物業(yè)分公司成本控制制度

　　1.1物業(yè)分公司成本管理必須遵循目標成本、動態(tài)控制的原則，將成本目標納入目標管理責任制，按照分層管理、權責結合、責任到人的原則，落實各部門的成本管理責任。定期進行成本動態(tài)統(tǒng)計分析，不斷提高成本管理水平和有效降低各項成本費用。

　　1.2為完整、準確地反映物業(yè)服務成本狀況，各項目所在公司、物業(yè)分公司應遵循管理公司的規(guī)定要求，嚴格區(qū)分項目開發(fā)成本和物業(yè)服務成本。

　　1.3為保證對實際發(fā)生成本的有效監(jiān)督，物業(yè)分公司財務部必須對各項業(yè)務的成本預算和實際支出進行全程監(jiān)控，并定期統(tǒng)計分析成本變化，及時發(fā)現(xiàn)、糾正異常成本情況，以保證公司總體成本控制在目標范圍之內。

　　2、相關職責界定

　　2.1物業(yè)分公司(籌建處)負責目標成本測算和資金預算計劃的制訂，并按批準的目標成本和資金計劃執(zhí)行。

　　2.2項目所在公司負責審查確認所屬物業(yè)分公司的目標成本測算結果及資金預算計劃，并對執(zhí)行結果進行備案審查。

　　2.3管理公司物業(yè)管理部負責指導各物業(yè)分公司進行目標成本測算工作，并對項目所在公司批準的目標成本及其執(zhí)行情況進行備案審查。

　　3、物業(yè)管理成本分類

　　3.1按成本承擔主體劃分：物業(yè)管理日常服務成本和項目開發(fā)物業(yè)啟動費（成本）。

　　3.2按時間劃分：項目分期開發(fā)的物業(yè)啟動費用和會計年度物業(yè)成本、項目開發(fā)總物業(yè)管理成本。

　　3.3按服務類別劃分：清潔成本、綠化養(yǎng)護成本、安全保衛(wèi)成本（含人員成本）等。

　　3.4按單項劃分法：人員成本、行政成本、公共能耗等。

　　4、物業(yè)管理成本控制要點

　　4.1人員成本是物業(yè)管理成本的重要控制節(jié)點。必須首先從服務承諾、組織結構設計、服務流程設計、人員到崗時間安排、薪酬體系設計等各個方面考慮控制成本。實現(xiàn)人員最大管理效益是各個項目公司的必然追求。

　　4.2公共能耗成本是物業(yè)管理成本的重要開支，必須從產(chǎn)品設計階段、設備采購階段就開始控制，日常物業(yè)管理服務期間應該對公共能耗定期監(jiān)測、分析并采取有效節(jié)能措施。

　　4.3編制物業(yè)管理方案時要進行物業(yè)管理日常服務成本的測算，提出物業(yè)服務費和停車場服務費收取標準；

　　4.4編制物業(yè)管理方案時要進行物業(yè)啟動費（成本）的測算，物業(yè)啟動費用是物業(yè)管理在項目開發(fā)經(jīng)營期期間發(fā)展商投入地產(chǎn)物業(yè)管理工作的總費用。是以項目結算周期為時間節(jié)點。物業(yè)啟動費應報管理公司經(jīng)營管理委員會批準，并成為考核項目所在公司物業(yè)成本的關鍵指標，應進入開發(fā)項目經(jīng)營管理責任書。項目所在公司應把其作為與物業(yè)分公司簽訂項目物業(yè)管理責任書的經(jīng)濟指標。

　　4.5各個物業(yè)分公司應該提出每個會計年度的物業(yè)管理收支測算，并轉化為年度物業(yè)管理責任書的經(jīng)濟指標。年度物業(yè)收支預測應分析各類成本的關系，并提出控制的關鍵點和方法。

　　4.6物業(yè)分公司應定期(至少每季度)進行成本分析和控制工作，并形成書面報告。

　　5、物業(yè)管理日常服務成本測算

　　5.1物業(yè)管理日常服務成本測算是指項目總體規(guī)劃已經(jīng)獲得批準，對整體項目在正常管理服務狀態(tài)下（全部入住、全面服務）物業(yè)管理成本的測算或概算。

　　5.2物業(yè)管理日常服務成本測算先要明確物業(yè)服務費是包干制、還是酬金制，成本測算細目詳細見《日常運作費用測算指引》，從而推導出物業(yè)服務費和停車場服務費的收取標準，并提出定價方案。

　　6、物業(yè)啟動費用測算

　　6.1物業(yè)啟動費定義：指地產(chǎn)商或發(fā)展商在建設開發(fā)一個項目時，從物業(yè)管理開始前期服務一直到項目經(jīng)營期結束所投入的所有與物業(yè)管理相關的費用和成本。物業(yè)啟動費用分為整個項目的物業(yè)啟動費用和分期開發(fā)各個經(jīng)營期內的物業(yè)啟動費用。

　　6.2物業(yè)啟動費的主要構成

　　6.2.1物業(yè)開辦費用：指為項目物業(yè)管理采購的辦公設施設備、各種工具、辦公室裝修、車輛等，包括入伙前物業(yè)公司（管理處）籌備發(fā)生的人員成本。不包括物業(yè)前期服務咨詢費用。詳細見《開辦費用測算指引》

　　6.2.2物業(yè)前期咨詢服務費用：指物業(yè)管理公司為了地產(chǎn)營銷、地產(chǎn)后勤、地產(chǎn)工程、地產(chǎn)其他工作提供的服務，如：保安、清潔、食堂、物業(yè)設計優(yōu)化等服務。該服務可以認為是為地產(chǎn)的一個分包服務，項目所在公司和物業(yè)分公司應該通過合同約定有關服務事項、相關服務費用標準和服務時間。此項費用計入項目所在公司成本，物業(yè)分公司收入。

　　6.2.2.1主要服務項目分類有：配合營銷服務、地產(chǎn)后勤管理、設計優(yōu)化、工程現(xiàn)場優(yōu)化、商業(yè)招商、會所服務、代收租金服務等。

　　6.2.2.2各個項目主要包括如下成本：人工費用、物料費用、其他費用、服務酬金。

　　6.2.3項目經(jīng)營期物業(yè)管理成本：指的是開發(fā)的項目第一期入伙到項目（分期）經(jīng)營期結束，再到整個項目經(jīng)營期結束期間的物業(yè)虧損情況，虧損分為兩個階段測算。經(jīng)營期內物業(yè)服務費收支應該做到收支平衡，項目物業(yè)收支平衡時間最晚不超過項目入伙一年半。測算應充分考慮：收費率等因素對結果的影響。分期開發(fā)的應該分期測算。

　　6.2.3.1物業(yè)管理公司下設置多個獨立核算物業(yè)管理處的，經(jīng)濟測算應把物業(yè)分公司和管理處收支進行區(qū)分。

　　6.2.3.2測算要充分考慮空置房管理費、房屋維修基金和項目所在公司應該交納的其他費用。

　　6.2.3.3會所的經(jīng)營成本和收支情況應該單獨測算列帳，收益和虧損都歸于產(chǎn)權人。

　　6.2.3.4有專業(yè)停車場的，停車場應該單獨計算服務成本，測算停車位物業(yè)管理收費標準，收取停車位物業(yè)服務費。停車位租金收入歸屬產(chǎn)權人（發(fā)展商或其他業(yè)主），空置車位應交納物業(yè)管理費。利用道路或其他公共區(qū)域停車的，租金收入應歸屬全體業(yè)主，停車位物業(yè)服務費用作為物業(yè)管理費的補充。

　　6.2.3.4在以上充分計算收入和支出的基礎上，如果有虧損要說明虧損的原因，地產(chǎn)補貼虧損的應該明確補貼的形式和數(shù)額。

　　7、物業(yè)分公司會計年度成本控制流程

　　7.1物業(yè)分公司財務部編制下年度收支預算計劃，經(jīng)總經(jīng)理辦公會議討論通過，項目所在公司審核后，每年十二月十五日前報管理公司審批。審批后的年度收支預算方可作為物業(yè)分公司年度工作計劃的組成部分。年度收支預算制訂依據(jù)是年度工作計劃。

　　7.2經(jīng)過批準后的年度支出預算作為物業(yè)管理目標總成本分解到各部門，并作為目標管理責任制的責任目標，落實到各有關責任人。

　　7.3在年度支出預算總額范圍內，各項支出可作適當調配。

　　7.4物業(yè)分公司應嚴格控制計劃外支出，成本支出不得超過計劃所列范圍。

　　7.5物業(yè)分公司財務部必須參與和控制所有影響物業(yè)管理成本的業(yè)務活動，包括，但不限于：

　　7.5.1業(yè)務分包（招標）；

　　7.5.2材料設備采購；

　　7.5.3合同簽訂；

　　7.5.4合同付款等。

　　7.6物業(yè)分公司財務部負責審核實際發(fā)生成本是否在目標成本規(guī)定范圍內。每季度進行物業(yè)管理成本分析，對目標成本的執(zhí)行情況進行階段性的檢查和總結，分析成本發(fā)生的增減動態(tài)和趨勢，并通過分析成本細項超支發(fā)生的原因，及時采取控制成本的措施。編制季度《成本統(tǒng)計分析報告》，報項目所在公司審批。

　　8成本控制的方法

　　各物業(yè)分公司應通過以下方面的措施，加強成本控制工作。

　　8.1實行定編定崗，控制工資總額，通過管理創(chuàng)新，改變服務模式，簡化服務流程實現(xiàn)人力資源成本的最小化；

　　8.2建立合格供方體系；

　　8.3嚴格執(zhí)行招投標相關規(guī)定；

　　8.4嚴格執(zhí)行合同審批的制度

　　8.5嚴格執(zhí)行采購制度

　　8.6建立超支預警系統(tǒng)；

　　8.7采用新技術、新材料、新科學，提高能源利用率，減少能源消耗。例如：采用節(jié)能開關、采用新型制冷劑，提高制冷效率、采用太陽能節(jié)能草坪燈等。

　　8.8及時了解當?shù)卣畬ι婕拔飿I(yè)管理的有關收費政策，用足用活各項政策資源，努力尋求降低成本的途徑。成本動態(tài)措施

　　9、成本超支處理及調整

　　9.1物業(yè)分公司總經(jīng)理、財務部負責監(jiān)督資金預算的執(zhí)行，嚴格控制各項費用支出，所有超出規(guī)定額度的預算外支出均必須報關項目所在公司審批，并在季度的成本統(tǒng)計分析報告中逐項列明。

　　9.2當發(fā)現(xiàn)或預計實際支出超出目標成本，或因其它客觀因素需要調整目標成本時，物業(yè)分公司財務部負責提出《物業(yè)成本超支報警表》、《目標成本調整審批表》，送經(jīng)本公司總經(jīng)理簽署后，按下述規(guī)定逐級呈報備案或審批。

　　9.2.1突破物業(yè)啟動費成本按照《地產(chǎn)經(jīng)營管理制度》的有關成本超支規(guī)定處理。

　　9.2.2需突破年度目標成本時，報項目所在公司經(jīng)營管理委員會審核、管理公司批準。

　　10、相關文件與記錄

　　10.1WDWY-WI-MM6101開辦費用測算指引

　　10.2WDWY-WI-MM6102日常運作費用測算指引

　　10.3WDWY-WI-MM6103工程常用工具與備品清單

　　10.4WDWY-FR-MM6101成本超支報警表

　　10.5WDWY-FR-MM6102物業(yè)目標成本調整審批表

篇2：物業(yè)管理企業(yè)的人力成本控制

　　物業(yè)管理企業(yè)的人力成本控制

　　筆者從事物業(yè)管理以來，恰逢集團公司全面推行預算管理，實行到物業(yè)管理行業(yè)后，各個項目效果顯著。在保證服務質量的前提下，如何用最低的成本，達到工作的標準，取得業(yè)主滿意，從而實現(xiàn)利潤最大化，是每一個物業(yè)項目負責人必須思考的問題。

　　物業(yè)管理是勞動密集型行業(yè)，人力成本在全部成本支出中占到60%以上的比重，由此想來，對于物業(yè)管理企業(yè)來講，控制人力成本的支出對于企業(yè)盈利水平具有重大的意義。物業(yè)管理是無形產(chǎn)品生產(chǎn)，不需要復雜的產(chǎn)品設計，不需要購買原材料，不需要多道加工工序，不需要復雜的銷售環(huán)節(jié)，當月生產(chǎn)(服務)當月見效。節(jié)省一份人工費(工資)，就增加一份毛利，效果十分明顯、直觀。

　　筆者認為，物業(yè)管理企業(yè)人力成本控制，首先應從以下二個方面入手:

　　第一、管理人員工資的成本控制:

　　物業(yè)管理企業(yè)的性質決定了物業(yè)管理企業(yè)成本費用主要是人力資源成本費用支出。在工資組成中，管理人員的工資占了相當大的比重，特別是中層以上部門領導的工資，千萬不可小視它的比重:一個部門經(jīng)理的工資，是一線服務層員工的幾倍;減少一個管理人員的崗位，就可以增加幾個服務層員工的費用支出。因地制宜、合理有效地設置公司職能部門，是降低物業(yè)管理企業(yè)固定成本切實有效的方法和手段。物業(yè)管理企業(yè)職能部門的職能就是控制、決策、協(xié)調、服務四大功能。從勞動生產(chǎn)率的角度來衡量，物業(yè)服務管理的全過程，90%的工作量是在管理處完成的。因此，物業(yè)管理企業(yè)職能部門的設置，應以精干、高效為宜，部門越少、人員越精越好。機構龐大、人員冗雜是極大的資源浪費，不但增加了成本，還增加了內耗，降低了管理效益。

　　如何科學、合理、有效地設置公司職能部門和人員崗位?筆者認為，以管理“幅度”來確立機構和和員編制比較科學、合理、有效。管理面積在600萬平方米以內的物業(yè)管理企業(yè)，總經(jīng)理的管理幅度為4~6人(含副總經(jīng)理和主要職能部門經(jīng)理);副總經(jīng)理的管理幅度為8~10人(含職能部門經(jīng)理和管理處主任);職能部門經(jīng)理的管理幅度為10~15人(本職能部門和相關事業(yè)部門)。

　　第二、基層服務人員工資的控制:

　　物業(yè)管理行業(yè)屬勞動密集型服務行業(yè)，科學、合理地使用人力資本是物業(yè)管理企業(yè)降低成本的主要方向。如何控制好基層服務人員人力資本的成本費用?可以從兩個方面入手:

　　1、科學、合理地制定基層單位的用人編制。

　　根據(jù)公司管理的小區(qū)(大廈)的實際情況和本公司的管理水平定崗定編。例如:管理面積比較大的封閉式多層小區(qū)，可按人均管理面積3500~4500平方米來核定小區(qū)管理處人員編制。技防措施好又是封閉式高層小區(qū)，可按人均管理面積3500平方米來核定管理處人員編制。技防措施差又不是封閉式的高層小區(qū)，可按人均管理面積3000平方米來核定管理處人員編制。面積較小的封閉式多層小區(qū)，可按人均管理面積2500平方米來核定管理處人員編制。開放式的小區(qū)管理難度比較大，可根據(jù)實際、具體的情況在定編人數(shù)的基礎上乘以10~20%的系數(shù)。

　　定編只是一個參考比較值，我們可把定編值看作是小區(qū)成本核算的邊際值，大于邊際值就會減少利潤甚至虧損;少于邊際值就能保本或者多盈利。例如:某小區(qū)管理面積20萬平方米，多層、封閉式、有兩個人員車輛出入口。按人均3000平方米定編小區(qū)管理需要人員60人，各項服務人員全部在內。但是，由于小區(qū)管理處主任用人把關比較嚴，嚴格按工作量定崗，特別是管理處內部管理人員，l人身兼數(shù)職，結果整個小區(qū)管理服務用了52人，比定編人數(shù)少了8人，一年增加收入近14.4萬元，效益十分可觀。可見嚴格地控制基層服務人員的人力成本，是物業(yè)管理企業(yè)降低成本提高效益的主要途徑。

　　其次，向科學管理要效益。向管理要效益在物業(yè)管理行業(yè)涉及的面很廣:

　　第一、采取多種措施，合理地使用資源。

　　例如:在物業(yè)管理服務中，用人最多的是保安服務和保潔綠化服務，如何通過科學有效的管理來降低人力資本投入，就是一個值得認真研究的課題。目前，深圳物業(yè)管理對保安、清潔、綠化服務采用兩種模式:一種是把保安、清潔、綠化承包給社會專業(yè)公司來完成另一種是由自己公司內部的專業(yè)公司來完成。是承包給社會專業(yè)公司做好呢?還是讓自己的專業(yè)化公司做好?筆者認為，內部專業(yè)化服務(由公司自己的專業(yè)公司完成專項服務)，應側重專業(yè)技術服務;外部專業(yè)化服務(公司自己的專業(yè)服務公司對外開拓的專業(yè)服務項目)，應側重專業(yè)經(jīng)營服務。內部專業(yè)化服務主要指的是:專業(yè)化技術服務、專業(yè)技術管理和專業(yè)技術培訓。

　　例如:保安、綠化、清潔等專業(yè)化服務工作，如果每個管理處都養(yǎng)一兩個這樣的專業(yè)技術人員，工作量既不飽滿，又會加大管理成本，得不償失。實行公司內部專業(yè)化管理，專業(yè)技術人員可以充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，一個專業(yè)技術人員可以兼顧很多個管理處的專業(yè)技術培訓、專業(yè)技術指導、專業(yè)技術服務等工作，達到事半功倍的作用。這就是內部專業(yè)化管理的優(yōu)勢。清潔、綠化、保安等專業(yè)服務工作情況如何?質量好壞?公司只考核各個管理處。至于如何達標?如何保證服務質量?由管理處來要求和約束專業(yè)部門。充分發(fā)揮公司職能部門、管理處、專業(yè)部門等多方面的積極作用，最大限度地提高成本效益率。

　　第二、實施全員管理，合理開發(fā)資源。

　　對小區(qū)各專項專業(yè)服務，實行日常工作由管理處“綜合”管理的最大好處就是可以最大限度地開發(fā)利用資源。“綜合”管理的基點是不管哪一項專業(yè)服務出了問題，日常管理責任都在管理處，都應由管理處來負責協(xié)調解決。通過激勵手段提高員工的工作效率來降低成本。例如:小區(qū)的日常保安巡邏工作，由管理處統(tǒng)籌安排(適當增加清潔工的待遇)，交給保潔工來兼顧完成;保潔工在保潔過程中要不停地在自己負責的區(qū)域內巡視，完全可以兼顧保安員的巡邏職責;清潔工日積月累對責任區(qū)內的各種情況十分了解，由清潔工兼顧保安巡邏工作效果會更好。一旦出了問題由負責治安防范的事務助理負責，由事務助理負責查找原因，提出改進措施并監(jiān)督執(zhí)行。這樣就可以減少白天保安巡邏崗的人數(shù)(增設少量的保安巡邏機動崗)。一個15萬平方米的開放式小區(qū)，全少可以減少4個保安員巡邏崗位，一年就可以增加7.2萬元的收入。

　　第三、巧妙調整工作時間，合理配置資源。

　　對專業(yè)服務公司來講，合理地配置資源可以最大限度地降低成本增加效益。例如:負責清潔的專業(yè)部門，在保證與各管理處簽訂的專業(yè)服務合同書各項條款和服務質量的前提下，合理地配置人力資源:將清潔工作分為清潔和保潔兩部分，集中六分之三的人負責清潔，下午6:00一7:00進行小區(qū)公共場所的清潔工作;晚9:00以后，進行樓道內的清潔和垃圾清運(晚間人們已休息對清潔好的環(huán)境不會有多大破壞)，工作完就回家休息，第二天白天不上班。將六分之二的人用于保潔，保潔工的工作區(qū)域大于清潔工的工作區(qū)域。工作時間早上8:00-中午11:00，下午2:30-5:00(人們上班時間)。抽出兩個人負責清運垃圾和頂班凋休。這樣既保證了服務工作質量，又解決了清潔工的休息問題，同時，減少了六分之一人力資本的投入，達到了減員增效目的。

　　第四、充分利用現(xiàn)代科技手段來降低人工成本。

　　例如，在道口增設電腦自動收費系統(tǒng);在小區(qū)內增設安防監(jiān)控系統(tǒng)，既安全可靠，又能增加收費，同時達到減少保安員崗位，降低人力資本的支出，兩年內就可收回投資成本。

　　總之，科學合理進行崗位定編和充分利于資源，可以最大限度降低物業(yè)管理企業(yè)的人力成本支出，充分保證企業(yè)的盈利水平。

篇3：物業(yè)管理成本控制淺析

　　物業(yè)管理成本控制淺析

　　物業(yè)管理行業(yè)自上個世紀80年代開始引入中國大陸以來，發(fā)展到現(xiàn)在已逐步完善，已有當初的管理為主逐步演變?yōu)榉?/a>為主，管理為輔，市場競爭也越發(fā)激烈。由于行業(yè)利潤空間相對較小，因此各物業(yè)公司、單位在完善其服務的同時，力求將自己的管理成本控制到最低，也就是說物業(yè)成本控制的好壞，直接影響甚至決定其物業(yè)企業(yè)、單位的興衰成敗。現(xiàn)就本行業(yè)的成本控制淺析如下：

　　一、前期項目的拓展及項目的接管

　　前期項目洽談接管更重要的環(huán)節(jié)為項目商務標的制作，即我們通常意義上的管理測算方案。在物業(yè)管理的前期接管工作中，物業(yè)介入、參與的越早，對后期的物業(yè)管理就越有利，但現(xiàn)期的開發(fā)單位作為甲方老大，在小區(qū)的配套設備設施上有多少能真正做到與物業(yè)管理單位進行有效的溝通，能做到為物業(yè)管理單位后期的日常管理成本而考慮，而增加其投入！道一句開罪天下開發(fā)商的言語：只要把金子賺進口袋，管你日后小業(yè)主、物業(yè)企業(yè)單位的是死是活！也就導致科技發(fā)達如斯的今天，一些開價在幾千元甚至上萬元一個平方米的房價，在小區(qū)安防一塊還停留在以人防為主，甚至基本上無技防的狀況，落得最后只能是買房者的不幸，小區(qū)物業(yè)服務單位的倒霉了。

　　如今多數(shù)物業(yè)公司、單位為在眾多的投標單位中能拔得頭籌，往往不惜降低其測算成本，以致嚴重影響后期物業(yè)管理、服務的水平及質量。如作為一品牌公司，這樣項目的接管到頭來只能是搬石頭砸自己的腳，不但從中獲利甚微甚至虧本，更甚的是將影響公司品牌效果。所以筆者認為接管項目寧缺勿爛，避免浪費人力物力，最終還落得個吃力不討好。另外好多物業(yè)接管單位在接管項目的同時，開始將測算費用做低，力求能接管到項目為先，希望通過以后的服務再提升物業(yè)服務費，但隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，人員工資、辦公費用的水漲船高，更何況，物業(yè)服務費由高往下降易，由低往上漲難上加難，本行業(yè)的同行們應該對此都深有同感吧，這是物業(yè)服務行業(yè)的尷尬，還是物業(yè)服務行業(yè)的悲哀？！

　　二、日常管理期的成本控制

　　物業(yè)管理者在日常管理中，在張揚其專業(yè)化的同時，更應注重對成本的有效控制。現(xiàn)代物業(yè)管理競爭中，指望從客戶身上挖掘更多利潤難度相當大，因此物業(yè)管理者切實有效的進行日常事務管理的同時，也應當眼睛向內，挖潛增效，通過強化內部管理要效益，本身預算和成本控制能力也是管理者的基本功之一。

　　在日常管理中，開源節(jié)流的具體行動如小至一張紙，都應用之有效、有數(shù)，且在日常的管理中能夠盡可能的運用網(wǎng)絡科技，最大限度地節(jié)約紙張、電話、傳真的費用。還有在此之前，筆者曾經(jīng)參觀過某臺資企業(yè)，記得印象最深的是辦公室里所有的電話機聽筒上赫然張貼有著這么一行字：節(jié)約就是創(chuàng)造財富！多么富有創(chuàng)意、富有頭腦的一句箴言！

　　總之無論哪個行業(yè)，考慮的應該都是以利益為先，物業(yè)管理行業(yè)也不例外。只有對運行成本的有效控制，才能可持續(xù)性發(fā)展。物業(yè)管理企業(yè)純粹的管理業(yè)務中利潤率很低，但這并不應該是導致行業(yè)盈利能力始終無力上揚的主要因素。實際上，大多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)或單位長期處于微利甚至虧損狀態(tài)的重要原因往往在于缺乏有效的成本控制。臺灣企業(yè)家王永慶有兩句話對本行業(yè)應有啟發(fā)：“企業(yè)庫房的管理搞好了，我保證有10%的利潤能冒出來”。“如果能把人、財、物的浪費壓縮50%，這個企業(yè)肯定能夠盈利”。這兩句話可以說將經(jīng)營管理企業(yè)的秘訣一語道破了，也說明成本的控制、浪費的控制對于企業(yè)來說有多么重要。

　　以上為個人淺見，如有不足，請同行及專家領導予以指正！