彭作權(quán)：劉總，你好。在酒行業(yè)，很多公司對(duì)”國(guó)通供應(yīng)鏈“還比較陌生，請(qǐng)您詳細(xì)介紹一下好嗎？

　　劉鴻儒：好的。上海國(guó)通供應(yīng)鏈管理有限公司成立于20**年。公司一直致力于為企業(yè)提供供應(yīng)鏈管理咨詢和軟件解決方案。國(guó)通供應(yīng)鏈創(chuàng)造性地吸收國(guó)際先進(jìn)技術(shù)，結(jié)合大量業(yè)務(wù)實(shí)踐，開(kāi)發(fā)了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的軟件產(chǎn)品，以ASP方式建設(shè)了中國(guó)第一個(gè)供應(yīng)鏈管理服務(wù)平臺(tái)，以全新的模式幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，成為供應(yīng)鏈管理服務(wù)提供商，被IDC機(jī)構(gòu)評(píng)選為中國(guó)最具發(fā)展?jié)摿Φ腎T服務(wù)商之一。上海國(guó)通供應(yīng)鏈管理有限公司是中國(guó)電子商務(wù)協(xié)會(huì)供應(yīng)鏈管理委員會(huì)主任單位、國(guó)際供應(yīng)鏈委員會(huì)委員。上海國(guó)通供應(yīng)鏈管理有限公司先后獲得了上海市《高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定證書(shū)》、《軟件企業(yè)認(rèn)定證書(shū)》、《高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化項(xiàng)目證書(shū)》等證書(shū)，成為《基于ASP模式的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)服務(wù)規(guī)范》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)起草單位。國(guó)通供應(yīng)鏈所提供的供應(yīng)鏈管理服務(wù)平臺(tái)，面向食品、零售連鎖、IT、日化、藥品、服飾、家電等多個(gè)行業(yè)、多個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)，讓客戶以最低的總體擁有成本（TCO），通過(guò)Internet上網(wǎng)即點(diǎn)即用，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)之間業(yè)務(wù)的協(xié)同管理，提升整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和贏利能力。青島啤酒、蒙牛乳業(yè)、福建親親集團(tuán)、上海光明食品、寧夏紅等眾多中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的成功應(yīng)用表明，國(guó)通供應(yīng)鏈管理平臺(tái)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)協(xié)同精細(xì)化管理的有力助推器。

　　彭作權(quán)：請(qǐng)問(wèn)國(guó)通供應(yīng)鏈的特點(diǎn)是什么

　　劉鴻儒： 我們基于對(duì)供應(yīng)鏈管理平臺(tái)的服務(wù)需求及整體發(fā)展需要，提出了”SCM On Demand“（供應(yīng)鏈管理隨需應(yīng)變）的業(yè)務(wù)模式，以供應(yīng)鏈管理的專業(yè)化軟件為工具，通過(guò)ASP方式，向客戶提供集成化的供應(yīng)鏈管理解決方案。針對(duì)用戶的實(shí)際需求，通過(guò)咨詢導(dǎo)入、系統(tǒng)配置、應(yīng)用實(shí)施、長(zhǎng)期支持、終身服務(wù)，最終為用戶提供性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品及服務(wù)。去年12月份，國(guó)通供應(yīng)鏈的”SCM On Demand“模式被科技部、商務(wù)部及發(fā)改委等六部委聯(lián)合推薦為”中國(guó)企業(yè)信息化典型模式

　　國(guó)通供應(yīng)鏈管理平臺(tái)“包括了豐富的企業(yè)供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理功能，如：市場(chǎng)信息采集與分析管理、終端訂貨信息管理、經(jīng)銷商協(xié)同管理、物流及配送管理、聯(lián)合倉(cāng)儲(chǔ)管理、計(jì)劃與聯(lián)合預(yù)測(cè)、促銷品管理、費(fèi)用管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商關(guān)系管理等。這些業(yè)務(wù)管理功能既可以作為獨(dú)立系統(tǒng)單獨(dú)使用，也可以互相無(wú)縫組合，成為一個(gè)集成的整體系統(tǒng)，以滿足不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)的管理需求。

　　彭作權(quán)：四川酒類企業(yè)眾多，對(duì)于國(guó)通供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，因該是一個(gè)巨大的潛力市場(chǎng)，劉總此次參加糖酒會(huì)，是不是有意重點(diǎn)拓展四川市場(chǎng)

　　劉鴻儒： 國(guó)通其實(shí)對(duì)四川市場(chǎng)一直很重視，我們前期也做了很多工作。這次來(lái)，也是想多接觸一些四川企業(yè)，為拓展四川市場(chǎng)打下基礎(chǔ)

　　彭作權(quán)：國(guó)通供應(yīng)鏈服務(wù)過(guò)的標(biāo)桿客戶有哪些呢

　　劉鴻儒：國(guó)通供應(yīng)鏈服務(wù)的主要對(duì)象是快消品行業(yè)，服務(wù)過(guò)的知名企業(yè)有青啤、蒙牛、光明等等行業(yè)巨頭，受到了廣大商家的歡迎

文章

篇2：聯(lián)想黃金供應(yīng)鏈渠道管理模式

　　聯(lián)想“黃金供應(yīng)鏈”渠道管理模式

　　聯(lián)想雙渠道模式

　　聯(lián)想手中的王牌，是其號(hào)稱“黃金供應(yīng)鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對(duì)端、最低的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)。聯(lián)想集團(tuán)市場(chǎng)部的一位人士告訴記者，如果考量“端到端”供應(yīng)鏈成本占營(yíng)業(yè)額的比重，聯(lián)想只有1.4%，戴爾為3.0%，而惠普則為4.5%。這個(gè)數(shù)據(jù)，是聯(lián)想在2000年實(shí)施“雙渠道”模式之后取得的輝煌戰(zhàn)果。

　　所謂的雙渠道，是指聯(lián)想把客戶分為“關(guān)系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)不同的客戶分別采取不同的供應(yīng)鏈管理模式。

　　聯(lián)想的“交易型客戶”主要是指針對(duì)消費(fèi)者和中小企業(yè)的零散采購(gòu)，其渠道方式是傳統(tǒng)的分銷。1996年，聯(lián)想與英特爾合作打造出“大聯(lián)想體系”，依靠遍布全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)的代理商，一舉坐上國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量的頭把交椅。隨后聯(lián)想設(shè)立分銷商，逐步健全渠道結(jié)構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場(chǎng)為主的區(qū)域發(fā)散中心，渠道開(kāi)始走向?qū)I(yè)化。靠這樣一套適合中小客戶的多級(jí)分銷和區(qū)域銷售業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想雄踞中國(guó)市場(chǎng)十幾年。

　　為了保持并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，20**年初聯(lián)想開(kāi)始在分銷渠道內(nèi)部實(shí)行分銷商分區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產(chǎn)品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突。建立網(wǎng)格業(yè)務(wù)代表和渠道的“鎖定關(guān)系”，明確職責(zé)等。新的渠道組織架構(gòu)將原來(lái)7個(gè)大區(qū)合并為4個(gè)區(qū)域總部，并下設(shè)18個(gè)分區(qū)、108個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。每個(gè)小點(diǎn)單獨(dú)考核，每個(gè)分區(qū)的總經(jīng)理?yè)碛懈嗟馁Y源和決策自主權(quán)。以便于貼近客戶，擴(kuò)大地盤(pán)。

　　聯(lián)想的“關(guān)系型客戶”則與直銷模式密不可分。隨著2000年戴爾一躍成為中國(guó)市場(chǎng)上升最為迅速的國(guó)際電腦品牌。建立在直銷商業(yè)模式上的戴爾，低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系一度給聯(lián)想造成很大威脅。戴爾通過(guò)“零庫(kù)存”和“虛擬制造”提供了極為高速的資金流通率，庫(kù)存期為7天，相當(dāng)于一年庫(kù)存周轉(zhuǎn)52次。一旦戴爾用便捷的客戶訂制，使零售點(diǎn)變成多余，以此造成的差價(jià)就可以把消費(fèi)者從聯(lián)想手中輕松奪走。

　　對(duì)此，聯(lián)想開(kāi)始第一次大規(guī)模渠道轉(zhuǎn)型，把服務(wù)和客戶導(dǎo)向定為新的方向。“20**年聯(lián)想的組織架構(gòu)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，分為PC 事業(yè)部、手機(jī)事業(yè)部、PA事業(yè)部等。后來(lái)以客戶群劃分部門(mén)，分為商用事業(yè)部和消費(fèi)事業(yè)部，主要強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶意識(shí)。”原聯(lián)想集團(tuán)技術(shù)部總經(jīng)理李方回憶道。

　　與此同時(shí)，聯(lián)想的大客戶模式開(kāi)始浮出水面。這些“關(guān)系型客戶”主要包括政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶，對(duì)于這些客戶，聯(lián)想可以大批量、成規(guī)模定制生產(chǎn)。這種模式主要服務(wù)于特定客戶群體的直銷。隨后幾年，聯(lián)想通過(guò)參與國(guó)家政府機(jī)關(guān)面對(duì)廠商的招標(biāo)，拿到了不少大客戶。如20**年6月初聯(lián)想中標(biāo)的衛(wèi)生部疾控中心項(xiàng)目，首期的電腦訂數(shù)就為16500臺(tái)。

　　與戴爾不同的是，在聯(lián)想的客戶直銷中，只有10%的重要客戶屬于大客戶經(jīng)理直營(yíng)直銷。另外90%的行業(yè)客戶還是以單層代理的形式，由擁有客戶資源的代理商進(jìn)行操作，而這些代理商以各行業(yè)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)為主。

　　聯(lián)想在大客戶直銷模式方面的嘗試，在一定意義上也是對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的一個(gè)必要鋪墊。原因在于，聯(lián)想、戴爾都屬于低端個(gè)人電腦，面對(duì)大眾。而IBM的個(gè)人電腦價(jià)格更高，一直針對(duì)中高端商業(yè)用戶，也就是大客戶企業(yè)。要留住IBM個(gè)人電腦的原有用戶，就必須直接面對(duì)大客戶，并做好相關(guān)的開(kāi)發(fā)工作和產(chǎn)品服務(wù)。

　　兩種渠道同時(shí)存在，構(gòu)成了聯(lián)想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的地方，聯(lián)想和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)直銷來(lái)拼供應(yīng)鏈，比成本，以此來(lái)取得更多的大客戶。另一方面，在銷售渠道不發(fā)達(dá)的小城鎮(zhèn)和邊緣市場(chǎng)，采用分銷代理方式，讓分銷商更直接地和客戶交流，降低供應(yīng)鏈成本，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這一領(lǐng)域無(wú)處安身。

　　聯(lián)想不僅在國(guó)內(nèi)建立了這套供應(yīng)鏈體系，也開(kāi)始向海外進(jìn)行復(fù)制。目前，“Lenovo”品牌電腦在美國(guó)市場(chǎng)就采用經(jīng)銷商代理和網(wǎng)上直銷兩種模式進(jìn)行銷售。而在印度市場(chǎng)的舉措，則是一塊包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)在內(nèi)更大的試驗(yàn)田。

　　聯(lián)想供應(yīng)鏈跟進(jìn)

　　聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理歷史由來(lái)已久。在IT行業(yè)中，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)處于產(chǎn)業(yè)鏈的末端，貨值低，沒(méi)有太多技術(shù)含量，利潤(rùn)薄，純利潤(rùn)不超過(guò)3%～5%，用業(yè)內(nèi)人士的話來(lái)說(shuō)，“ PC的利潤(rùn)就像在一塊毛巾里擰水”。

　　相當(dāng)比重的“水”來(lái)自對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理上和銷售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯(lián)想的供應(yīng)鏈早已變成一個(gè)純市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的體系，而不再以公司內(nèi)部的營(yíng)銷計(jì)劃為導(dǎo)向。聯(lián)想的銷售部門(mén)會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和訂單，預(yù)先計(jì)算出所需電腦的型號(hào)、需要交付的時(shí)間，通知采購(gòu)部門(mén)去采購(gòu)零部件，按照訂單在生產(chǎn)線上排產(chǎn)。

　　物流管理也進(jìn)行了相應(yīng)的升級(jí)。目前聯(lián)想在北京的工廠是半機(jī)械化半人工化，上海的工廠則是全部機(jī)械化，每一個(gè)零部件通過(guò)機(jī)器組裝成成品，然后分撥到全國(guó)，進(jìn)行配送(運(yùn)輸配送已包給第三方物流公司)，通過(guò)渠道到達(dá)消費(fèi)者手中，實(shí)現(xiàn)“門(mén)到門(mén)”服務(wù)乃至“端到端”的服務(wù)。

　　聯(lián)想目前的供應(yīng)鏈組織包括原材料采購(gòu)、生產(chǎn)(北京、上海、惠陽(yáng))、成品配送、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)(外包)和支付。原材料采購(gòu)如顯示器、主板、硬盤(pán)、顯卡乃至機(jī)箱等零部件，很多來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)。這里是全球IT零部件的供貨中心之一，聯(lián)想擁有一大批關(guān)系良好的零部件供應(yīng)商。

　　據(jù)說(shuō)，新聯(lián)想成立后，楊元慶帶大單子去臺(tái)灣采購(gòu)時(shí)，當(dāng)?shù)氐囊恍┐髲S商趨之若鶩，奉之為“上帝”。因?yàn)椴①?gòu)后的新聯(lián)想個(gè)人電腦業(yè)務(wù)已是全球第三，這筆單子的得失關(guān)乎企業(yè)的生死存亡，聯(lián)想在采購(gòu)方面更具主動(dòng)權(quán)。

　　在中國(guó)大陸，聯(lián)想的供應(yīng)商一般圍繞上海、北京、惠陽(yáng)三個(gè)工廠建庫(kù)房，這樣可以精確到幾小時(shí)幾分鐘將零部件配送到生產(chǎn)線。聯(lián)想還采用了VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)的采購(gòu)模式，直到成品配送到最終消費(fèi)者手中，聯(lián)想才對(duì)供應(yīng)商結(jié)賬，存貨風(fēng)險(xiǎn)基本在供應(yīng)商一端，既減少了企業(yè)的庫(kù)存又不占用資金。

　　為了支持這些新的流程和業(yè)務(wù)模式改造，聯(lián)想先后上了ERP、CSM(顧客滿意度管理系統(tǒng))、PLM(產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng))等軟件系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的應(yīng)用，大大縮短了供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)、供貨、交付等時(shí)間。聯(lián)想從下訂單到最終消費(fèi)者手中的周期，從1998年的兩個(gè)月以上，縮短到目前現(xiàn)在的4天左右，這已經(jīng)超過(guò)了戴爾的效率，是很大的進(jìn)步。

　　供應(yīng)鏈體系的成m.dewk.cn功，為聯(lián)想對(duì)外復(fù)制其渠道模式打下了基礎(chǔ)。20**年10月17日，聯(lián)想新的組織架構(gòu)調(diào)整后，劉軍開(kāi)始負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。以此為標(biāo)志，聯(lián)想的國(guó)際化“復(fù)制行動(dòng)”啟動(dòng)。

　　目前，聯(lián)想的供應(yīng)鏈運(yùn)作系統(tǒng)分為全球訂單、全球物流、全球采購(gòu)、全球制造等7個(gè)

　　部分，由劉軍的7個(gè)助手分管。每一環(huán)節(jié)下設(shè)中國(guó)、亞太、北美、歐洲等分區(qū)。聯(lián)想在印度進(jìn)行嘗試，背后所倚靠的供應(yīng)鏈管理工作，就是由這個(gè)部門(mén)進(jìn)行支撐的。

　　在聯(lián)想，柳傳志在做決策時(shí)經(jīng)常講的一句話是，邁出不熟悉的第一步時(shí)，一定要試著把腳踏實(shí)，感受到地面的存在再邁出下一步。

　　收購(gòu)了IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的新聯(lián)想并沒(méi)有擺脫柳傳志的影響，不輕易邁出任何一步，包括渴望已久的國(guó)際化。在同一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)上整合兩種不同的渠道模型，要將不同的模型需求分解成各種訂單，變成具體的要求，既滿足直銷又滿足分銷，設(shè)計(jì)的新流程一定要合理，而銷售數(shù)據(jù)更要求相當(dāng)精準(zhǔn)。因?yàn)橐鶕?jù)這些數(shù)據(jù)排產(chǎn)，產(chǎn)量還要合理化，不能導(dǎo)致過(guò)多庫(kù)存。這一切對(duì)新聯(lián)想將是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

　　戴爾在數(shù)據(jù)精確上要先進(jìn)得多，其信息系統(tǒng)與所有供應(yīng)商的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，只要訂單一下，各種部件以分、秒為單位的準(zhǔn)確度迅速上線組裝，在最短的時(shí)間內(nèi)送到客戶手中。戴爾的數(shù)據(jù)源于以客戶為導(dǎo)向，通過(guò)訂單安排生產(chǎn)，這也是IT業(yè)的一種趨勢(shì)。現(xiàn)在的IT產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式正從以生產(chǎn)為中心到以顧客為中心轉(zhuǎn)變，從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模客戶定制，這些變化將使產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式更加以客戶為導(dǎo)向、更加精細(xì)化。

篇3：供應(yīng)鏈管理之庫(kù)存控制策略

　　供應(yīng)鏈管理之庫(kù)存控制策略

　　第一單元：目標(biāo)設(shè)定：集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫(kù)存控制基礎(chǔ) (--Goals Objectives)

　　供應(yīng)鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對(duì)立統(tǒng)一

　　案例討論：假設(shè)您是一家小餐館的經(jīng)理 ......

　　庫(kù)存控制就是"倉(cāng)庫(kù)管理"嗎?

　　為什么要"庫(kù)存控制"?

　　什么叫庫(kù)存周轉(zhuǎn)率?- 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算模型

　　為什么說(shuō)(庫(kù)存)"轉(zhuǎn)"就是"賺"(錢)?

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 VS 資產(chǎn)回報(bào)率模型 - 庫(kù)存持有成本：企業(yè)看不見(jiàn)的利潤(rùn)殺手

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 VS 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模型 - C2C：現(xiàn)金流天數(shù)

　　如何提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率?

　　如何正確定位制造業(yè)"庫(kù)存"?

　　第二單元：管事：提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率-集成供應(yīng)鏈條件下的庫(kù)存控制體系(Process Management)

　　如何尋找?guī)齑娴目刂崎_(kāi)關(guān)(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程分解練習(xí)：尋找?guī)齑婵刂频年P(guān)鍵點(diǎn)

　　庫(kù)存的形成原理

　　案例討論：服裝業(yè)的困惑

　　存控制第一點(diǎn)：庫(kù)存控制與倉(cāng)庫(kù)管理 - 交易數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)

　　專題討論：庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性計(jì)算(IDA)模型

　　現(xiàn)象討論：為什么說(shuō)倉(cāng)庫(kù)越大,企業(yè)死得越快?

　　庫(kù)存控制第二點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)計(jì)劃

　　庫(kù)存控制第三點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)計(jì)劃

　　工具討論：約束計(jì)劃與重新計(jì)劃控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具討論：重新計(jì)劃成功率 VS 庫(kù)存形成分析

　　現(xiàn)象討論：為什么總是該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的都來(lái)了? - "睡覺(jué)的錢"

　　物料短缺與FKR模型

　　庫(kù)存控制第四點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)

　　案例討論：采購(gòu)安全心理 vs MRP重新計(jì)劃成功率

　　庫(kù)存控制第五點(diǎn)：庫(kù)存控制與生產(chǎn) - Over-Production(過(guò)量生產(chǎn))，罪大惡極!

　　案例討論：老虎咬天，無(wú)處下口?-FKR-解析供應(yīng)鏈的內(nèi)部放大器

　　課題討論：IOI-庫(kù)存的慣性模型

　　討論：生產(chǎn)經(jīng)理的職業(yè)習(xí)慣 VS 庫(kù)存控制

　　庫(kù)存控制第六點(diǎn)：庫(kù)存控制與市場(chǎng)營(yíng)銷

　　工具討論：FDA-預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性 - 預(yù)測(cè)分析處理模型(三條曲線)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 產(chǎn)品生命周期控制 vs "以防萬(wàn)一"邏輯

　　提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- 銷售激勵(lì)模型(資源存折法)

　　提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例討論：(客戶)給了錢就發(fā)貨?- CPFR(協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨)討論

　　現(xiàn)象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應(yīng)

　　案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個(gè)單?

　　庫(kù)存控制第七點(diǎn)：庫(kù)存控制與ERP策略

　　問(wèn)題討論：上了ERP就一定能夠降低庫(kù)存嗎?

　　案例討論：采購(gòu)計(jì)劃員為什么"無(wú)端"被處罰?

　　討論:千人千面：根據(jù)物料屬性確定ERP庫(kù)存補(bǔ)充策略

　　課堂練習(xí)：庫(kù)存控制體系設(shè)計(jì)-KPIs

　　第三單元：預(yù)則立-集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫(kù)存預(yù)測(cè)、結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控體系 (KPIs)

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 - 庫(kù)存監(jiān)控第一點(diǎn)

　　討論:庫(kù)存周轉(zhuǎn)率創(chuàng)新計(jì)算模型

　　庫(kù)存預(yù)測(cè)與結(jié)構(gòu)分析 - 庫(kù)存監(jiān)控第二點(diǎn)

　　庫(kù)存預(yù)測(cè)模型(庫(kù)存預(yù)測(cè)的三種方法)

　　庫(kù)存供應(yīng)天數(shù)(DOS) - 庫(kù)存監(jiān)控第三點(diǎn)

　　尋找?guī)齑孀兓?蛛絲馬跡"：物料經(jīng)理的日庫(kù)存報(bào)表 - 庫(kù)存監(jiān)控第四點(diǎn)

　　庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn) VS 壞帳計(jì)提 - 庫(kù)存監(jiān)控第五點(diǎn)

　　工具討論：IBM的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)分析模型

　　EC(設(shè)計(jì)變更)與呆滯物料分析決策模型

　　第四單元：集成供應(yīng)鏈管理與庫(kù)存控制的最佳實(shí)踐 (Best Practices)

　　VMI：供應(yīng)商管理庫(kù)存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供應(yīng)商的庫(kù)存?- 均衡生產(chǎn) VS MRP緊張

　　CPFR：協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與庫(kù)存補(bǔ)充-客戶與供應(yīng)商的雙贏之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供應(yīng)鏈管理的推拉之道

　　諾基亞北京星網(wǎng)國(guó)際物流工業(yè)園-利用庫(kù)存聚集效應(yīng)/消除供應(yīng)鏈放大效應(yīng)

　　第五單元：管人：庫(kù)存控制與人(組織結(jié)構(gòu)與角色 - People Management)

　　庫(kù)存控制與組織結(jié)構(gòu)

　　庫(kù)存都是總經(jīng)理的錯(cuò)?

　　庫(kù)存控制與人

　　練習(xí)：如何設(shè)計(jì)集成供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)?

　　庫(kù)存控制結(jié)構(gòu)樹(shù)分析

　　Q & A(課程答疑)