精品源自 物業(yè)管理?xiàng)l例 　　供應(yīng)鏈管理之庫(kù)存控制

　　主要問(wèn)題有三大類

　　信息類問(wèn)題，供應(yīng)鏈的運(yùn)作問(wèn)題，供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問(wèn)題。

　　綜合成以下方面的內(nèi)容：

　　沒(méi)有供應(yīng)鏈的整體觀念

　　對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)

　　不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)

　　低效率的信息傳遞系統(tǒng)

　　忽視不確定性對(duì)庫(kù)存的影響

　　庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化

　　缺乏合作與協(xié)調(diào)性

　　產(chǎn)品的過(guò)程設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈上庫(kù)存的影響

　　庫(kù)存管理技術(shù)與方法

　　VMI供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存(VendorManagedInventory)是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可能性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。

　　VMI管理系統(tǒng)的原則：

　　合作精神(合作性原則)。

　　使雙方成本最小(互惠原則)。

　　框架協(xié)議(目標(biāo)一致性原則)。

　　連續(xù)改進(jìn)原則。

　　2.VMI的實(shí)施

　　建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。

　　建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。

　　建立供應(yīng)商與分銷(xiāo)商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議。

　　組織機(jī)構(gòu)的變革。

　　3.VMI的支持技術(shù)

　　ID代碼。

　　EDI/Internet。

　　條碼。

　　連續(xù)補(bǔ)給程序。

　　(二)聯(lián)合庫(kù)存管理

　　聯(lián)合庫(kù)存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化的一種有效方法。

　　聯(lián)合庫(kù)存管理的實(shí)施

　　建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制。

　　發(fā)揮兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)的作用。

　　建立快速響應(yīng)系統(tǒng)。

　　發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用。

　　JIT庫(kù)存控制

　　JIT的原理

　　JIT(JustInTime)意為及時(shí)或準(zhǔn)時(shí)，也有譯為精練管理。它是20世紀(jì)70年代日本創(chuàng)造的一種庫(kù)存管理和控制的現(xiàn)代管理思想，在日本豐田集團(tuán)得到廣泛實(shí)施，并取得巨大的成效。

　　JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產(chǎn)工序，由顧客需求開(kāi)始，訂單→產(chǎn)成品→組件→配件→零件或原材料，最后到供應(yīng)商。

　　具備的條件：

　　完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，信息技術(shù)發(fā)達(dá)。

　　可靠的供應(yīng)商，按時(shí)、按質(zhì)、按量地供應(yīng)，通過(guò)電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)即可完成采購(gòu)。

　　生產(chǎn)區(qū)域的合理組織，制定符合邏輯、易于產(chǎn)品流動(dòng)的生產(chǎn)線。

　　生產(chǎn)系統(tǒng)要有很強(qiáng)的靈活性。

　　要求平時(shí)注重設(shè)備維修、檢修和保養(yǎng)，使設(shè)備失靈為零。

　　完善的質(zhì)量保證體系，無(wú)返工，次品、不合格品為零。

　　人員生產(chǎn)高度集中，各類事故發(fā)生率為零。

　　JIT的特點(diǎn)：

　　它把物流、商流、信息流合理組織到一起，成為一個(gè)高度統(tǒng)一、高度集中的整體。

　　體現(xiàn)了以市場(chǎng)為中心，以銷(xiāo)定產(chǎn)，牢牢抓住市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)觀念，而不是產(chǎn)品先生產(chǎn)出來(lái)再設(shè)法向外推銷(xiāo)的銷(xiāo)售觀念。

　　生產(chǎn)活動(dòng)組織嚴(yán)密，平滑順暢，沒(méi)有多余的庫(kù)存，也沒(méi)有多余的人員。

　　實(shí)現(xiàn)庫(kù)存成本大幅度下降。

　　JIT采購(gòu)的特點(diǎn)：

　　采用少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)。

　　對(duì)供應(yīng)商的選擇需要進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

　　密切進(jìn)行信息交流，信息高度共享。

　　交貨時(shí)間要求嚴(yán)格。

　　采取小批量采購(gòu)策略。

　　多級(jí)庫(kù)存控制

　　[2]多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化控制是對(duì)供應(yīng)鏈資源的全局性優(yōu)化控制方法，它是在單級(jí)庫(kù)存控制的基礎(chǔ)上形成的。

　　多級(jí)庫(kù)存控制的方法有以下兩種：(1)中心化策略。中心化庫(kù)存控制策略是將庫(kù)存中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)上游企業(yè)與下游企業(yè)的庫(kù)存活動(dòng)，這樣，核心企業(yè)也同時(shí)成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)交換中心，擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成與協(xié)調(diào)功能。在多級(jí)庫(kù)存控制策略中，可采用"級(jí)庫(kù)存"取代"點(diǎn)庫(kù)存"來(lái)解決需求放大現(xiàn)象這個(gè)問(wèn)題。在一個(gè)銷(xiāo)售系統(tǒng)中，每一階段或?qū)哟畏Q為一級(jí)。系統(tǒng)每一階段或?qū)哟蔚膸?kù)存等于該級(jí)本庫(kù)存加上所有下游庫(kù)存。采用級(jí)庫(kù)存控制策略后，每個(gè)庫(kù)存點(diǎn)不但要檢查本級(jí)庫(kù)存點(diǎn)的庫(kù)存數(shù)據(jù)，而且還要檢查其下游需求方的庫(kù)存數(shù)據(jù)。級(jí)庫(kù)存控制策略的庫(kù)存決策，是基于對(duì)其下游企業(yè)的庫(kù)存狀態(tài)掌握的基礎(chǔ)上的，因此完全避免了信息扭曲現(xiàn)象。(2)非中心化策略。非中心化控制策略是各個(gè)庫(kù)存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫(kù)存策略。它把供應(yīng)鏈的庫(kù)存控制分為三個(gè)成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷(xiāo)商成本中心和零售商成本中心。各個(gè)中心根據(jù)自己的庫(kù)存成本最優(yōu)化原則做出庫(kù)存控制策略，定貨點(diǎn)的確定可完全按照單點(diǎn)庫(kù)存的定貨策略進(jìn)行。非中心化庫(kù)存控制策略在管理上比較簡(jiǎn)單，能夠使企業(yè)根據(jù)自己的情況獨(dú)立地做出決策，有利于發(fā)揮企業(yè)的自主性和靈活性。

　　庫(kù)存預(yù)警時(shí)間系統(tǒng)

　　[3]通常情況下，企業(yè)的庫(kù)存應(yīng)由兩部分組成：安全庫(kù)存與批量庫(kù)存。前者直接決定了企業(yè)服務(wù)水平的高低，或者有效地保證了企業(yè)生產(chǎn)與銷(xiāo)售的順利進(jìn)行。根據(jù)這兩類庫(kù)存的特點(diǎn)，可以認(rèn)為若由企業(yè)自備安全庫(kù)存，而物流公司為企業(yè)提供批量庫(kù)存，則是更現(xiàn)實(shí)、更有效的做法。

　　該種庫(kù)存控制方法主要是由一個(gè)庫(kù)存預(yù)警時(shí)間系統(tǒng)組成。它是指當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己該批"批量庫(kù)存"處于需要補(bǔ)充的時(shí)候，向物流公司發(fā)出"警告指示"，要求物流公司立即送下一批批量庫(kù)存來(lái)補(bǔ)充。在這一過(guò)程中，企業(yè)該于何時(shí)發(fā)出送貨指示便成為關(guān)鍵，我們把它稱為庫(kù)存預(yù)警時(shí)間點(diǎn)。顯然，庫(kù)存預(yù)警時(shí)間點(diǎn)取得不能太早，但也不能太晚。如果太早，那么當(dāng)物流公司將貨送來(lái)時(shí)，企業(yè)勢(shì)必得自備倉(cāng)庫(kù)來(lái)容納這些貨物，這就違背了企業(yè)要求庫(kù)存最小的原意;如果太晚，那么物流公司就沒(méi)有充足的時(shí)間來(lái)備貨與送貨，勢(shì)必造成貨物無(wú)法及時(shí)到達(dá)，從而使企業(yè)遭受一定的損失。由此看出，在庫(kù)存預(yù)警時(shí)間系統(tǒng)中，最關(guān)鍵的部分就是庫(kù)存預(yù)警時(shí)間點(diǎn)，它是否得到了合理的確定直接影響到該系統(tǒng)能否發(fā)揮出最佳的作用。因此，我們必須對(duì)

　　整個(gè)"流程"進(jìn)行考察，從而確定出合理的預(yù)警時(shí)間點(diǎn)。

　　分析計(jì)算法

　　①假定由物流公司提供給企業(yè)的批量庫(kù)存量是QK，在物流公司與企業(yè)的長(zhǎng)期合作中，這應(yīng)該是一個(gè)定值。需要強(qiáng)調(diào)的是，由于在該方法中，企業(yè)自備安全庫(kù)存，而批量庫(kù)存由物流公司向企業(yè)提供，因此，庫(kù)存預(yù)警時(shí)間點(diǎn)的確定只能依據(jù)批量庫(kù)存，而不是批量庫(kù)存與安全庫(kù)存之和。

　　②假定企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)所需要該"部件"的速率為R，簡(jiǎn)稱生產(chǎn)速率(對(duì)于銷(xiāo)售企業(yè)來(lái)說(shuō)，是銷(xiāo)售速率)。

　　③假定預(yù)警提前期為t。預(yù)警提前期是指從企業(yè)發(fā)出警告到該批的批量庫(kù)存全部用完的這段時(shí)間的時(shí)間長(zhǎng)度。則T=-t該公式說(shuō)明，當(dāng)物流公司將一批貨物送達(dá)企業(yè)后，企業(yè)應(yīng)該在該批貨物投入使用后的時(shí)刻向物流公司發(fā)出下一批批量貨物的送貨指示。

　　在確定預(yù)警時(shí)間點(diǎn)的三個(gè)假設(shè)條件中，批量庫(kù)存量QK與生產(chǎn)速率R是穩(wěn)定的，或者說(shuō)對(duì)企業(yè)而言是可以掌握的，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)采用流水線生產(chǎn)后，生產(chǎn)速率R就成為一個(gè)定值。但第三個(gè)假設(shè)條件，也就是預(yù)警提前期，對(duì)企業(yè)而言，卻是個(gè)未知數(shù)。而預(yù)警提前期的大小又直接影響著預(yù)警時(shí)間點(diǎn)的確定，因此，我們必須對(duì)預(yù)警提前期加以研究，以確保它不會(huì)有較大的負(fù)面作用。經(jīng)分析，預(yù)警提前期的確定大致取決于以下因素：

　　①生產(chǎn)速率R。這是企業(yè)確定預(yù)警提前期的一個(gè)重要工具，它是可以確定的。

　　②物流公司的備貨效率。物流公司的備貨效率越高，預(yù)警提前期就越短，而企業(yè)發(fā)出"警告指示"的周期就越長(zhǎng)。

　　③路途的遠(yuǎn)近。物流公司與企業(yè)之間路途越遠(yuǎn)，則預(yù)警提前期應(yīng)越長(zhǎng)。

　　④運(yùn)輸工具的快慢。采用什么樣的運(yùn)輸工具也會(huì)直接影響到預(yù)警提前期的大小，運(yùn)輸工具的速度越快，預(yù)警提前期就越短，則要求物流公司與企業(yè)之間的合作就要越緊密。

　　從上邊的分析可以看出，對(duì)于后三個(gè)因素，企業(yè)是不能完全把握的，但只要企業(yè)與物流公司合作一段時(shí)間后，雙方就可以形成一定的默契，從而會(huì)很好地把握預(yù)警提前期的變化規(guī)律。而且，即使真的是預(yù)警提前期處理不當(dāng)，相信差錯(cuò)不會(huì)太大，這時(shí)，企業(yè)完全可以通過(guò)自備的安全庫(kù)存來(lái)解決。

　　MRP庫(kù)存控制

　　物料需求計(jì)劃的原理

　　MRP是物料需求計(jì)劃(MaterialRequirementPlanningsystem)的簡(jiǎn)稱，這種方法是由美國(guó)著名生產(chǎn)管理和計(jì)算機(jī)應(yīng)用專家歐.威特和喬.伯勞士在對(duì)多家企業(yè)進(jìn)行研究后提出來(lái)的。MRP被看做是以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)計(jì)劃與庫(kù)存控制系統(tǒng)。

　　MRP系統(tǒng)的運(yùn)行步驟

　　根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和客戶訂單，正確編制可靠的生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，在計(jì)劃中規(guī)定生產(chǎn)的品種、規(guī)格、數(shù)量和交貨日期，同時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃必須是同現(xiàn)有生產(chǎn)能力相適應(yīng)的計(jì)劃。

　　正確編制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖和各種物料、零件的用料明細(xì)表。

　　正確掌握各種物料和零件的實(shí)際庫(kù)存量。

　　正確規(guī)定各種物料和零件的采購(gòu)交貨日期，以及訂貨周期和訂購(gòu)批量。

　　通過(guò)MRP邏輯運(yùn)算確定各種物料和零件的總需要量以及實(shí)際需要量。

　　向采購(gòu)部門(mén)發(fā)出采購(gòu)?fù)ㄖ獑位蛳虮酒髽I(yè)生產(chǎn)車(chē)間發(fā)出生產(chǎn)指令。

篇2：供應(yīng)鏈管理之庫(kù)存控制策略

　　供應(yīng)鏈管理之庫(kù)存控制策略

　　第一單元：目標(biāo)設(shè)定：集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫(kù)存控制基礎(chǔ) (--Goals Objectives)

　　供應(yīng)鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對(duì)立統(tǒng)一

　　案例討論：假設(shè)您是一家小餐館的經(jīng)理 ......

　　庫(kù)存控制就是"倉(cāng)庫(kù)管理"嗎?

　　為什么要"庫(kù)存控制"?

　　什么叫庫(kù)存周轉(zhuǎn)率?- 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算模型

　　為什么說(shuō)(庫(kù)存)"轉(zhuǎn)"就是"賺"(錢(qián))?

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 VS 資產(chǎn)回報(bào)率模型 - 庫(kù)存持有成本：企業(yè)看不見(jiàn)的利潤(rùn)殺手

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 VS 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模型 - C2C：現(xiàn)金流天數(shù)

　　如何提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率?

　　如何正確定位制造業(yè)"庫(kù)存"?

　　第二單元：管事：提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率-集成供應(yīng)鏈條件下的庫(kù)存控制體系(Process Management)

　　如何尋找?guī)齑娴目刂崎_(kāi)關(guān)(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程分解練習(xí)：尋找?guī)齑婵刂频年P(guān)鍵點(diǎn)

　　庫(kù)存的形成原理

　　案例討論：服裝業(yè)的困惑

　　存控制第一點(diǎn)：庫(kù)存控制與倉(cāng)庫(kù)管理 - 交易數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)

　　專題討論：庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性計(jì)算(IDA)模型

　　現(xiàn)象討論：為什么說(shuō)倉(cāng)庫(kù)越大,企業(yè)死得越快?

　　庫(kù)存控制第二點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)計(jì)劃

　　庫(kù)存控制第三點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)計(jì)劃

　　工具討論：約束計(jì)劃與重新計(jì)劃控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具討論：重新計(jì)劃成功率 VS 庫(kù)存形成分析

　　現(xiàn)象討論：為什么總是該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的都來(lái)了? - "睡覺(jué)的錢(qián)"

　　物料短缺與FKR模型

　　庫(kù)存控制第四點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)

　　案例討論：采購(gòu)安全心理 vs MRP重新計(jì)劃成功率

　　庫(kù)存控制第五點(diǎn)：庫(kù)存控制與生產(chǎn) - Over-Production(過(guò)量生產(chǎn))，罪大惡極!

　　案例討論：老虎咬天，無(wú)處下口?-FKR-解析供應(yīng)鏈的內(nèi)部放大器

　　課題討論：IOI-庫(kù)存的慣性模型

　　討論：生產(chǎn)經(jīng)理的職業(yè)習(xí)慣 VS 庫(kù)存控制

　　庫(kù)存控制第六點(diǎn)：庫(kù)存控制與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

　　工具討論：FDA-預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性 - 預(yù)測(cè)分析處理模型(三條曲線)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 產(chǎn)品生命周期控制 vs "以防萬(wàn)一"邏輯

　　提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- 銷(xiāo)售激勵(lì)模型(資源存折法)

　　提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例討論：(客戶)給了錢(qián)就發(fā)貨?- CPFR(協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨)討論

　　現(xiàn)象討論：為什么賣(mài)的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應(yīng)

　　案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個(gè)單?

　　庫(kù)存控制第七點(diǎn)：庫(kù)存控制與ERP策略

　　問(wèn)題討論：上了ERP就一定能夠降低庫(kù)存嗎?

　　案例討論：采購(gòu)計(jì)劃員為什么"無(wú)端"被處罰?

　　討論:千人千面：根據(jù)物料屬性確定ERP庫(kù)存補(bǔ)充策略

　　課堂練習(xí)：庫(kù)存控制體系設(shè)計(jì)-KPIs

　　第三單元：預(yù)則立-集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫(kù)存預(yù)測(cè)、結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控體系 (KPIs)

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 - 庫(kù)存監(jiān)控第一點(diǎn)

　　討論:庫(kù)存周轉(zhuǎn)率創(chuàng)新計(jì)算模型

　　庫(kù)存預(yù)測(cè)與結(jié)構(gòu)分析 - 庫(kù)存監(jiān)控第二點(diǎn)

　　庫(kù)存預(yù)測(cè)模型(庫(kù)存預(yù)測(cè)的三種方法)

　　庫(kù)存供應(yīng)天數(shù)(DOS) - 庫(kù)存監(jiān)控第三點(diǎn)

　　尋找?guī)齑孀兓?蛛絲馬跡"：物料經(jīng)理的日庫(kù)存報(bào)表 - 庫(kù)存監(jiān)控第四點(diǎn)

　　庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn) VS 壞帳計(jì)提 - 庫(kù)存監(jiān)控第五點(diǎn)

　　工具討論：IBM的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)分析模型

　　EC(設(shè)計(jì)變更)與呆滯物料分析決策模型

　　第四單元：集成供應(yīng)鏈管理與庫(kù)存控制的最佳實(shí)踐 (Best Practices)

　　VMI：供應(yīng)商管理庫(kù)存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供應(yīng)商的庫(kù)存?- 均衡生產(chǎn) VS MRP緊張

　　CPFR：協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與庫(kù)存補(bǔ)充-客戶與供應(yīng)商的雙贏之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供應(yīng)鏈管理的推拉之道

　　諾基亞北京星網(wǎng)國(guó)際物流工業(yè)園-利用庫(kù)存聚集效應(yīng)/消除供應(yīng)鏈放大效應(yīng)

　　第五單元：管人：庫(kù)存控制與人(組織結(jié)構(gòu)與角色 - People Management)

　　庫(kù)存控制與組織結(jié)構(gòu)

　　庫(kù)存都是總經(jīng)理的錯(cuò)?

　　庫(kù)存控制與人

　　練習(xí)：如何設(shè)計(jì)集成供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)?

　　庫(kù)存控制結(jié)構(gòu)樹(shù)分析

　　Q & A(課程答疑)