項目實施方案設計成本管理作業(yè)指引

　　1.目的

　　為保證項目發(fā)展成本目標的實現(xiàn)，本指引規(guī)范了方案設計階段的成本管理和控制方法。

　　2.范圍

　　適用所有公司開發(fā)項目方案設計階段的成本管理及控制工作。

　　3.術語和定義

　　3.1實施方案設計階段：包括規(guī)劃方案（含單體）設計和建筑擴初設計。

　　4.職責：

　　4.1公司-造價部

　　4.1.1負責項目市場成本調研，編制項目成本調研報告；

　　4.1.2負責建立成本模型和數(shù)據(jù)庫；

　　4.1.3負責編制方案設計階段《成本測算》及編制《方案階段成本分析報告》；

　　4.1.4負責組織編制擴初設計階段《成本概算》及《擴初階段成本分析報告》；

　　4.1.5負責編制設計各階段成本控制建議及限額設計指標值；

　　4.1.6負責設計階段成本控制工作的跟進工作；

　　4.1.7負責組織編制設計階段方案成本比較和修正。

　　5.工作流程

　　5.1項目開發(fā)成本調研

　　5.1.1公司項目預立項后，造價部各專業(yè)工程師須開始收集和調研同類項目市場成本水平，編制項目成本調研報告；

　　5.1.2造價部須根據(jù)調研成果和以往項目開發(fā)成本資料建立成本數(shù)據(jù)庫和研究模型。

　　5.2方案設計階段成本管理和控制

　　5.2.1造價部須參與項目規(guī)劃方案設計的專業(yè)小組評審，對規(guī)劃方案設計成本提出要求和建議；

　　5.2.2規(guī)劃方案設計完成后，造價部依據(jù)技術管理部（設計）提供的規(guī)劃方案設計在一個月內編制其建安《成本測算》，對前期可研階段的項目《成本估算》進行修正并對項目成本影響較大或成本容易流失的單項工程做專項成本分析和建議；

　　5.2.3造價部須在方案設計完成后一個半月內完成《方案設計階段成本分析報告》的編制，對方案設計階段所做主要成本工作進行總結和對后續(xù)擴初設計提出成本控制建議，并報造價部經(jīng)理審核。

　　5.3擴初設計階段成本管理和控制

　　5.3.1成本控制目標中建安成本目標在考慮可能發(fā)生的補充設計、設計變更及現(xiàn)場簽證及其它不可預見的費用后，將建安成本目標盡可能的合理分解到每一個單項工程或專業(yè)工程上，形成擴初階段的成本限額設計初步建議；

　　5.3.2造價部組織召集技術管理部（設計）相關人員開會討論擴初階段的成本限額初步建議，充分溝通后形成會議紀要，經(jīng)分管副總經(jīng)理審批后會簽給技術管理部（設計），作為擴初階段的成本限額；

　　5.3.3初設計完成并提交后一個半月內造價部須組織編制項目《成本概算》，概算依據(jù)擴初圖紙針對典型配套（如地下室、會所、網(wǎng)球場館等）及不同層高塔樓標準層的主體結構混凝土含量、模板含量、砌體含量、地面、墻面裝修等分項工程計算單位含量并套用現(xiàn)行綜合價按規(guī)定取費并按平均市場下浮水平計算，部分因圖紙設計深度不夠的項目暫按估算指標值，專業(yè)分包工程按市場價格。項目《成本概算》經(jīng)造價部經(jīng)理審核后報分管副總經(jīng)理辦公會審批；

　　5.3.4概算完成一個月內造價部負責完成《擴初設計階段成本分析報告》的編制，對擴初設計階段所做的主要成本工作進行總結并對下一階段施工圖設計提出成本控制建議并報本部門經(jīng)理審核。

　　6.表格和記錄

　　6.1《設計限額要求》

　　6.2《建安成本限額設計成本控制建議書》

篇2：如何控制物業(yè)管理成本

　　如何控制物業(yè)管理成本

　　現(xiàn)在的物管行業(yè)究竟是虧是盈？按照業(yè)內的普遍認識，物業(yè)管理行業(yè)是一個微利行業(yè)，但有些業(yè)主對此并不買賬，認為在市場經(jīng)濟條件下，如果物業(yè)管理公司真的虧損，那為什么不關門大吉？為此有業(yè)主猜疑，物業(yè)管理是不是暴利行業(yè)？為什么會有兩種截然不同的看法呢？首先得看物業(yè)所處地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平，物業(yè)的類型和規(guī)模，物業(yè)管理企業(yè)的資質等級，物業(yè)管理質量，管理水平以及物業(yè)管理費的收繳率等。對于經(jīng)濟適用房及業(yè)主入住率較低的物業(yè)，物業(yè)管理公司虧損的可能性比較大，面對于種種高檔物業(yè)，應該說還是有一定利潤空間的，但無論如何也達不到所謂“暴利”的程度。

　　如何提高物業(yè)管理公司的管理水平，擺脫經(jīng)營困境，提高經(jīng)濟效益，這是每一個物業(yè)管理從業(yè)人員都應當思考的問題。《物業(yè)服務收費管理辦法》第十一條確規(guī)定了物業(yè)管理成本的基本構成。

　　通過規(guī)定，我們可以清晰地看到物業(yè)管理公司收入的主要來源，但這些均未反映出裝修管理服務費、停車服務費、特約服務創(chuàng)收等費用。其實在實際操作中，這些也是物業(yè)管理公司的重要收入。那如何降低控制成本，實現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán)？

　　1、物業(yè)管理應早期介入

　　物業(yè)管理公司在物業(yè)的規(guī)劃設計及建設階段應提早介入。站在使用者的角度，改進和完善物業(yè)的設計，監(jiān)督施工質量，有利于完善物業(yè)的使用功能，也有利開展，提高工作效率和工作質量，從而降低使用、維修成本，提高經(jīng)濟效益。

　　2、部分項目實行專業(yè)分包業(yè)化服務轉變，將部分項目發(fā)包給專業(yè)公司

　　例如：將清潔衛(wèi)生這一技術含量較低，利潤率不高的項目發(fā)包給社會上的專業(yè)清洗公司，公司在清潔衛(wèi)生方面能夠提供比物業(yè)管理公司更加優(yōu)質的服務，而且成本會更低，物業(yè)管理公司也不用承擔清潔工的社會保險等責任，這樣管理費用也會降低。

　　3、全面節(jié)約各項費用

　　建立行之有效的獎懲制度，獎勵節(jié)約，懲罰鋪張浪費行為。要求每位員工都要有節(jié)約意識，物品信用實施以舊換新，修舊利廢，綜合利用。尤其對水、電、電話費等方面加以控制，在財務報銷上嚴格把關，嚴格控制打的費，餐飲費等費用，確保“一支筆”的財務報銷制度。

　　4、完善采購招標管理制度

　　較大的物業(yè)管理公司每年辦公用品、保潔用品、維修配件、員工服裝等采購費用，少則幾十萬，大到幾百萬。因此必須實行招標定點采購，這樣可杜絕“暗箱操作”，從而大大降低成本。

　　5、充分利用物業(yè)資源，開展多種經(jīng)營進行創(chuàng)收

　　物管不僅要會省錢，還得會賺錢。除去物業(yè)管理公共服務外，要廣泛開展多種經(jīng)營，針對客戶的需求，開動腦筋，比如說家政服務，這既方便了業(yè)主也增加了收入。

　　6、合理定編定崗，整合資源

　　對照物管委托合同，甲方的要求，物業(yè)的特點等因素合理定人定崗。按因事設崗的原則，工作延伸，綜合利用，提高人均管理面積，并通過招聘一專多能型人才，同時在企業(yè)內部培養(yǎng)一專多能型人才，使員工隊伍精干，并在企業(yè)內部回憶新員工的培訓，使新員工能熟練掌握各崗業(yè)務，從而提高工作效率。也可通過“1拖N”管理模式，由一個管理成熟的大型小區(qū)向周邊幾個小區(qū)輻射，實現(xiàn)管理人員的共享。對大型、綠化、維修設備，甚至車輛等，可由幾個管理處綜合利用，資源共享，從而降低管理成本。

　　7、努力實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營

　　通過提高品牌含金量，提高資質等級，提高社會美譽度，提高服務質量，擴大市場競爭力，不斷承接一些面積大、綜合質量優(yōu)的物業(yè)，提高規(guī)模效益，面積增加后也能不斷降低單位管理成本，同時由勞動密集向知識密集轉型，依靠自身的技術實務和專業(yè)化運作方式，努力形成一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

　　8、智能化管理降低成本

　　借物管小區(qū)朝智能化社區(qū)發(fā)展的新趨勢，以IC卡等技術為核心，實現(xiàn)對業(yè)主用水、用電、用氣及物業(yè)服務費、停車費等其他會費項目管理的新模式。還可利用先進的電視監(jiān)控安防系統(tǒng)對小區(qū)的主要出入口、道路、公共場所進行監(jiān)控，從而降低人工費用，達到降低成本的目的。

　　當然，企業(yè)成本管理離不開企業(yè)文化的輻射，有著良好企業(yè)文化氛圍的企業(yè)，必然有利于各項成本管理制度的實施。企業(yè)內部每一個部門和每位員工都是成本的影響者，要將全體員工都當作成本管理的主體，通過種種方法不斷提高成本控制意識。

篇3：控制物業(yè)管理人工成本投入

　　控制物業(yè)管理人工成本投入

　　物業(yè)管理有兩大特點：一是勞動密集型；二是管理密集型。勞動密集型是服務行業(yè)所共有的，但管理密集型卻是物業(yè)管理行業(yè)所特有的，一個不被業(yè)內所重視的特征。物業(yè)管理的管理密集型，并不是勞動密集型所引發(fā)的。而是因為物業(yè)管理知識密集型和技術型所造成的。物業(yè)管理行業(yè)知識領域涵蓋了房地產(chǎn)、法律、政治、經(jīng)濟等等。物業(yè)管理行業(yè)涉及的技術領域更廣泛，許多都是前沿科技。如網(wǎng)絡、消防系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、門襟對講系統(tǒng)、智能化系統(tǒng)。知識密集型和技術型，決定了物業(yè)管理服務的管理密集型。

　　控制物業(yè)管理人工成本投入正是體現(xiàn)了“勞動密集型”和“管理密集型”的結合、協(xié)調、完善、一致。對物業(yè)管理行業(yè)來講，一個企業(yè)管理水平如何，說到底就是看他的人工成本控制如何。因為對勞動密集型行業(yè)來講，人工成本的高低決定了企業(yè)盈利水平的高低。

　　首先，控制物業(yè)管理人工成本投入你需要搞清楚和掌握小區(qū)的資源，不同的小區(qū)資源，采取不同的配置。

　　小區(qū)資源主要包括：物業(yè)的類型，多層還是小高層或高層，小區(qū)的住戶數(shù)、小區(qū)出入口的數(shù)量、小區(qū)是封閉式還是開放式；小區(qū)的占地面積、建筑面積、商業(yè)面積(含學校、幼兒園、會所、商鋪、酒店等)，綠化面積(包括覆蓋率、植物種類等)、收費面積(不同物業(yè)的收費面積)、小區(qū)的收費標準(這一點十分重要)；小區(qū)的設施設備包括電梯、配電房、水泵房、消防、監(jiān)控、對講系統(tǒng)、配電箱的數(shù)量、監(jiān)控探頭的數(shù)量；生活(消防)水池個數(shù)、所處位置、容積率、會所基本情況；游泳池基本情況、活動中心等；地下停車面積、停車位數(shù)量、樓層、基本設施設備情況；地上車位面積、停車位數(shù)量、所處位置等；道路的面積、路燈的數(shù)量；沙井、雨水溝的位置、走向；化糞池數(shù)量、位置、容積率等。

　　第二步，根據(jù)小區(qū)的資源情況，確定小區(qū)的等級標準和服務標準。

　　資源決定了小區(qū)的服務標準：2元/㎡的管理費收費標準與3元/㎡的管理費收費標準，在服務品質上肯定有差距。所以說，不同的資源應改有不同的服務標準。收費標準與服務等級、服務標準對應。不同的服務等級對應不同的人力資源配置標準。因此，我們可以把小區(qū)分為若干等級。小區(qū)等級的確認主要依賴小區(qū)的資源。參考數(shù)據(jù)有：小區(qū)的占地面積、公共設施(配套)面積、收費面積、綠化面積等等。例如

　　1、A1類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：30萬㎡以上

　　收費面積：20萬㎡以上

　　收費標準：3元/㎡以上

　　2、A2類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：15~20萬㎡

　　收費面積：13萬㎡以上

　　收費標準：3元/㎡以下

　　3、B1類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：10~15萬㎡

　　收費面積：8萬㎡以上

　　收費標準：2.5元/㎡以上

　　4、B2類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：8~13萬㎡

　　收費面積：6萬㎡以上

　　收費標準：2.0元/㎡以上

　　5、C1類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：3~8萬㎡

　　收費面積：4萬㎡以上

　　收費標準：2.0元/㎡以上

　　6、C2類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：2~5萬㎡

　　收費面積：2萬㎡以上

　　收費標準：1.2元/㎡以上

　　與之配套的是A1類服務標準，A2類服務標準，B1類服務標準，B2類服務標準，C1類服務標準，C2類服務標準等等。第三步，掌握了小區(qū)的詳細資源情況、資料、數(shù)據(jù)，以及小區(qū)的等級標準和服務等級，我們就可以根據(jù)這些資源的情況、標準，確定小區(qū)人力資源的配置。人力資源配置也是小區(qū)的定員定編。

　　小區(qū)的人力資源配置主要計算數(shù)據(jù)是人均管理面積㎡/人。如多層不帶電梯的物業(yè)，人均管理面積是1300~1400㎡/人；多層帶電梯的物業(yè)，人均管理面積是1200~1300㎡/人；高層住宅的物業(yè)，人均管理面積是1600~1700㎡/人；寫字樓物業(yè)，人均管理面積是2000㎡/人左右。

　　同時我們還要(考慮不同的實際情況)根據(jù)不同的參考數(shù)據(jù)，乘以一定的系數(shù)。例如，在同等條件下，“開放式”小區(qū)的管理難度遠遠大于“封閉式”小區(qū)的管理。所以，對開放式的小區(qū)乘以一定的系數(shù)才能體現(xiàn)出公平合理。

　　參考的數(shù)據(jù)有：

　　1、物業(yè)的種類、物業(yè)的建筑面積、公共設施面積；

　　2、治安防范是“開放式”還是“封閉式”；

　　3、物業(yè)的管理收費標準；

　　4、物業(yè)的服務等級和服務標準。

　　例如，公司內部對比分析：

　　案例1某公司A管理處與B管理處比較：

　　(1)資源

　　A管理處：小區(qū)客觀資源：小高層物業(yè)6棟、240戶、建筑面積34802㎡，綠化面積4500㎡、收費面積24703.76㎡，收費標準：住宅2.8元/㎡。設備：地下停車場車位89個、游泳池、會所各一個；月管理費收入69170.53元；目前崗位人數(shù)34人。

　　B管理處：小區(qū)客觀情況：小高層物業(yè)4棟、244戶、建筑面積33038㎡、綠化面積3040㎡、商業(yè)面積1200㎡、收費面積26900㎡。收費標準3.0元/㎡、商業(yè)3.0元/㎡。設備：電梯8臺、水泵房、消防系統(tǒng)、地下停車位86個。清潔外包。月管理費收入80700.40元，目前崗位人數(shù)29人。

　　(2)對比

　　A管理處與B管理處都有電梯、配電房、水泵房等設備和地下停車場、公共走廊、電梯廳、架空層等公共設施。

　　不同的是A管理處有游泳池、會所，B管理處沒有。B管理處有商鋪，A管理處沒有。

　　(3)分析

　　a. A管理處與B管理處在整體資源基本相同的情況下，人力成本投入?yún)s出現(xiàn)了很大的差距。一個用了34人，一個用了29人。

　　b. B管理處的月管理費收入高出A管理處17%，人工成本卻低出了17.24%。

　　c. A管理處人均創(chuàng)收2034.43元/人；B管理處人均創(chuàng)收2782.77元/人。

　　案例2 行業(yè)內W公司C管理處與*公司D管理處比較

　　(1)資源：

　　a. *公司D管理處

　　小區(qū)客觀情況：建筑面積29.0萬㎡、綠化面積11.96萬㎡、商業(yè)面積1萬多㎡；

　　物業(yè)：高層14棟，其中27層10棟、25層4棟。

　　設備：電梯29部，有配電房、水泵、消防系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、對講系統(tǒng)。

　　設施：游泳池、學校、幼兒園、地下停車場。車位1180個，停車使用率80%左右。

　　b. W公司C管理處

　　小區(qū)客觀情況：高層8棟、小高層8棟、1548戶、建筑面積26萬㎡、綠化面積4.9萬㎡、收費面積25.49萬㎡；

　　收費標準：一期別墅2.8元/㎡、小高層1.8元/㎡；二期高層住宅3.2元/㎡，別墅3.8元/㎡。

　　設施設備：電梯42部、配電房、水泵房、消防、監(jiān)控、對講系統(tǒng)。會所、游泳池各一個，地下停車位1400個。清潔外包。目前管理處崗位人數(shù)230人。

　　(2)支出：

　　a. *公司D管理處所有設施設備養(yǎng)護維修到位，該項花的錢花到位。該項包給專業(yè)公司維護的，交由專業(yè)公司維護。

　　b. *公司D管理處共有人員218人。除負責*公司D管理處的物業(yè)管理外，還負責附近“G”小區(qū)(2萬多㎡)的物業(yè)管理；F中學、小學、幼兒園的保安服務；附近H宿舍的設施設備小修、搶修和應急維修等工作。(3)收入

　　*公司D管理處收入：收費面積20多萬㎡，管理費2.6元/㎡，商業(yè)6.0元/㎡；月收入(不含停車費、商業(yè)面積管理費收入)約80萬元。

　　(4)對比差距

　　a. *公司D管理處的管理建筑面積比W公司C管理處高出23%，6.2萬㎡；人力成本控制卻比W公司C管理處低出5%，少用12人。一個是218人，一個是230人。

　　b. *公司D管理處的人均面積是1577.98㎡。W公司C管理處的人均管理面積是1130.43㎡，相差1.39倍。

　　c.不含商業(yè)管理費收入，*公司D管理處的人均創(chuàng)收3640.86元/人 ；W公司C管理處人均創(chuàng)收為3381.88元/人。*公司D管理處高出W公司C管理處1.07倍。

　　e. W公司C管理處每平方米管理費的收費標準高出*公司D管理處1.17倍，相差0.45元/㎡的情況下，人均創(chuàng)收卻低出7%。這就是同行間的差距。第四，有了人力資源配置，我們還要根據(jù)小區(qū)的服務等級確定小區(qū)人員的收入。不同服務等級的小區(qū)對應不同的服務標準，不同的服務標準，員工的勞動付出也不同。為了體現(xiàn)同工同酬，多勞多得，不同服務等級的小區(qū)員工的收入也不同。

　　例如，

　　1、操作層員工

　　一類小區(qū)保安員月工資1400元/人(不含社保)。個人素質要求：身高1.75米，高中畢業(yè)，退伍軍人等。二類小區(qū)保安員月工資1200元/人(不含社保)。個人素質要求：身高1.70米，初中畢業(yè)，不一定是退伍軍人等。三類小區(qū)......其他各類操作員工也類似。

　　2、管理層員工

　　一類小區(qū)管理層的員工薪酬高于二類小區(qū)，主管的薪酬與三類小區(qū)管理處主任的薪酬基本相等。第五步：不同服務等級的小區(qū)采取不同的考核標準

　　物權法的最終出臺，物業(yè)管理模式的多元化將會促使物業(yè)管理市場程度的加速提高。新舊物業(yè)合同期滿將實行“招投標”，重新選聘物業(yè)管理單位。價格將成為市場競爭的法寶!在同等服務質量服務標準的情況下，誰的價格低，誰取勝的可能性就大!價格最終反應的是一個企業(yè)的管理水平。管理水平的標志對企業(yè)來說就是成本控制的能力，也就是一個企業(yè)的核心競爭力!