存控制第一點：庫存控制與倉庫管理 - 交易數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)

　　專題討論：庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性計算(IDA)模型

　　現(xiàn)象討論：為什么說倉庫越大,企業(yè)死得越快?

　　庫存控制第二點：庫存控制與采購計劃

　　庫存控制第三點：庫存控制與采購計劃

　　工具討論：約束計劃與重新計劃控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具討論：重新計劃成功率 VS 庫存形成分析

　　現(xiàn)象討論：為什么總是該來的不來，不該來的都來了? - "睡覺的錢"

　　物料短缺與FKR模型

　　庫存控制第四點：庫存控制與采購

　　案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計劃成功率

　　庫存控制第五點：庫存控制與生產(chǎn) - Over-Production(過量生產(chǎn))，罪大惡極!

　　案例討論：老虎咬天，無處下口?-FKR-解析供應(yīng)鏈的內(nèi)部放大器

　　課題討論：IOI-庫存的慣性模型

　　討論：生產(chǎn)經(jīng)理的職業(yè)習(xí)慣 VS 庫存控制

　　庫存控制第六點：庫存控制與市場營銷

　　工具討論：FDA-預(yù)測準(zhǔn)確性 - 預(yù)測分析處理模型(三條曲線)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 產(chǎn)品生命周期控制 vs "以防萬一"邏輯

　　提高預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- 銷售激勵模型(資源存折法)

　　提高預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例討論：(客戶)給了錢就發(fā)貨?- CPFR(協(xié)同計劃、預(yù)測與補(bǔ)貨)討論

　　現(xiàn)象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應(yīng)

　　案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個單?

　　庫存控制第七點：庫存控制與ERP策略

　　問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎?

　　案例討論：采購計劃員為什么"無端"被處罰?

　　討論:千人千面：根據(jù)物料屬性確定ERP庫存補(bǔ)充策略

　　課堂練習(xí)：庫存控制體系設(shè)計-KPIs

　　第三單元：預(yù)則立-集成供應(yīng)鏈管理條件下的庫存預(yù)測、結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控體系 (KPIs)

　　庫存周轉(zhuǎn)率 - 庫存監(jiān)控第一點

　　討論:庫存周轉(zhuǎn)率創(chuàng)新計算模型

　　庫存預(yù)測與結(jié)構(gòu)分析 - 庫存監(jiān)控第二點

　　庫存預(yù)測模型(庫存預(yù)測的三種方法)

　　庫存供應(yīng)天數(shù)(DOS) - 庫存監(jiān)控第三點

　　尋找?guī)齑孀兓?蛛絲馬跡"：物料經(jīng)理的日庫存報表 - 庫存監(jiān)控第四點

　　庫存風(fēng)險 VS 壞帳計提 - 庫存監(jiān)控第五點

　　工具討論：IBM的庫存風(fēng)險分析模型

　　EC(設(shè)計變更)與呆滯物料分析決策模型

　　第四單元：集成供應(yīng)鏈管理與庫存控制的最佳實踐 (Best Practices)

　　VMI：供應(yīng)商管理庫存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供應(yīng)商的庫存?- 均衡生產(chǎn) VS MRP緊張

　　CPFR：協(xié)同計劃、預(yù)測與庫存補(bǔ)充-客戶與供應(yīng)商的雙贏之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供應(yīng)鏈管理的推拉之道

　　諾基亞北京星網(wǎng)國際物流工業(yè)園-利用庫存聚集效應(yīng)/消除供應(yīng)鏈放大效應(yīng)

　　第五單元：管人：庫存控制與人(組織結(jié)構(gòu)與角色 - People Management)

　　庫存控制與組織結(jié)構(gòu)

　　庫存都是總經(jīng)理的錯?

　　庫存控制與人

　　練習(xí)：如何設(shè)計集成供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)?

　　庫存控制結(jié)構(gòu)樹分析

　　Q & A(課程答疑)