”供應(yīng)鏈“并非一個(gè)新概念，在許多人看來只是一種產(chǎn)品從廠商轉(zhuǎn)入消費(fèi)者的過程。但隨著社會(huì)分工越來越細(xì)，消費(fèi)者愈來愈追求個(gè)性，這個(gè)過程便從過去的”確定“轉(zhuǎn)入現(xiàn)代的”不確定“,也就是因?yàn)橄M(fèi)者的需求是動(dòng)態(tài)的，生產(chǎn)不得不變得復(fù)雜起來。同時(shí)，一種產(chǎn)品的形成，并非由某一家企業(yè)完成，而是多家企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果。因此，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，對(duì)”供應(yīng)鏈“的了解和理解，成為生存與發(fā)展即獲取利潤的一個(gè)可拓展的重要空間，從而成為管理科學(xué)研究的重要對(duì)象。人們?nèi)暨M(jìn)入管理科學(xué)的研究機(jī)構(gòu)，會(huì)發(fā)現(xiàn)如今有許多研究人員在積極開展”供應(yīng)鏈“研究。他們的課題有來自于企業(yè)的，也有來自于國家的。如我國國家自然科學(xué)基金委管理學(xué)部就設(shè)立了不少相關(guān)研究課題。這些課題的研究需要很好的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)，因?yàn)檠芯空咴噲D用數(shù)學(xué)的嚴(yán)密性和邏輯性等，抽象出現(xiàn)代社會(huì)生產(chǎn)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)的共性。用專業(yè)術(shù)語來說，就是建立”數(shù)學(xué)模型“.

　　清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授陳劍解釋，如今顧客不再滿足于產(chǎn)品的合理價(jià)格，而是追求產(chǎn)品的個(gè)性化。企業(yè)往往要根據(jù)顧客的要求來”量體裁衣“.這樣必然形成多品種、小批量的訂單，使得企業(yè)難以享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處。不僅如此，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣也發(fā)生了很大變化，即使企業(yè)能夠?yàn)橄M(fèi)者提供他們需要的產(chǎn)品，但如果不能在其產(chǎn)品上提供一流的服務(wù)，顧客也會(huì)很容易轉(zhuǎn)到其它地方。

　　陳劍介紹，在這種市場(chǎng)和消費(fèi)習(xí)慣迅速變化的情況下，商業(yè)組織面臨著巨大的壓力，要尋找新的更有效的方式，將他們的產(chǎn)品、服務(wù)從創(chuàng)意到實(shí)現(xiàn)，再通過配送網(wǎng)絡(luò)，傳遞到最終用戶手中。激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使得企業(yè)不僅要充分利用系統(tǒng)內(nèi)的每一份資源，還必須重組企業(yè)內(nèi)部以及與其它企業(yè)間的關(guān)系，建立一個(gè)從最初供應(yīng)直到最終用戶的無差錯(cuò)的、高效率的網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的不斷提高，企業(yè)可以選擇的供應(yīng)商、銷售商、制造商、目標(biāo)市場(chǎng)等的范圍擴(kuò)大了，從以前的小區(qū)域范圍到大區(qū)域范圍及全球范圍，從國內(nèi)走向國際。而企業(yè)本身在地理位置上的分布也越來越廣，跨國企業(yè)在越來越多的國家建立子公司。由于地理位置離得遠(yuǎn)，供應(yīng)鏈越來越長，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜。因此，對(duì)供應(yīng)鏈的管理也更加困難。技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境的這些變化，要求供應(yīng)鏈上各成員密切相互間的關(guān)系，共同努力才有可能極大增強(qiáng)合作者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　陳劍認(rèn)為，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不再局限于企業(yè)之間，而將競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)展到供應(yīng)鏈之間。這就導(dǎo)致了一個(gè)新的學(xué)科--供應(yīng)鏈管理的迅速發(fā)展。于是，在新的形勢(shì)下，供應(yīng)鏈管理成為公司級(jí)的任務(wù)，許多戰(zhàn)略目標(biāo)都由之決定，因而受到高層管理人員的重視。

　　據(jù)陳劍介紹，1996年與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的軟件全球年銷售額達(dá)50億美元以上，而且每年都以30%以上的速度增長。比如，DEC公司1991~1995年通過改進(jìn)其全球供應(yīng)鏈的管理累計(jì)降低費(fèi)用10億美元，節(jié)約庫存資金4億美元。HP公司實(shí)施了多個(gè)供應(yīng)鏈相關(guān)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目每年節(jié)約1000萬~4000萬美元。IBM公司應(yīng)用供應(yīng)鏈管理理論對(duì)其國際供應(yīng)鏈進(jìn)行再造，取得了優(yōu)異成績(jī)，從而獲得INFORMS1999年度Franz Edelman獎(jiǎng)。

　　在完善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作管理的基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈管理成為21世紀(jì)初企業(yè)運(yùn)作管理的熱點(diǎn)，并且一些企業(yè)開拓性的努力已取得顯著的成果。總之，最近十幾年許多企業(yè)的實(shí)踐充分表明能否有效管理供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)成功與否的重要標(biāo)志之一。

篇2：聯(lián)想黃金供應(yīng)鏈渠道管理模式

　　聯(lián)想“黃金供應(yīng)鏈”渠道管理模式

　　聯(lián)想雙渠道模式

　　聯(lián)想手中的王牌，是其號(hào)稱“黃金供應(yīng)鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對(duì)端、最低的成本來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的運(yùn)營。聯(lián)想集團(tuán)市場(chǎng)部的一位人士告訴記者，如果考量“端到端”供應(yīng)鏈成本占營業(yè)額的比重，聯(lián)想只有1.4%，戴爾為3.0%，而惠普則為4.5%。這個(gè)數(shù)據(jù)，是聯(lián)想在2000年實(shí)施“雙渠道”模式之后取得的輝煌戰(zhàn)果。

　　所謂的雙渠道，是指聯(lián)想把客戶分為“關(guān)系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)不同的客戶分別采取不同的供應(yīng)鏈管理模式。

　　聯(lián)想的“交易型客戶”主要是指針對(duì)消費(fèi)者和中小企業(yè)的零散采購，其渠道方式是傳統(tǒng)的分銷。1996年，聯(lián)想與英特爾合作打造出“大聯(lián)想體系”，依靠遍布全國區(qū)域市場(chǎng)的代理商，一舉坐上國內(nèi)市場(chǎng)銷量的頭把交椅。隨后聯(lián)想設(shè)立分銷商，逐步健全渠道結(jié)構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場(chǎng)為主的區(qū)域發(fā)散中心，渠道開始走向?qū)I(yè)化。靠這樣一套適合中小客戶的多級(jí)分銷和區(qū)域銷售業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想雄踞中國市場(chǎng)十幾年。

　　為了保持并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，20**年初聯(lián)想開始在分銷渠道內(nèi)部實(shí)行分銷商分區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產(chǎn)品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突。建立網(wǎng)格業(yè)務(wù)代表和渠道的“鎖定關(guān)系”，明確職責(zé)等。新的渠道組織架構(gòu)將原來7個(gè)大區(qū)合并為4個(gè)區(qū)域總部，并下設(shè)18個(gè)分區(qū)、108個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。每個(gè)小點(diǎn)單獨(dú)考核，每個(gè)分區(qū)的總經(jīng)理擁有更多的資源和決策自主權(quán)。以便于貼近客戶，擴(kuò)大地盤。

　　聯(lián)想的“關(guān)系型客戶”則與直銷模式密不可分。隨著2000年戴爾一躍成為中國市場(chǎng)上升最為迅速的國際電腦品牌。建立在直銷商業(yè)模式上的戴爾，低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系一度給聯(lián)想造成很大威脅。戴爾通過“零庫存”和“虛擬制造”提供了極為高速的資金流通率，庫存期為7天，相當(dāng)于一年庫存周轉(zhuǎn)52次。一旦戴爾用便捷的客戶訂制，使零售點(diǎn)變成多余，以此造成的差價(jià)就可以把消費(fèi)者從聯(lián)想手中輕松奪走。

　　對(duì)此，聯(lián)想開始第一次大規(guī)模渠道轉(zhuǎn)型，把服務(wù)和客戶導(dǎo)向定為新的方向。“20**年聯(lián)想的組織架構(gòu)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，分為PC 事業(yè)部、手機(jī)事業(yè)部、PA事業(yè)部等。后來以客戶群劃分部門，分為商用事業(yè)部和消費(fèi)事業(yè)部，主要強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶意識(shí)。”原聯(lián)想集團(tuán)技術(shù)部總經(jīng)理李方回憶道。

　　與此同時(shí)，聯(lián)想的大客戶模式開始浮出水面。這些“關(guān)系型客戶”主要包括政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶，對(duì)于這些客戶，聯(lián)想可以大批量、成規(guī)模定制生產(chǎn)。這種模式主要服務(wù)于特定客戶群體的直銷。隨后幾年，聯(lián)想通過參與國家政府機(jī)關(guān)面對(duì)廠商的招標(biāo)，拿到了不少大客戶。如20**年6月初聯(lián)想中標(biāo)的衛(wèi)生部疾控中心項(xiàng)目，首期的電腦訂數(shù)就為16500臺(tái)。

　　與戴爾不同的是，在聯(lián)想的客戶直銷中，只有10%的重要客戶屬于大客戶經(jīng)理直營直銷。另外90%的行業(yè)客戶還是以單層代理的形式，由擁有客戶資源的代理商進(jìn)行操作，而這些代理商以各行業(yè)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)為主。

　　聯(lián)想在大客戶直銷模式方面的嘗試，在一定意義上也是對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的一個(gè)必要鋪墊。原因在于，聯(lián)想、戴爾都屬于低端個(gè)人電腦，面對(duì)大眾。而IBM的個(gè)人電腦價(jià)格更高，一直針對(duì)中高端商業(yè)用戶，也就是大客戶企業(yè)。要留住IBM個(gè)人電腦的原有用戶，就必須直接面對(duì)大客戶，并做好相關(guān)的開發(fā)工作和產(chǎn)品服務(wù)。

　　兩種渠道同時(shí)存在，構(gòu)成了聯(lián)想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的地方，聯(lián)想和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過直銷來拼供應(yīng)鏈，比成本，以此來取得更多的大客戶。另一方面，在銷售渠道不發(fā)達(dá)的小城鎮(zhèn)和邊緣市場(chǎng)，采用分銷代理方式，讓分銷商更直接地和客戶交流，降低供應(yīng)鏈成本，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這一領(lǐng)域無處安身。

　　聯(lián)想不僅在國內(nèi)建立了這套供應(yīng)鏈體系，也開始向海外進(jìn)行復(fù)制。目前，“Lenovo”品牌電腦在美國市場(chǎng)就采用經(jīng)銷商代理和網(wǎng)上直銷兩種模式進(jìn)行銷售。而在印度市場(chǎng)的舉措，則是一塊包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)在內(nèi)更大的試驗(yàn)田。

　　聯(lián)想供應(yīng)鏈跟進(jìn)

　　聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理歷史由來已久。在IT行業(yè)中，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)處于產(chǎn)業(yè)鏈的末端，貨值低，沒有太多技術(shù)含量，利潤薄，純利潤不超過3%～5%，用業(yè)內(nèi)人士的話來說，“ PC的利潤就像在一塊毛巾里擰水”。

　　相當(dāng)比重的“水”來自對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理上和銷售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯(lián)想的供應(yīng)鏈早已變成一個(gè)純市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的體系，而不再以公司內(nèi)部的營銷計(jì)劃為導(dǎo)向。聯(lián)想的銷售部門會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和訂單，預(yù)先計(jì)算出所需電腦的型號(hào)、需要交付的時(shí)間，通知采購部門去采購零部件，按照訂單在生產(chǎn)線上排產(chǎn)。

　　物流管理也進(jìn)行了相應(yīng)的升級(jí)。目前聯(lián)想在北京的工廠是半機(jī)械化半人工化，上海的工廠則是全部機(jī)械化，每一個(gè)零部件通過機(jī)器組裝成成品，然后分撥到全國，進(jìn)行配送(運(yùn)輸配送已包給第三方物流公司)，通過渠道到達(dá)消費(fèi)者手中，實(shí)現(xiàn)“門到門”服務(wù)乃至“端到端”的服務(wù)。

　　聯(lián)想目前的供應(yīng)鏈組織包括原材料采購、生產(chǎn)(北京、上海、惠陽)、成品配送、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)(外包)和支付。原材料采購如顯示器、主板、硬盤、顯卡乃至機(jī)箱等零部件，很多來自臺(tái)灣地區(qū)。這里是全球IT零部件的供貨中心之一，聯(lián)想擁有一大批關(guān)系良好的零部件供應(yīng)商。

　　據(jù)說，新聯(lián)想成立后，楊元慶帶大單子去臺(tái)灣采購時(shí)，當(dāng)?shù)氐囊恍┐髲S商趨之若鶩，奉之為“上帝”。因?yàn)椴①徍蟮男侣?lián)想個(gè)人電腦業(yè)務(wù)已是全球第三，這筆單子的得失關(guān)乎企業(yè)的生死存亡，聯(lián)想在采購方面更具主動(dòng)權(quán)。

　　在中國大陸，聯(lián)想的供應(yīng)商一般圍繞上海、北京、惠陽三個(gè)工廠建庫房，這樣可以精確到幾小時(shí)幾分鐘將零部件配送到生產(chǎn)線。聯(lián)想還采用了VMI(供應(yīng)商管理庫存)的采購模式，直到成品配送到最終消費(fèi)者手中，聯(lián)想才對(duì)供應(yīng)商結(jié)賬，存貨風(fēng)險(xiǎn)基本在供應(yīng)商一端，既減少了企業(yè)的庫存又不占用資金。

　　為了支持這些新的流程和業(yè)務(wù)模式改造，聯(lián)想先后上了ERP、CSM(顧客滿意度管理系統(tǒng))、PLM(產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng))等軟件系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的應(yīng)用，大大縮短了供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)、供貨、交付等時(shí)間。聯(lián)想從下訂單到最終消費(fèi)者手中的周期，從1998年的兩個(gè)月以上，縮短到目前現(xiàn)在的4天左右，這已經(jīng)超過了戴爾的效率，是很大的進(jìn)步。

　　供應(yīng)鏈體系的成m.dewk.cn功，為聯(lián)想對(duì)外復(fù)制其渠道模式打下了基礎(chǔ)。20**年10月17日，聯(lián)想新的組織架構(gòu)調(diào)整后，劉軍開始負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。以此為標(biāo)志，聯(lián)想的國際化“復(fù)制行動(dòng)”啟動(dòng)。

　　目前，聯(lián)想的供應(yīng)鏈運(yùn)作系統(tǒng)分為全球訂單、全球物流、全球采購、全球制造等7個(gè)

　　部分，由劉軍的7個(gè)助手分管。每一環(huán)節(jié)下設(shè)中國、亞太、北美、歐洲等分區(qū)。聯(lián)想在印度進(jìn)行嘗試，背后所倚靠的供應(yīng)鏈管理工作，就是由這個(gè)部門進(jìn)行支撐的。

　　在聯(lián)想，柳傳志在做決策時(shí)經(jīng)常講的一句話是，邁出不熟悉的第一步時(shí)，一定要試著把腳踏實(shí)，感受到地面的存在再邁出下一步。

　　收購了IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的新聯(lián)想并沒有擺脫柳傳志的影響，不輕易邁出任何一步，包括渴望已久的國際化。在同一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)上整合兩種不同的渠道模型，要將不同的模型需求分解成各種訂單，變成具體的要求，既滿足直銷又滿足分銷，設(shè)計(jì)的新流程一定要合理，而銷售數(shù)據(jù)更要求相當(dāng)精準(zhǔn)。因?yàn)橐鶕?jù)這些數(shù)據(jù)排產(chǎn)，產(chǎn)量還要合理化，不能導(dǎo)致過多庫存。這一切對(duì)新聯(lián)想將是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

　　戴爾在數(shù)據(jù)精確上要先進(jìn)得多，其信息系統(tǒng)與所有供應(yīng)商的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，只要訂單一下，各種部件以分、秒為單位的準(zhǔn)確度迅速上線組裝，在最短的時(shí)間內(nèi)送到客戶手中。戴爾的數(shù)據(jù)源于以客戶為導(dǎo)向，通過訂單安排生產(chǎn)，這也是IT業(yè)的一種趨勢(shì)。現(xiàn)在的IT產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式正從以生產(chǎn)為中心到以顧客為中心轉(zhuǎn)變，從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模客戶定制，這些變化將使產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式更加以客戶為導(dǎo)向、更加精細(xì)化。

篇3：供應(yīng)鏈管理之庫存控制策略

　　供應(yīng)鏈管理之庫存控制策略

　　第一單元：目標(biāo)設(shè)定：集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫存控制基礎(chǔ) (--Goals Objectives)

　　供應(yīng)鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對(duì)立統(tǒng)一

　　案例討論：假設(shè)您是一家小餐館的經(jīng)理 ......

　　庫存控制就是"倉庫管理"嗎?

　　為什么要"庫存控制"?

　　什么叫庫存周轉(zhuǎn)率?- 庫存周轉(zhuǎn)率計(jì)算模型

　　為什么說(庫存)"轉(zhuǎn)"就是"賺"(錢)?

　　庫存周轉(zhuǎn)率 VS 資產(chǎn)回報(bào)率模型 - 庫存持有成本：企業(yè)看不見的利潤殺手

　　庫存周轉(zhuǎn)率 VS 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模型 - C2C：現(xiàn)金流天數(shù)

　　如何提高庫存周轉(zhuǎn)率?

　　如何正確定位制造業(yè)"庫存"?

　　第二單元：管事：提高庫存周轉(zhuǎn)率-集成供應(yīng)鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)

　　如何尋找?guī)齑娴目刂崎_關(guān)(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程分解練習(xí)：尋找?guī)齑婵刂频年P(guān)鍵點(diǎn)

　　庫存的形成原理

　　案例討論：服裝業(yè)的困惑

　　存控制第一點(diǎn)：庫存控制與倉庫管理 - 交易數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)

　　專題討論：庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性計(jì)算(IDA)模型

　　現(xiàn)象討論：為什么說倉庫越大,企業(yè)死得越快?

　　庫存控制第二點(diǎn)：庫存控制與采購計(jì)劃

　　庫存控制第三點(diǎn)：庫存控制與采購計(jì)劃

　　工具討論：約束計(jì)劃與重新計(jì)劃控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具討論：重新計(jì)劃成功率 VS 庫存形成分析

　　現(xiàn)象討論：為什么總是該來的不來，不該來的都來了? - "睡覺的錢"

　　物料短缺與FKR模型

　　庫存控制第四點(diǎn)：庫存控制與采購

　　案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計(jì)劃成功率

　　庫存控制第五點(diǎn)：庫存控制與生產(chǎn) - Over-Production(過量生產(chǎn))，罪大惡極!

　　案例討論：老虎咬天，無處下口?-FKR-解析供應(yīng)鏈的內(nèi)部放大器

　　課題討論：IOI-庫存的慣性模型

　　討論：生產(chǎn)經(jīng)理的職業(yè)習(xí)慣 VS 庫存控制

　　庫存控制第六點(diǎn)：庫存控制與市場(chǎng)營銷

　　工具討論：FDA-預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性 - 預(yù)測(cè)分析處理模型(三條曲線)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 產(chǎn)品生命周期控制 vs "以防萬一"邏輯

　　提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- 銷售激勵(lì)模型(資源存折法)

　　提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例討論：(客戶)給了錢就發(fā)貨?- CPFR(協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨)討論

　　現(xiàn)象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應(yīng)

　　案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個(gè)單?

　　庫存控制第七點(diǎn)：庫存控制與ERP策略

　　問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎?

　　案例討論：采購計(jì)劃員為什么"無端"被處罰?

　　討論:千人千面：根據(jù)物料屬性確定ERP庫存補(bǔ)充策略

　　課堂練習(xí)：庫存控制體系設(shè)計(jì)-KPIs

　　第三單元：預(yù)則立-集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫存預(yù)測(cè)、結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控體系 (KPIs)

　　庫存周轉(zhuǎn)率 - 庫存監(jiān)控第一點(diǎn)

　　討論:庫存周轉(zhuǎn)率創(chuàng)新計(jì)算模型

　　庫存預(yù)測(cè)與結(jié)構(gòu)分析 - 庫存監(jiān)控第二點(diǎn)

　　庫存預(yù)測(cè)模型(庫存預(yù)測(cè)的三種方法)

　　庫存供應(yīng)天數(shù)(DOS) - 庫存監(jiān)控第三點(diǎn)

　　尋找?guī)齑孀兓?蛛絲馬跡"：物料經(jīng)理的日庫存報(bào)表 - 庫存監(jiān)控第四點(diǎn)

　　庫存風(fēng)險(xiǎn) VS 壞帳計(jì)提 - 庫存監(jiān)控第五點(diǎn)

　　工具討論：IBM的庫存風(fēng)險(xiǎn)分析模型

　　EC(設(shè)計(jì)變更)與呆滯物料分析決策模型

　　第四單元：集成供應(yīng)鏈管理與庫存控制的最佳實(shí)踐 (Best Practices)

　　VMI：供應(yīng)商管理庫存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供應(yīng)商的庫存?- 均衡生產(chǎn) VS MRP緊張

　　CPFR：協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與庫存補(bǔ)充-客戶與供應(yīng)商的雙贏之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供應(yīng)鏈管理的推拉之道

　　諾基亞北京星網(wǎng)國際物流工業(yè)園-利用庫存聚集效應(yīng)/消除供應(yīng)鏈放大效應(yīng)

　　第五單元：管人：庫存控制與人(組織結(jié)構(gòu)與角色 - People Management)

　　庫存控制與組織結(jié)構(gòu)

　　庫存都是總經(jīng)理的錯(cuò)?

　　庫存控制與人

　　練習(xí)：如何設(shè)計(jì)集成供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)?

　　庫存控制結(jié)構(gòu)樹分析

　　Q & A(課程答疑)