聯(lián)想“黃金供應鏈”渠道管理模式
聯(lián)想雙渠道模式
聯(lián)想手中的王牌，是其號稱“黃金供應鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對端、最低的成本來實現(xiàn)供應鏈的運營。聯(lián)想集團市場部的一位人士告訴記者，如果考量“端到端”供應鏈成本占營業(yè)額的比重，聯(lián)想只有1.4%，戴爾為3.0%，而惠普則為4.5%。這個數(shù)據(jù)，是聯(lián)想在2000年實施“雙渠道”模式之后取得的輝煌戰(zhàn)果。
所謂的雙渠道，是指聯(lián)想把客戶分為“關系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據(jù)實際情況，對不同的客戶分別采取不同的供應鏈管理模式。
聯(lián)想的“交易型客戶”主要是指針對消費者和中小企業(yè)的零散采購，其渠道方式是傳統(tǒng)的分銷。1996年，聯(lián)想與英特爾合作打造出“大聯(lián)想體系”，依靠遍布全國區(qū)域市場的代理商，一舉坐上國內(nèi)市場銷量的頭把交椅。隨后聯(lián)想設立分銷商，逐步健全渠道結構和銷售網(wǎng)絡，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場為主的區(qū)域發(fā)散中心，渠道開始走向專業(yè)化。靠這樣一套適合中小客戶的多級分銷和區(qū)域銷售業(yè)務模式，聯(lián)想雄踞中國市場十幾年。
為了保持并擴大優(yōu)勢，20**年初聯(lián)想開始在分銷渠道內(nèi)部實行分銷商分區(qū)總經(jīng)理負責制。明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產(chǎn)品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突。建立網(wǎng)格業(yè)務代表和渠道的“鎖定關系”，明確職責等。新的渠道組織架構將原來7個大區(qū)合并為4個區(qū)域總部，并下設18個分區(qū)、108個網(wǎng)點。每個小點單獨考核，每個分區(qū)的總經(jīng)理擁有更多的資源和決策自主權。以便于貼近客戶，擴大地盤。
聯(lián)想的“關系型客戶”則與直銷模式密不可分。隨著2000年戴爾一躍成為中國市場上升最為迅速的國際電腦品牌。建立在直銷商業(yè)模式上的戴爾，低成本配件供應與裝配運作體系一度給聯(lián)想造成很大威脅。戴爾通過“零庫存”和“虛擬制造”提供了極為高速的資金流通率，庫存期為7天，相當于一年庫存周轉52次。一旦戴爾用便捷的客戶訂制，使零售點變成多余，以此造成的差價就可以把消費者從聯(lián)想手中輕松奪走。
對此，聯(lián)想開始第一次大規(guī)模渠道轉型，把服務和客戶導向定為新的方向。“20**年聯(lián)想的組織架構以產(chǎn)品為導向，分為PC 事業(yè)部、手機事業(yè)部、PA事業(yè)部等。后來以客戶群劃分部門，分為商用事業(yè)部和消費事業(yè)部，主要強調(diào)服務客戶意識。”原聯(lián)想集團技術部總經(jīng)理李方回憶道。
與此同時，聯(lián)想的大客戶模式開始浮出水面。這些“關系型客戶”主要包括政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶，對于這些客戶，聯(lián)想可以大批量、成規(guī)模定制生產(chǎn)。這種模式主要服務于特定客戶群體的直銷。隨后幾年，聯(lián)想通過參與國家政府機關面對廠商的招標，拿到了不少大客戶。如20**年6月初聯(lián)想中標的衛(wèi)生部疾控中心項目，首期的電腦訂數(shù)就為16500臺。
與戴爾不同的是，在聯(lián)想的客戶直銷中，只有10%的重要客戶屬于大客戶經(jīng)理直營直銷。另外90%的行業(yè)客戶還是以單層代理的形式，由擁有客戶資源的代理商進行操作，而這些代理商以各行業(yè)系統(tǒng)集成業(yè)務為主。
聯(lián)想在大客戶直銷模式方面的嘗試，在一定意義上也是對IBM個人電腦業(yè)務進行整合的一個必要鋪墊。原因在于，聯(lián)想、戴爾都屬于低端個人電腦，面對大眾。而IBM的個人電腦價格更高，一直針對中高端商業(yè)用戶，也就是大客戶企業(yè)。要留住IBM個人電腦的原有用戶，就必須直接面對大客戶，并做好相關的開發(fā)工作和產(chǎn)品服務。
兩種渠道同時存在，構成了聯(lián)想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網(wǎng)絡發(fā)達的地方，聯(lián)想和其競爭對手通過直銷來拼供應鏈，比成本，以此來取得更多的大客戶。另一方面，在銷售渠道不發(fā)達的小城鎮(zhèn)和邊緣市場，采用分銷代理方式，讓分銷商更直接地和客戶交流，降低供應鏈成本，使競爭對手在這一領域無處安身。
聯(lián)想不僅在國內(nèi)建立了這套供應鏈體系，也開始向海外進行復制。目前，“Lenovo”品牌電腦在美國市場就采用經(jīng)銷商代理和網(wǎng)上直銷兩種模式進行銷售。而在印度市場的舉措，則是一塊包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)在內(nèi)更大的試驗田。
聯(lián)想供應鏈跟進
聯(lián)想的供應鏈管理歷史由來已久。在IT行業(yè)中，個人電腦業(yè)務處于產(chǎn)業(yè)鏈的末端，貨值低，沒有太多技術含量，利潤薄，純利潤不超過3%～5%，用業(yè)內(nèi)人士的話來說，“ PC的利潤就像在一塊毛巾里擰水”。
相當比重的“水”來自對供應鏈的有效管理上和銷售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯(lián)想的供應鏈早已變成一個純市場導向和客戶導向的體系，而不再以公司內(nèi)部的營銷計劃為導向。聯(lián)想的銷售部門會根據(jù)經(jīng)驗和訂單，預先計算出所需電腦的型號、需要交付的時間，通知采購部門去采購零部件，按照訂單在生產(chǎn)線上排產(chǎn)。
物流管理也進行了相應的升級。目前聯(lián)想在北京的工廠是半機械化半人工化，上海的工廠則是全部機械化，每一個零部件通過機器組裝成成品，然后分撥到全國，進行配送(運輸配送已包給第三方物流公司)，通過渠道到達消費者手中，實現(xiàn)“門到門”服務乃至“端到端”的服務。
聯(lián)想目前的供應鏈組織包括原材料采購、生產(chǎn)(北京、上海、惠陽)、成品配送、運輸、倉儲(外包)和支付。原材料采購如顯示器、主板、硬盤、顯卡乃至機箱等零部件，很多來自臺灣地區(qū)。這里是全球IT零部件的供貨中心之一，聯(lián)想擁有一大批關系良好的零部件供應商。
據(jù)說，新聯(lián)想成立后，楊元慶帶大單子去臺灣采購時，當?shù)氐囊恍┐髲S商趨之若鶩，奉之為“上帝”。因為并購后的新聯(lián)想個人電腦業(yè)務已是全球第三，這筆單子的得失關乎企業(yè)的生死存亡，聯(lián)想在采購方面更具主動權。
在中國大陸，聯(lián)想的供應商一般圍繞上海、北京、惠陽三個工廠建庫房，這樣可以精確到幾小時幾分鐘將零部件配送到生產(chǎn)線。聯(lián)想還采用了VMI(供應商管理庫存)的采購模式，直到成品配送到最終消費者手中，聯(lián)想才對供應商結賬，存貨風險基本在供應商一端，既減少了企業(yè)的庫存又不占用資金。
為了支持這些新的流程和業(yè)務模式改造，聯(lián)想先后上了ERP、CSM(顧客滿意度管理系統(tǒng))、PLM(產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng))等軟件系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的應用，大大縮短了供應鏈上的生產(chǎn)、供貨、交付等時間。聯(lián)想從下訂單到最終消費者手中的周期，從1998年的兩個月以上，縮短到目前現(xiàn)在的4天左右，這已經(jīng)超過了戴爾的效率，是很大的進步。
供應鏈體系的成m.dewk.cn功，為聯(lián)想對外復制其渠道模式打下了基礎。20**年10月17日，聯(lián)想新的組織架構調(diào)整后，劉軍開始負責全球供應鏈系統(tǒng)。以此為標志，聯(lián)想的國際化“復制行動”啟動。
目前，聯(lián)想的供應鏈運作系統(tǒng)分為全球訂單、全球物流、全球采購、全球制造等7個
部分，由劉軍的7個助手分管。每一環(huán)節(jié)下設中國、亞太、北美、歐洲等分區(qū)。聯(lián)想在印度進行嘗試，背后所倚靠的供應鏈管理工作，就是由這個部門進行支撐的。
在聯(lián)想，柳傳志在做決策時經(jīng)常講的一句話是，邁出不熟悉的第一步時，一定要試著把腳踏實，感受到地面的存在再邁出下一步。
收購了IBM個人電腦業(yè)務的新聯(lián)想并沒有擺脫柳傳志的影響，不輕易邁出任何一步，包括渴望已久的國際化。在同一個供應鏈平臺上整合兩種不同的渠道模型，要將不同的模型需求分解成各種訂單，變成具體的要求，既滿足直銷又滿足分銷，設計的新流程一定要合理，而銷售數(shù)據(jù)更要求相當精準。因為要根據(jù)這些數(shù)據(jù)排產(chǎn)，產(chǎn)量還要合理化，不能導致過多庫存。這一切對新聯(lián)想將是個很大的挑戰(zhàn)。
戴爾在數(shù)據(jù)精確上要先進得多，其信息系統(tǒng)與所有供應商的系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，只要訂單一下，各種部件以分、秒為單位的準確度迅速上線組裝，在最短的時間內(nèi)送到客戶手中。戴爾的數(shù)據(jù)源于以客戶為導向，通過訂單安排生產(chǎn)，這也是IT業(yè)的一種趨勢。現(xiàn)在的IT產(chǎn)業(yè)業(yè)務模式正從以生產(chǎn)為中心到以顧客為中心轉變，從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模客戶定制，這些變化將使產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式更加以客戶為導向、更加精細化。
篇2：聯(lián)想黃金供應鏈渠道管理模式
聯(lián)想“黃金供應鏈”渠道管理模式
聯(lián)想雙渠道模式
聯(lián)想手中的王牌，是其號稱“黃金供應鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對端、最低的成本來實現(xiàn)供應鏈的運營。聯(lián)想集團市場部的一位人士告訴記者，如果考量“端到端”供應鏈成本占營業(yè)額的比重，聯(lián)想只有1.4%，戴爾為3.0%，而惠普則為4.5%。這個數(shù)據(jù)，是聯(lián)想在2000年實施“雙渠道”模式之后取得的輝煌戰(zhàn)果。
所謂的雙渠道，是指聯(lián)想把客戶分為“關系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據(jù)實際情況，對不同的客戶分別采取不同的供應鏈管理模式。
聯(lián)想的“交易型客戶”主要是指針對消費者和中小企業(yè)的零散采購，其渠道方式是傳統(tǒng)的分銷。1996年，聯(lián)想與英特爾合作打造出“大聯(lián)想體系”，依靠遍布全國區(qū)域市場的代理商，一舉坐上國內(nèi)市場銷量的頭把交椅。隨后聯(lián)想設立分銷商，逐步健全渠道結構和銷售網(wǎng)絡，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場為主的區(qū)域發(fā)散中心，渠道開始走向專業(yè)化。靠這樣一套適合中小客戶的多級分銷和區(qū)域銷售業(yè)務模式，聯(lián)想雄踞中國市場十幾年。
為了保持并擴大優(yōu)勢，20**年初聯(lián)想開始在分銷渠道內(nèi)部實行分銷商分區(qū)總經(jīng)理負責制。明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產(chǎn)品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突。建立網(wǎng)格業(yè)務代表和渠道的“鎖定關系”，明確職責等。新的渠道組織架構將原來7個大區(qū)合并為4個區(qū)域總部，并下設18個分區(qū)、108個網(wǎng)點。每個小點單獨考核，每個分區(qū)的總經(jīng)理擁有更多的資源和決策自主權。以便于貼近客戶，擴大地盤。
聯(lián)想的“關系型客戶”則與直銷模式密不可分。隨著2000年戴爾一躍成為中國市場上升最為迅速的國際電腦品牌。建立在直銷商業(yè)模式上的戴爾，低成本配件供應與裝配運作體系一度給聯(lián)想造成很大威脅。戴爾通過“零庫存”和“虛擬制造”提供了極為高速的資金流通率，庫存期為7天，相當于一年庫存周轉52次。一旦戴爾用便捷的客戶訂制，使零售點變成多余，以此造成的差價就可以把消費者從聯(lián)想手中輕松奪走。
對此，聯(lián)想開始第一次大規(guī)模渠道轉型，把服務和客戶導向定為新的方向。“20**年聯(lián)想的組織架構以產(chǎn)品為導向，分為PC 事業(yè)部、手機事業(yè)部、PA事業(yè)部等。后來以客戶群劃分部門，分為商用事業(yè)部和消費事業(yè)部，主要強調(diào)服務客戶意識。”原聯(lián)想集團技術部總經(jīng)理李方回憶道。
與此同時，聯(lián)想的大客戶模式開始浮出水面。這些“關系型客戶”主要包括政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶，對于這些客戶，聯(lián)想可以大批量、成規(guī)模定制生產(chǎn)。這種模式主要服務于特定客戶群體的直銷。隨后幾年，聯(lián)想通過參與國家政府機關面對廠商的招標，拿到了不少大客戶。如20**年6月初聯(lián)想中標的衛(wèi)生部疾控中心項目，首期的電腦訂數(shù)就為16500臺。
與戴爾不同的是，在聯(lián)想的客戶直銷中，只有10%的重要客戶屬于大客戶經(jīng)理直營直銷。另外90%的行業(yè)客戶還是以單層代理的形式，由擁有客戶資源的代理商進行操作，而這些代理商以各行業(yè)系統(tǒng)集成業(yè)務為主。
聯(lián)想在大客戶直銷模式方面的嘗試，在一定意義上也是對IBM個人電腦業(yè)務進行整合的一個必要鋪墊。原因在于，聯(lián)想、戴爾都屬于低端個人電腦，面對大眾。而IBM的個人電腦價格更高，一直針對中高端商業(yè)用戶，也就是大客戶企業(yè)。要留住IBM個人電腦的原有用戶，就必須直接面對大客戶，并做好相關的開發(fā)工作和產(chǎn)品服務。
兩種渠道同時存在，構成了聯(lián)想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網(wǎng)絡發(fā)達的地方，聯(lián)想和其競爭對手通過直銷來拼供應鏈，比成本，以此來取得更多的大客戶。另一方面，在銷售渠道不發(fā)達的小城鎮(zhèn)和邊緣市場，采用分銷代理方式，讓分銷商更直接地和客戶交流，降低供應鏈成本，使競爭對手在這一領域無處安身。
聯(lián)想不僅在國內(nèi)建立了這套供應鏈體系，也開始向海外進行復制。目前，“Lenovo”品牌電腦在美國市場就采用經(jīng)銷商代理和網(wǎng)上直銷兩種模式進行銷售。而在印度市場的舉措，則是一塊包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)在內(nèi)更大的試驗田。
聯(lián)想供應鏈跟進
聯(lián)想的供應鏈管理歷史由來已久。在IT行業(yè)中，個人電腦業(yè)務處于產(chǎn)業(yè)鏈的末端，貨值低，沒有太多技術含量，利潤薄，純利潤不超過3%～5%，用業(yè)內(nèi)人士的話來說，“ PC的利潤就像在一塊毛巾里擰水”。
相當比重的“水”來自對供應鏈的有效管理上和銷售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯(lián)想的供應鏈早已變成一個純市場導向和客戶導向的體系，而不再以公司內(nèi)部的營銷計劃為導向。聯(lián)想的銷售部門會根據(jù)經(jīng)驗和訂單，預先計算出所需電腦的型號、需要交付的時間，通知采購部門去采購零部件，按照訂單在生產(chǎn)線上排產(chǎn)。
物流管理也進行了相應的升級。目前聯(lián)想在北京的工廠是半機械化半人工化，上海的工廠則是全部機械化，每一個零部件通過機器組裝成成品，然后分撥到全國，進行配送(運輸配送已包給第三方物流公司)，通過渠道到達消費者手中，實現(xiàn)“門到門”服務乃至“端到端”的服務。
聯(lián)想目前的供應鏈組織包括原材料采購、生產(chǎn)(北京、上海、惠陽)、成品配送、運輸、倉儲(外包)和支付。原材料采購如顯示器、主板、硬盤、顯卡乃至機箱等零部件，很多來自臺灣地區(qū)。這里是全球IT零部件的供貨中心之一，聯(lián)想擁有一大批關系良好的零部件供應商。
據(jù)說，新聯(lián)想成立后，楊元慶帶大單子去臺灣采購時，當?shù)氐囊恍┐髲S商趨之若鶩，奉之為“上帝”。因為并購后的新聯(lián)想個人電腦業(yè)務已是全球第三，這筆單子的得失關乎企業(yè)的生死存亡，聯(lián)想在采購方面更具主動權。
在中國大陸，聯(lián)想的供應商一般圍繞上海、北京、惠陽三個工廠建庫房，這樣可以精確到幾小時幾分鐘將零部件配送到生產(chǎn)線。聯(lián)想還采用了VMI(供應商管理庫存)的采購模式，直到成品配送到最終消費者手中，聯(lián)想才對供應商結賬，存貨風險基本在供應商一端，既減少了企業(yè)的庫存又不占用資金。
為了支持這些新的流程和業(yè)務模式改造，聯(lián)想先后上了ERP、CSM(顧客滿意度管理系統(tǒng))、PLM(產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng))等軟件系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的應用，大大縮短了供應鏈上的生產(chǎn)、供貨、交付等時間。聯(lián)想從下訂單到最終消費者手中的周期，從1998年的兩個月以上，縮短到目前現(xiàn)在的4天左右，這已經(jīng)超過了戴爾的效率，是很大的進步。
供應鏈體系的成m.dewk.cn功，為聯(lián)想對外復制其渠道模式打下了基礎。20**年10月17日，聯(lián)想新的組織架構調(diào)整后，劉軍開始負責全球供應鏈系統(tǒng)。以此為標志，聯(lián)想的國際化“復制行動”啟動。
目前，聯(lián)想的供應鏈運作系統(tǒng)分為全球訂單、全球物流、全球采購、全球制造等7個
部分，由劉軍的7個助手分管。每一環(huán)節(jié)下設中國、亞太、北美、歐洲等分區(qū)。聯(lián)想在印度進行嘗試，背后所倚靠的供應鏈管理工作，就是由這個部門進行支撐的。
在聯(lián)想，柳傳志在做決策時經(jīng)常講的一句話是，邁出不熟悉的第一步時，一定要試著把腳踏實，感受到地面的存在再邁出下一步。
收購了IBM個人電腦業(yè)務的新聯(lián)想并沒有擺脫柳傳志的影響，不輕易邁出任何一步，包括渴望已久的國際化。在同一個供應鏈平臺上整合兩種不同的渠道模型，要將不同的模型需求分解成各種訂單，變成具體的要求，既滿足直銷又滿足分銷，設計的新流程一定要合理，而銷售數(shù)據(jù)更要求相當精準。因為要根據(jù)這些數(shù)據(jù)排產(chǎn)，產(chǎn)量還要合理化，不能導致過多庫存。這一切對新聯(lián)想將是個很大的挑戰(zhàn)。
戴爾在數(shù)據(jù)精確上要先進得多，其信息系統(tǒng)與所有供應商的系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，只要訂單一下，各種部件以分、秒為單位的準確度迅速上線組裝，在最短的時間內(nèi)送到客戶手中。戴爾的數(shù)據(jù)源于以客戶為導向，通過訂單安排生產(chǎn)，這也是IT業(yè)的一種趨勢。現(xiàn)在的IT產(chǎn)業(yè)業(yè)務模式正從以生產(chǎn)為中心到以顧客為中心轉變，從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模客戶定制，這些變化將使產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式更加以客戶為導向、更加精細化。
篇3：供應鏈管理之庫存控制策略
供應鏈管理之庫存控制策略
第一單元：目標設定：集成供應鏈管理條件下的庫存控制基礎 (--Goals Objectives)
供應鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對立統(tǒng)一
案例討論：假設您是一家小餐館的經(jīng)理 ......
庫存控制就是"倉庫管理"嗎?
為什么要"庫存控制"?
什么叫庫存周轉率?- 庫存周轉率計算模型
為什么說(庫存)"轉"就是"賺"(錢)?
庫存周轉率 VS 資產(chǎn)回報率模型 - 庫存持有成本：企業(yè)看不見的利潤殺手
庫存周轉率 VS 現(xiàn)金周轉模型 - C2C：現(xiàn)金流天數(shù)
如何提高庫存周轉率?
如何正確定位制造業(yè)"庫存"?
第二單元：管事：提高庫存周轉率-集成供應鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)
如何尋找?guī)齑娴目刂崎_關(ISC流程分解)?
(SCOR-ISC)集成供應鏈管理業(yè)務流程分解練習：尋找?guī)齑婵刂频年P鍵點
庫存的形成原理
案例討論：服裝業(yè)的困惑
存控制第一點：庫存控制與倉庫管理 - 交易數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)
專題討論：庫存數(shù)據(jù)準確性計算(IDA)模型
現(xiàn)象討論：為什么說倉庫越大,企業(yè)死得越快?
庫存控制第二點：庫存控制與采購計劃
庫存控制第三點：庫存控制與采購計劃
工具討論：約束計劃與重新計劃控制(Constraints based Rescheduling)模型
工具討論：重新計劃成功率 VS 庫存形成分析
現(xiàn)象討論：為什么總是該來的不來，不該來的都來了? - "睡覺的錢"
物料短缺與FKR模型
庫存控制第四點：庫存控制與采購
案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計劃成功率
庫存控制第五點：庫存控制與生產(chǎn) - Over-Production(過量生產(chǎn))，罪大惡極!
案例討論：老虎咬天，無處下口?-FKR-解析供應鏈的內(nèi)部放大器
課題討論：IOI-庫存的慣性模型
討論：生產(chǎn)經(jīng)理的職業(yè)習慣 VS 庫存控制
庫存控制第六點：庫存控制與市場營銷
工具討論：FDA-預測準確性 - 預測分析處理模型(三條曲線)
Product life cycle control vs Just in time logic - 產(chǎn)品生命周期控制 vs "以防萬一"邏輯
提高預測數(shù)據(jù)的準確性- 銷售激勵模型(資源存折法)
提高預測數(shù)據(jù)的準確性- SOP vs ATP vs MPS
案例討論：(客戶)給了錢就發(fā)貨?- CPFR(協(xié)同計劃、預測與補貨)討論
現(xiàn)象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應
案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個單?
庫存控制第七點：庫存控制與ERP策略
問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎?
案例討論：采購計劃員為什么"無端"被處罰?
討論:千人千面：根據(jù)物料屬性確定ERP庫存補充策略
課堂練習：庫存控制體系設計-KPIs
第三單元：預則立-集成供應鏈管理條件下的庫存預測、結構分析與監(jiān)控體系 (KPIs)
庫存周轉率 - 庫存監(jiān)控第一點
討論:庫存周轉率創(chuàng)新計算模型
庫存預測與結構分析 - 庫存監(jiān)控第二點
庫存預測模型(庫存預測的三種方法)
庫存供應天數(shù)(DOS) - 庫存監(jiān)控第三點
尋找?guī)齑孀兓?蛛絲馬跡"：物料經(jīng)理的日庫存報表 - 庫存監(jiān)控第四點
庫存風險 VS 壞帳計提 - 庫存監(jiān)控第五點
工具討論：IBM的庫存風險分析模型
EC(設計變更)與呆滯物料分析決策模型
第四單元：集成供應鏈管理與庫存控制的最佳實踐 (Best Practices)
VMI：供應商管理庫存-羊毛出在羊身上?
VMI如何降低供應商的庫存?- 均衡生產(chǎn) VS MRP緊張
CPFR：協(xié)同計劃、預測與庫存補充-客戶與供應商的雙贏之道
VMI+MRP+JIT看板：集成供應鏈管理的推拉之道
諾基亞北京星網(wǎng)國際物流工業(yè)園-利用庫存聚集效應/消除供應鏈放大效應
第五單元：管人：庫存控制與人(組織結構與角色 - People Management)
庫存控制與組織結構
庫存都是總經(jīng)理的錯?
庫存控制與人
練習：如何設計集成供應鏈管理組織結構?
庫存控制結構樹分析
Q & A(課程答疑)