E地產(chǎn)公司總成本管理制度

　　1總則:

　　1.1為全面實施總成本管理，強(qiáng)化成本管理崗位責(zé)任制，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策及公司成本管理實踐，制定本制度。

　　1.2總成本管理以成本領(lǐng)先、公司效益最大化為目標(biāo)。其中，成本領(lǐng)先以平衡和優(yōu)化品質(zhì)、項目周期和成本等關(guān)系為基礎(chǔ)；公司效益最大化以公司整體價值最大化為根本。

　　1.3總成本管理工作的原則是：

　　1.3.1目標(biāo)管理原則；

　　1.3.2統(tǒng)一管理、分類控制原則；

　　1.3.3動態(tài)控制原則。

　　1.4總成本管理制度是公司實施總成本管理的制度基礎(chǔ)，內(nèi)容包括：總成本管理體制、總成本管理責(zé)任、總成本目標(biāo)設(shè)定及調(diào)整、總成本過程監(jiān)控與管理預(yù)警、總成本信息管理、總成本管理考核與評估等各項內(nèi)容。

　　2適用范圍:

　　E地產(chǎn)有限公司（以下簡稱“本部”），項目部（公司）、經(jīng)營性公司及其他受托管理單位。

　　3管理范圍及管理內(nèi)容：

　　3.1總成本范圍包括項目部（公司）、公司本部和經(jīng)營性公司的總成本。

　　3.2項目部（公司）總成本包括項目總成本和年度總成本。

　　3.2.1項目總成本，包括：

　　3.2.1.1土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)

　　3.2.1.2前期工程費(fèi)

　　3.2.1.3建筑安裝工程費(fèi)

　　3.2.1.4基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)

　　3.2.1.5配套設(shè)施費(fèi)

　　3.2.1.6借款利息

　　3.2.1.7開發(fā)間接費(fèi)

　　3.2.1.8銷售費(fèi)用

　　3.2.1.9管理費(fèi)用

　　3.2.1.10財務(wù)費(fèi)用

　　3.2.1.11稅務(wù)成本

　　3.2.2年度總成本包括年度損益總成本、年度合同總成本和年度付現(xiàn)總成本三類。其中：

　　3.2.2.1年度損益總成本包括項目部（公司）年度的營業(yè)成本、營業(yè)稅金及附加、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、所得稅費(fèi)用等。

　　3.2.2.2年度合同總成本是指在項目開發(fā)期內(nèi)根據(jù)年度經(jīng)營計劃所簽訂的合同成本及非合同付現(xiàn)成本總額。

　　3.2.2.3年度付現(xiàn)總成本包括土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、前期工程費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、借款利息、開發(fā)間接費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用及各項稅務(wù)成本等的年度付現(xiàn)總額，它與“現(xiàn)金流量表”中的“經(jīng)營活動現(xiàn)金流出量”等相關(guān)項目相對應(yīng)。

　　3.3公司本部總成本包括銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、營業(yè)外支出、投資損失、所得稅費(fèi)用等項目。

　　3.4經(jīng)營性公司總成本包括年度發(fā)生的營業(yè)成本、營業(yè)稅金及附加、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、營業(yè)外支出、所得稅費(fèi)用等。

　　4總成本管理體制及職責(zé)：

　　4.1總成本管理組織有三層次：一是公司經(jīng)營管理委員會，二是經(jīng)濟(jì)合同部，三是項目部（公司）、經(jīng)營性公司及本部各職能部門等具體成本管理單位。

　　4.2公司經(jīng)營管理委員會在總成本管理中的職責(zé)是：

　　4.2.1批準(zhǔn)公司總成本管理制度；

　　4.2.2批準(zhǔn)成本控制目標(biāo)，包括項目總成本目標(biāo)，公司本部、各項目部

　　（公司）、經(jīng)營性公司的年度總成本目標(biāo)；

　　4.2.3審批超權(quán)限的總成本目標(biāo)調(diào)整事項。

　　4.3經(jīng)濟(jì)合同部在總成本管理中的職責(zé)是：

　　4.3.1總成本制度體系建設(shè)工作；

　　4.3.2成本目標(biāo)設(shè)定及評價工作；

　　4.3.3成本過程控制工作；

　　4.3.4成本管理信息化平臺建設(shè)工作；

　　4.3.5成本執(zhí)行情況報告工作。

　　4.4項目部（公司）、經(jīng)營性公司在總成本管理中的職責(zé)是：

　　4.4.1確定本單位的總成本管理責(zé)任人，并落實本單位成本管理崗位責(zé)任制；

　　4.4.2參與總成本目標(biāo)的設(shè)定；

　　4.4.3執(zhí)行并優(yōu)化本單位的成本目標(biāo)，并對超出成本目標(biāo)及無成本目標(biāo)的事項提供合理處置的建議；

　　4.4.4定期進(jìn)行總成本控制信息的分析整理及上報反饋。

　　4.5本部各職能部門設(shè)置總成本管理崗位，負(fù)責(zé)本部門費(fèi)用預(yù)算的編制、執(zhí)行監(jiān)控和信息反饋等工作。經(jīng)濟(jì)合同部定期與各部門成本管理崗及財務(wù)部核對信息，跟蹤本部費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，并提交分析報告。

　　5總成本管理責(zé)任：

　　5.1本部各職能部門在總成本管理中的具體責(zé)任是：

　　5.1.1行政費(fèi)用預(yù)算責(zé)任。即根據(jù)公司職責(zé)分工制度，在優(yōu)化流程、提高工作效率的基礎(chǔ)上，認(rèn)真編制本部門費(fèi)用（“七項費(fèi)

用”）預(yù)算，嚴(yán)格控制部門費(fèi)用開支，強(qiáng)化部門預(yù)算責(zé)任，提高行政費(fèi)用支出的效益；

　　5.1.2業(yè)務(wù)成本控制責(zé)任。各職能部門要對因業(yè)務(wù)需要而必須發(fā)生且由該部門主導(dǎo)控制的各項業(yè)務(wù)成本開支進(jìn)行經(jīng)濟(jì)合理性評價，提出并納入部門年度預(yù)算范圍，報批后要嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)成本開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)，提高業(yè)務(wù)成本支出的效益。

　　5.1.3專業(yè)歸口管理責(zé)任。各職能部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)由其歸口管理但由項目部（公司）實際執(zhí)行并發(fā)生的各項成本費(fèi)用的管理責(zé)任。部門歸口管理責(zé)任的成本范圍見本制度附件一。

　　5.2各項目部（公司）、經(jīng)營性公司要嚴(yán)格執(zhí)行本部下達(dá)的總成本目標(biāo)，在本部各職能部門的協(xié)調(diào)、監(jiān)督下，承擔(dān)對總成本目標(biāo)的執(zhí)行責(zé)任。

　　6總成本目標(biāo)設(shè)定及調(diào)整

　　6.1項目總成本目標(biāo)設(shè)定與調(diào)整。項目總成本目標(biāo)依項目開發(fā)的不同階段而動態(tài)確定和調(diào)整，具體包括：

　　6.1.1論證階段成本目標(biāo)（成本估算）。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況等，對擬開發(fā)項目的總成本進(jìn)行估算，具體成本目標(biāo)最終由經(jīng)濟(jì)合同部提出并體現(xiàn)在項目可行性研究報告中；

　　6.1.2方案審定階段成本目標(biāo)（成本概算）。即根據(jù)論證階段的總成本估算，細(xì)化方案設(shè)計階段的項目成本，提出項目成本概算，并組織審查方案設(shè)計概算的經(jīng)濟(jì)合理性。成本概算由經(jīng)濟(jì)合同部提出，并報公司經(jīng)營管理委員會批準(zhǔn)后隨項目經(jīng)營計劃下達(dá)。

　　6.1.3施工圖階段成本目標(biāo)（成本預(yù)算）。即根據(jù)方案和施工圖編制項目成本預(yù)算，確定項目及各單項工程的目標(biāo)成本，分解成本費(fèi)用控制目標(biāo)，組織項目總成本目標(biāo)的具體落實。成本預(yù)算目標(biāo)由項目部（公司）編制，并經(jīng)經(jīng)濟(jì)合同部審核后報公司經(jīng)營管理委員會批準(zhǔn)后下達(dá)，作為對項目部（公司）成本管理責(zé)任人考核的依據(jù)。

　　6.1.4項目部（公司）施工圖階段總成本目標(biāo)確定后，對項目開發(fā)成本（不含借款利息和開發(fā)間接費(fèi)）預(yù)計變化額超過總成本目標(biāo)在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以上的，由項目部（公司）提出成本目標(biāo)調(diào)整請示，并經(jīng)該單位總成本管理責(zé)任人確認(rèn)后，報經(jīng)濟(jì)合同部審核，經(jīng)濟(jì)合同部在審核并提出調(diào)整目標(biāo)建議后，報公司經(jīng)營管理委員會批準(zhǔn)。

　　6.2項目部（公司）年度總成本目標(biāo)的設(shè)定。經(jīng)濟(jì)合同部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、項目總成本目標(biāo)、年度發(fā)展計劃等，審核并確定項目部（公司）所提交的年度總成本目標(biāo)。

　　6.3本部年度總成本目標(biāo)的設(shè)定。經(jīng)濟(jì)合同部會同財務(wù)部，按經(jīng)濟(jì)合理性原則和公司預(yù)算管理制度相關(guān)要求，對各費(fèi)用項目進(jìn)行嚴(yán)格審核，以匯總、平衡和確定本部年度總成本目標(biāo)。

　　6.4每年第四季度，經(jīng)濟(jì)合同部在“年度總成本目標(biāo)”的基礎(chǔ)上，根據(jù)執(zhí)行情況對項目部（公司）、公司本部等的年度總成本進(jìn)行分析和預(yù)測，同時組織編制下一年度總成本目標(biāo)。

　　7總成本過程監(jiān)控與管理預(yù)警

　　7.1經(jīng)濟(jì)合同部對項目部（公司）、本部年度成本目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行定期監(jiān)控，對總成本差異進(jìn)行追蹤分析；本部各職能部門應(yīng)加強(qiáng)對其歸口管理成本的跟蹤監(jiān)控。

　　7.2項目部（公司）要嚴(yán)格執(zhí)行項目總成本目標(biāo)和年度總成本目標(biāo)。

　　7.3本部及項目部（公司）對總成本過程控制的形式有：招標(biāo)、認(rèn)價、戰(zhàn)略采購、供應(yīng)商管理、變更洽商審核、預(yù)結(jié)算審核、合同執(zhí)行情況跟蹤及預(yù)警等。

　　7.4本部及項目部（公司）對總成本目標(biāo)采用動態(tài)成本控制方法，即根據(jù)合同成本、非合同成本、待發(fā)生成本等確定和控制動態(tài)成本，及時揭示動態(tài)成本與成本目標(biāo)等間的差異。

　　7.5項目部（公司）在進(jìn)行總成本動態(tài)控制時，總成本管理責(zé)任人要及時監(jiān)測成本控制中存在的問題，并向經(jīng)濟(jì)合同部提供成本管理及預(yù)警報告。成本管理及預(yù)警報告事項見附件二。

　　8總成本信息管理

　　8.1經(jīng)濟(jì)合同部應(yīng)搭建公司總成本管理實時化、共享化的基礎(chǔ)信息平臺，收集與總成本管理有關(guān)的公司內(nèi)外部的相關(guān)信息，為成本決策、成本　　控制和成本分析等提供信息基礎(chǔ)。

　　8.2項目部（公司）要根據(jù)經(jīng)濟(jì)合同部的要求，定期或不定期地編制有關(guān)總成本管理的各類報表和信息，并保證上報信息的及時性、完整性、準(zhǔn)確性。

　　9經(jīng)營性公司總成本管理

　　9.1經(jīng)營性公司應(yīng)根據(jù)本部年度經(jīng)營計劃編制年度總成本目標(biāo)，并上報經(jīng)濟(jì)合同部，由經(jīng)濟(jì)合同部組織相關(guān)部門進(jìn)行審核，并報公司經(jīng)營管理委員會批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。

　　9.2經(jīng)營性公司應(yīng)定期（按月）或不定期地向經(jīng)濟(jì)合同部提交總成本目標(biāo)執(zhí)行情況分析報告。

　　9.3經(jīng)營性公司應(yīng)建立并持續(xù)完善本公司成本管理制度，并將相關(guān)成本管理制度報備經(jīng)濟(jì)合同部。

　　10總成本管理考核和評估

　　10.1經(jīng)濟(jì)合同部負(fù)責(zé)公司總成本管理工作考核制度的建立和落實。

　　10.2經(jīng)濟(jì)合同部要針對項目部（公司）、經(jīng)營性公司的總成本管理責(zé)任人，提出成本管理方面的個人績效評估意見，并將評估意見報送公司經(jīng)營管理委員會和人力資源部。

　　10.3經(jīng)濟(jì)合同部應(yīng)加強(qiáng)對本部各職能部門成本管理責(zé)任的考核和評估。

　　10.4本部各職能部門應(yīng)加強(qiáng)對項目部（公司）、經(jīng)營性公司內(nèi)部與其對口或歸口的成本責(zé)任單位的成本管理績效評估。

　　10.5項目部（公司）、經(jīng)營性公司等應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，建立總成本管理工作的內(nèi)部考核體系，加強(qiáng)對總成本管理工作的自身考核和評估，切實落實本單位總成本管理崗位責(zé)任制。

　　11附則

　　11.1本制度由經(jīng)濟(jì)合同部負(fù)責(zé)解釋。

　　11.2本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。

　　附件一：本部各職能部門對于成本費(fèi)用的歸口管理責(zé)任

　　5.1.3.1戰(zhàn)略發(fā)展部:項目并購成本

　　5.1.3.2開發(fā)部:土地成本

　　5.1.3.3規(guī)劃設(shè)計部：設(shè)計成本

　　5.1.3.4經(jīng)濟(jì)合同部：工程成本

　　5.1.3.5市場部：銷售費(fèi)用

　　5.1.3.6財務(wù)部：財務(wù)費(fèi)用及稅務(wù)成本

　　5.1.3.7商業(yè)地產(chǎn)部：留存資產(chǎn)運(yùn)營成本

　　5.1.3.8人力資源部：人工成本

　　5.1.3.9客戶關(guān)系部：物業(yè)開辦費(fèi)用、客戶服務(wù)費(fèi)用

　　附件二：開發(fā)項目成本管理及預(yù)警報告內(nèi)容

　　7.5.1項目開發(fā)節(jié)點(diǎn)計劃執(zhí)行情況

　　7.5.2成本目標(biāo)執(zhí)行情況，包括超成本目標(biāo)情況、超預(yù)算情況、出現(xiàn)目標(biāo)外及預(yù)算外支出等情況，成本變動對效益目標(biāo)的影響；

　　7.5.3合同執(zhí)行情況，包括合同付款、補(bǔ)充合同、洽商、結(jié)算等情況；

　　7.5.4制度執(zhí)行情況，有無違反公司成本控制、合同管理、招標(biāo)管理等相關(guān)制度；

　　7.5.5現(xiàn)場管理風(fēng)險，包括工程停工7天以上、安全事故、政府處罰、重大訴訟等；

篇2：物業(yè)公司成本費(fèi)用管理制度

　　物業(yè)公司成本費(fèi)用管理制度

　　為了加強(qiáng)成本控制，降低費(fèi)用消耗，提高企業(yè)效益。合理運(yùn)用財務(wù)手段對管理處的各項開支進(jìn)行監(jiān)控，便于公司各部門、各管理處的日常工作。特制定本制度:

　　一、總則

　　1、成本費(fèi)用管理采用下達(dá)本計劃和費(fèi)用瞀的管理模式進(jìn)行管理，并實行總裁"一支筆"審批的原則;

　　2、成本費(fèi)用開支實行集中審批、歸口管理、財務(wù)監(jiān)督、分級把關(guān)的方式對各項費(fèi)用開支進(jìn)行日常管理;

　　二、成本費(fèi)用報銷審批程序

　　1、符合成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)的日常費(fèi)用開支，在備用金使用限額內(nèi)的由管理處主任批準(zhǔn)后從備用金中直接支付。各收款室集中辦理費(fèi)用報銷、補(bǔ)充備用金手續(xù);

　　2、超出管理處批準(zhǔn)權(quán)限及限額的成本費(fèi)用支出，由各部門、管理處提出申報計劃，經(jīng)物業(yè)公司各歸口部門審批、總經(jīng)理簽署批準(zhǔn)意見;財務(wù)部根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的申請計劃安排資金;

　　3、各項材料物資的采購，實行按月計劃申報采購的方式進(jìn)行管理，具體實施參照《關(guān)于對材料物資實行計劃采購的規(guī)定》;

　　4、對備用材料缺貨、確因需要一日內(nèi)難以批復(fù)的緊急支付(含超出備用金限額及權(quán)限)，管理處主任可事先特別注明并簽署同意支付批準(zhǔn)支付，收款室從備用金中支付，但應(yīng)在費(fèi)用支出后的次日補(bǔ)辦報銷手續(xù)，經(jīng)公司審批報銷后方有效支付。對因管理處控制不嚴(yán)、詢價過高而造成的經(jīng)濟(jì)損失由具體經(jīng)辦人員及批準(zhǔn)人負(fù)責(zé)。

　　5、歸口管理部門:

　　公用水電費(fèi)，公共設(shè)施設(shè)備維護(hù)費(fèi)，維修物資材料采購，歸口物業(yè)公司工程部管理;

　　人員工資，辦公費(fèi)、汽車使用費(fèi)，郵電通訊費(fèi)，交通費(fèi)，交際應(yīng)酬費(fèi)、辦公用品、用具、設(shè)施設(shè)備采購，歸口物業(yè)公司行政部管理;

　　一次性采購計劃或一次性工程維修計劃在1萬元以上的須經(jīng)集團(tuán)工程、預(yù)算等有關(guān)部門審批后方可付款。

　　三、成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)

　　(一)辦公費(fèi):由物業(yè)公司行政部按人均20元的標(biāo)準(zhǔn)集中管理，按部門匯總，控制使用;

　　(二)交通費(fèi):采取定額包干的方式。對確因工作需要外出的，按月平均50元/人的標(biāo)準(zhǔn)掌握使用，超支不予報銷，節(jié)約不補(bǔ)。正常因上下班發(fā)生交通費(fèi)用支出的一般不予報銷，特殊情況及執(zhí)行特殊任務(wù)開支的交通費(fèi)，由總經(jīng)理特批。

　　(三)郵電通訊費(fèi):由集團(tuán)公司配備的通訊工具的，按集團(tuán)公司有關(guān)報銷標(biāo)準(zhǔn)報銷。經(jīng)公司批準(zhǔn)，由自己購買配備通訊工具的，按以下標(biāo)準(zhǔn)報銷:

　　(略)......

　　通訊費(fèi)用報銷時間為費(fèi)用有效期截止日。

　　對公司各管理處(部門)辦公電話、值班電話發(fā)生的聲訊費(fèi)用原則上由電話的使用人承擔(dān)，從其當(dāng)月工資中扣回。對金額較大的，由行政部查出聲訊費(fèi)金額、撥打時間及電話號碼交由各管理處(部門)確定責(zé)任人，除扣除有關(guān)聲訊費(fèi)外，并處以費(fèi)用1~5倍的罰款。

　　(四)交際應(yīng)酬費(fèi):為便于公司各項工作的正常開展，在業(yè)務(wù)交往及公關(guān)活動中，確因工作需要發(fā)生交際應(yīng)酬費(fèi)用蝗，必須遵循如下制度:

　　1、開支范圍:

　　A、開發(fā)經(jīng)營項目，提高盈利能力，溝通住處渠道，為企業(yè)的發(fā)展起重大促進(jìn)作用的;

　　B、政府的綜合經(jīng)濟(jì)管理部門(工商局、稅務(wù)局、國土局、住宅局、城管、環(huán)保、治安等)因例行檢查或其他需要必須開支的;

　　C、對企業(yè)利益有重大影響的其他相關(guān)部門;

　　D、經(jīng)總裁特別批準(zhǔn)的必要開支。

　　2、開支標(biāo)準(zhǔn):

　　A、管理處主任級招待費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)為50元/人，每次招待費(fèi)支出總額不得超過600元，特殊情況應(yīng)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn);

　　B、總經(jīng)理級招待費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)為80元/人，每次招待費(fèi)支出總額不得超過1200元，特殊情況或特別消費(fèi)應(yīng)由總裁特批;

　　C、集團(tuán)公司副總裁級參加的業(yè)務(wù)招待按集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定及標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行;

　　D、集團(tuán)公司及物業(yè)服務(wù)公司對各管理處的例行工作檢查，原則上一律不予報銷招待費(fèi)用。

　　3、報銷原則:

　　A、對超出報銷標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)限的招待費(fèi)開支一律不予報銷，特殊情況必須補(bǔ)辦書面審批手續(xù)，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可報銷。超出總經(jīng)理批準(zhǔn)權(quán)限的報經(jīng)總裁批準(zhǔn)后報銷;

　　B、堅持實事求是的原則，嚴(yán)禁假公濟(jì)私、虛報冒領(lǐng)、騙取公款，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)按貪污論處;

　　C、嚴(yán)格控制陪同人員數(shù)量，陪同人數(shù)一般不得超過4人，由公司或管理處(部門)主要負(fù)責(zé)人及相關(guān)部門人員參與即可。

篇3：物業(yè)分公司成本控制制度

　　物業(yè)分公司成本控制制度

　　1.1物業(yè)分公司成本管理必須遵循目標(biāo)成本、動態(tài)控制的原則，將成本目標(biāo)納入目標(biāo)管理責(zé)任制，按照分層管理、權(quán)責(zé)結(jié)合、責(zé)任到人的原則，落實各部門的成本管理責(zé)任。定期進(jìn)行成本動態(tài)統(tǒng)計分析，不斷提高成本管理水平和有效降低各項成本費(fèi)用。

　　1.2為完整、準(zhǔn)確地反映物業(yè)服務(wù)成本狀況，各項目所在公司、物業(yè)分公司應(yīng)遵循管理公司的規(guī)定要求，嚴(yán)格區(qū)分項目開發(fā)成本和物業(yè)服務(wù)成本。

　　1.3為保證對實際發(fā)生成本的有效監(jiān)督，物業(yè)分公司財務(wù)部必須對各項業(yè)務(wù)的成本預(yù)算和實際支出進(jìn)行全程監(jiān)控，并定期統(tǒng)計分析成本變化，及時發(fā)現(xiàn)、糾正異常成本情況，以保證公司總體成本控制在目標(biāo)范圍之內(nèi)。

　　2、相關(guān)職責(zé)界定

　　2.1物業(yè)分公司(籌建處)負(fù)責(zé)目標(biāo)成本測算和資金預(yù)算計劃的制訂，并按批準(zhǔn)的目標(biāo)成本和資金計劃執(zhí)行。

　　2.2項目所在公司負(fù)責(zé)審查確認(rèn)所屬物業(yè)分公司的目標(biāo)成本測算結(jié)果及資金預(yù)算計劃，并對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行備案審查。

　　2.3管理公司物業(yè)管理部負(fù)責(zé)指導(dǎo)各物業(yè)分公司進(jìn)行目標(biāo)成本測算工作，并對項目所在公司批準(zhǔn)的目標(biāo)成本及其執(zhí)行情況進(jìn)行備案審查。

　　3、物業(yè)管理成本分類

　　3.1按成本承擔(dān)主體劃分：物業(yè)管理日常服務(wù)成本和項目開發(fā)物業(yè)啟動費(fèi)（成本）。

　　3.2按時間劃分：項目分期開發(fā)的物業(yè)啟動費(fèi)用和會計年度物業(yè)成本、項目開發(fā)總物業(yè)管理成本。

　　3.3按服務(wù)類別劃分：清潔成本、綠化養(yǎng)護(hù)成本、安全保衛(wèi)成本（含人員成本）等。

　　3.4按單項劃分法：人員成本、行政成本、公共能耗等。

　　4、物業(yè)管理成本控制要點(diǎn)

　　4.1人員成本是物業(yè)管理成本的重要控制節(jié)點(diǎn)。必須首先從服務(wù)承諾、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、服務(wù)流程設(shè)計、人員到崗時間安排、薪酬體系設(shè)計等各個方面考慮控制成本。實現(xiàn)人員最大管理效益是各個項目公司的必然追求。

　　4.2公共能耗成本是物業(yè)管理成本的重要開支，必須從產(chǎn)品設(shè)計階段、設(shè)備采購階段就開始控制，日常物業(yè)管理服務(wù)期間應(yīng)該對公共能耗定期監(jiān)測、分析并采取有效節(jié)能措施。

　　4.3編制物業(yè)管理方案時要進(jìn)行物業(yè)管理日常服務(wù)成本的測算，提出物業(yè)服務(wù)費(fèi)和停車場服務(wù)費(fèi)收取標(biāo)準(zhǔn)；

　　4.4編制物業(yè)管理方案時要進(jìn)行物業(yè)啟動費(fèi)（成本）的測算，物業(yè)啟動費(fèi)用是物業(yè)管理在項目開發(fā)經(jīng)營期期間發(fā)展商投入地產(chǎn)物業(yè)管理工作的總費(fèi)用。是以項目結(jié)算周期為時間節(jié)點(diǎn)。物業(yè)啟動費(fèi)應(yīng)報管理公司經(jīng)營管理委員會批準(zhǔn)，并成為考核項目所在公司物業(yè)成本的關(guān)鍵指標(biāo)，應(yīng)進(jìn)入開發(fā)項目經(jīng)營管理責(zé)任書。項目所在公司應(yīng)把其作為與物業(yè)分公司簽訂項目物業(yè)管理責(zé)任書的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

　　4.5各個物業(yè)分公司應(yīng)該提出每個會計年度的物業(yè)管理收支測算，并轉(zhuǎn)化為年度物業(yè)管理責(zé)任書的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。年度物業(yè)收支預(yù)測應(yīng)分析各類成本的關(guān)系，并提出控制的關(guān)鍵點(diǎn)和方法。

　　4.6物業(yè)分公司應(yīng)定期(至少每季度)進(jìn)行成本分析和控制工作，并形成書面報告。

　　5、物業(yè)管理日常服務(wù)成本測算

　　5.1物業(yè)管理日常服務(wù)成本測算是指項目總體規(guī)劃已經(jīng)獲得批準(zhǔn)，對整體項目在正常管理服務(wù)狀態(tài)下（全部入住、全面服務(wù)）物業(yè)管理成本的測算或概算。

　　5.2物業(yè)管理日常服務(wù)成本測算先要明確物業(yè)服務(wù)費(fèi)是包干制、還是酬金制，成本測算細(xì)目詳細(xì)見《日常運(yùn)作費(fèi)用測算指引》，從而推導(dǎo)出物業(yè)服務(wù)費(fèi)和停車場服務(wù)費(fèi)的收取標(biāo)準(zhǔn)，并提出定價方案。

　　6、物業(yè)啟動費(fèi)用測算

　　6.1物業(yè)啟動費(fèi)定義：指地產(chǎn)商或發(fā)展商在建設(shè)開發(fā)一個項目時，從物業(yè)管理開始前期服務(wù)一直到項目經(jīng)營期結(jié)束所投入的所有與物業(yè)管理相關(guān)的費(fèi)用和成本。物業(yè)啟動費(fèi)用分為整個項目的物業(yè)啟動費(fèi)用和分期開發(fā)各個經(jīng)營期內(nèi)的物業(yè)啟動費(fèi)用。

　　6.2物業(yè)啟動費(fèi)的主要構(gòu)成

　　6.2.1物業(yè)開辦費(fèi)用：指為項目物業(yè)管理采購的辦公設(shè)施設(shè)備、各種工具、辦公室裝修、車輛等，包括入伙前物業(yè)公司（管理處）籌備發(fā)生的人員成本。不包括物業(yè)前期服務(wù)咨詢費(fèi)用。詳細(xì)見《開辦費(fèi)用測算指引》

　　6.2.2物業(yè)前期咨詢服務(wù)費(fèi)用：指物業(yè)管理公司為了地產(chǎn)營銷、地產(chǎn)后勤、地產(chǎn)工程、地產(chǎn)其他工作提供的服務(wù)，如：保安、清潔、食堂、物業(yè)設(shè)計優(yōu)化等服務(wù)。該服務(wù)可以認(rèn)為是為地產(chǎn)的一個分包服務(wù)，項目所在公司和物業(yè)分公司應(yīng)該通過合同約定有關(guān)服務(wù)事項、相關(guān)服務(wù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)時間。此項費(fèi)用計入項目所在公司成本，物業(yè)分公司收入。

　　6.2.2.1主要服務(wù)項目分類有：配合營銷服務(wù)、地產(chǎn)后勤管理、設(shè)計優(yōu)化、工程現(xiàn)場優(yōu)化、商業(yè)招商、會所服務(wù)、代收租金服務(wù)等。

　　6.2.2.2各個項目主要包括如下成本：人工費(fèi)用、物料費(fèi)用、其他費(fèi)用、服務(wù)酬金。

　　6.2.3項目經(jīng)營期物業(yè)管理成本：指的是開發(fā)的項目第一期入伙到項目（分期）經(jīng)營期結(jié)束，再到整個項目經(jīng)營期結(jié)束期間的物業(yè)虧損情況，虧損分為兩個階段測算。經(jīng)營期內(nèi)物業(yè)服務(wù)費(fèi)收支應(yīng)該做到收支平衡，項目物業(yè)收支平衡時間最晚不超過項目入伙一年半。測算應(yīng)充分考慮：收費(fèi)率等因素對結(jié)果的影響。分期開發(fā)的應(yīng)該分期測算。

　　6.2.3.1物業(yè)管理公司下設(shè)置多個獨(dú)立核算物業(yè)管理處的，經(jīng)濟(jì)測算應(yīng)把物業(yè)分公司和管理處收支進(jìn)行區(qū)分。

　　6.2.3.2測算要充分考慮空置房管理費(fèi)、房屋維修基金和項目所在公司應(yīng)該交納的其他費(fèi)用。

　　6.2.3.3會所的經(jīng)營成本和收支情況應(yīng)該單獨(dú)測算列帳，收益和虧損都?xì)w于產(chǎn)權(quán)人。

　　6.2.3.4有專業(yè)停車場的，停車場應(yīng)該單獨(dú)計算服務(wù)成本，測算停車位物業(yè)管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，收取停車位物業(yè)服務(wù)費(fèi)。停車位租金收入歸屬產(chǎn)權(quán)人（發(fā)展商或其他業(yè)主），空置車位應(yīng)交納物業(yè)管理費(fèi)。利用道路或其他公共區(qū)域停車的，租金收入應(yīng)歸屬全體業(yè)主，停車位物業(yè)服務(wù)費(fèi)用作為物業(yè)管理費(fèi)的補(bǔ)充。

　　6.2.3.4在以上充分計算收入和支出的基礎(chǔ)上，如果有虧損要說明虧損的原因，地產(chǎn)補(bǔ)貼虧損的應(yīng)該明確補(bǔ)貼的形式和數(shù)額。

　　7、物業(yè)分公司會計年度成本控制流程

　　7.1物業(yè)分公司財務(wù)部編制下年度收支預(yù)算計劃，經(jīng)總經(jīng)理辦公會議討論通過，項目所在公司審核后，每年十二月十五日前報管理公司審批。審批后的年度收支預(yù)算方可作為物業(yè)分公司年度工作計劃的組成部分。年度收支預(yù)算制訂依據(jù)是年度工作計劃。

　　7.2經(jīng)過批準(zhǔn)后的年度支出預(yù)算作為物業(yè)管理目標(biāo)總成本分解到各部門，并作為目標(biāo)管理責(zé)任制的責(zé)任目標(biāo)，落實到各有關(guān)責(zé)任人。

　　7.3在年度支出預(yù)算總額范圍內(nèi)，各項支出可作適當(dāng)調(diào)配。

　　7.4物業(yè)分公司應(yīng)嚴(yán)格控制計劃外支出，成本支出不得超過計劃所列范圍。

　　7.5物業(yè)分公司財務(wù)部必須參與和控制所有影響物業(yè)管理成本的業(yè)務(wù)活動，包括，但不限于：

　　7.5.1業(yè)務(wù)分包（招標(biāo)）；

　　7.5.2材料設(shè)備采購；

　　7.5.3合同簽訂；

　　7.5.4合同付款等。

　　7.6物業(yè)分公司財務(wù)部負(fù)責(zé)審核實際發(fā)生成本是否在目標(biāo)成本規(guī)定范圍內(nèi)。每季度進(jìn)行物業(yè)管理成本分析，對目標(biāo)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行階段性的檢查和總結(jié)，分析成本發(fā)生的增減動態(tài)和趨勢，并通過分析成本細(xì)項超支發(fā)生的原因，及時采取控制成本的措施。編制季度《成本統(tǒng)計分析報告》，報項目所在公司審批。

　　8成本控制的方法

　　各物業(yè)分公司應(yīng)通過以下方面的措施，加強(qiáng)成本控制工作。

　　8.1實行定編定崗，控制工資總額，通過管理創(chuàng)新，改變服務(wù)模式，簡化服務(wù)流程實現(xiàn)人力資源成本的最小化；

　　8.2建立合格供方體系；

　　8.3嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)相關(guān)規(guī)定；

　　8.4嚴(yán)格執(zhí)行合同審批的制度

　　8.5嚴(yán)格執(zhí)行采購制度

　　8.6建立超支預(yù)警系統(tǒng)；

　　8.7采用新技術(shù)、新材料、新科學(xué)，提高能源利用率，減少能源消耗。例如：采用節(jié)能開關(guān)、采用新型制冷劑，提高制冷效率、采用太陽能節(jié)能草坪燈等。

　　8.8及時了解當(dāng)?shù)卣畬ι婕拔飿I(yè)管理的有關(guān)收費(fèi)政策，用足用活各項政策資源，努力尋求降低成本的途徑。成本動態(tài)措施

　　9、成本超支處理及調(diào)整

　　9.1物業(yè)分公司總經(jīng)理、財務(wù)部負(fù)責(zé)監(jiān)督資金預(yù)算的執(zhí)行，嚴(yán)格控制各項費(fèi)用支出，所有超出規(guī)定額度的預(yù)算外支出均必須報關(guān)項目所在公司審批，并在季度的成本統(tǒng)計分析報告中逐項列明。

　　9.2當(dāng)發(fā)現(xiàn)或預(yù)計實際支出超出目標(biāo)成本，或因其它客觀因素需要調(diào)整目標(biāo)成本時，物業(yè)分公司財務(wù)部負(fù)責(zé)提出《物業(yè)成本超支報警表》、《目標(biāo)成本調(diào)整審批表》，送經(jīng)本公司總經(jīng)理簽署后，按下述規(guī)定逐級呈報備案或?qū)徟?/p>

　　9.2.1突破物業(yè)啟動費(fèi)成本按照《地產(chǎn)經(jīng)營管理制度》的有關(guān)成本超支規(guī)定處理。

　　9.2.2需突破年度目標(biāo)成本時，報項目所在公司經(jīng)營管理委員會審核、管理公司批準(zhǔn)。

　　10、相關(guān)文件與記錄

　　10.1WDWY-WI-MM6101開辦費(fèi)用測算指引

　　10.2WDWY-WI-MM6102日常運(yùn)作費(fèi)用測算指引

　　10.3WDWY-WI-MM6103工程常用工具與備品清單

　　10.4WDWY-FR-MM6101成本超支報警表

　　10.5WDWY-FR-MM6102物業(yè)目標(biāo)成本調(diào)整審批表