百盛供應(yīng)鏈管理實(shí)施案例
　2000年8月，像很多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，北京百盛悄悄地在互聯(lián)網(wǎng)上開(kāi)了一扇窗——推出在線供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（Supply　Chain　Management，簡(jiǎn)稱(chēng)SCM）。目前，北京百盛SCM運(yùn)行狀況讓百盛中國(guó)總部的高層相當(dāng)滿意，這套系統(tǒng)也被迅速移植到了上海百盛等分布在全國(guó)的20多個(gè)百貨店和大型超市。據(jù)擔(dān)綱此次SCM項(xiàng)目的北京富基旋風(fēng)科技公司介紹，該項(xiàng)目曾獲評(píng)為國(guó)家原內(nèi)貿(mào)局電子商務(wù)示范工程，被選為北京大學(xué)MBA的教材案例。

　　百盛的供應(yīng)鏈管理從項(xiàng)目的推進(jìn)速度，到系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)能力和投資效益等方面都頗為鼓舞人心，“百盛模式”已經(jīng)漸漸成為國(guó)內(nèi)零售行業(yè)信息化中令人關(guān)注的一個(gè)話題。

　　一、試點(diǎn)

　　百盛是馬來(lái)西亞金獅集團(tuán)在中國(guó)最大的投資項(xiàng)目。目前，百盛在國(guó)內(nèi)共有24家門(mén)店，其經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)包括大型百貨商場(chǎng)和超市，年?duì)I業(yè)額超過(guò)50億元。

　　在實(shí)施SCM之前，各門(mén)店之間，門(mén)店與總部之間的信息管理系統(tǒng)是不相聯(lián)接的，各店也是分別向供貨商采購(gòu)，百盛中國(guó)實(shí)際上的運(yùn)營(yíng)模式是單店經(jīng)營(yíng)，一個(gè)個(gè)店其實(shí)就是一個(gè)個(gè)信息孤島，規(guī)模優(yōu)勢(shì)和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。因此，百盛中國(guó)總部急于借力信息技術(shù)來(lái)提升其整體管控能力，滿足擴(kuò)張需求。

　　早在1999年8月，百盛中國(guó)總部便開(kāi)始籌劃運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)手段打造供應(yīng)鏈系統(tǒng)。2000年7月，試點(diǎn)首先從北京店開(kāi)始。北京百盛在全國(guó)有2萬(wàn)家左右的供貨商，據(jù)他們調(diào)查，其中有3000至4000家大中型供貨商能接受通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與商場(chǎng)打交道的方式，尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產(chǎn)企業(yè)，已經(jīng)建立起了他們自己的信息系統(tǒng)，更是期待能與下游零售商通過(guò)無(wú)縫鏈接實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同商務(wù)。這一調(diào)查結(jié)果堅(jiān)定了百盛狠砸2000萬(wàn)打造供應(yīng)鏈的決心。

　　決心下定之后百盛找到了富基，富基公司致力于為流通行業(yè)提供解決方案。富基為北京百盛量身打造了一個(gè)以該門(mén)店為中心的B2B的電子商務(wù)平臺(tái)。平臺(tái)主要包括基于Intranet內(nèi)網(wǎng)的報(bào)表統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)；基于Extranet外網(wǎng)的e-SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。系統(tǒng)功能有在線結(jié)算，信息分享（銷(xiāo)售、庫(kù)存、補(bǔ)貨、結(jié)算）以及品類(lèi)管理及分析；總部建設(shè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的CRM顧客關(guān)系管理系統(tǒng)，以及BI商業(yè)智能系統(tǒng)。

　　該平臺(tái)以會(huì)員制的方式為供貨商開(kāi)設(shè)訪問(wèn)帳號(hào)和相關(guān)權(quán)限，北京百盛通過(guò)這個(gè)交易平臺(tái)以天為單位向供貨商開(kāi)放相關(guān)數(shù)據(jù)，讓供貨商及時(shí)了解自己商品在百盛的銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)。供貨商只要以會(huì)員身份登錄該網(wǎng)站，選擇北京店，便可看到自己產(chǎn)品在北京百盛的單品庫(kù)存分析、銷(xiāo)售分析、ABC分析（同類(lèi)商品排行榜）、績(jī)效分析等，同時(shí)還能查到自己商品的歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。對(duì)于供貨商來(lái)說(shuō)，輕松及時(shí)獲取這些數(shù)據(jù)是極具誘惑力的，它們明確表示下家何時(shí)需要進(jìn)什么樣的貨了，生產(chǎn)和銷(xiāo)售策略是否該調(diào)整了等等。該系統(tǒng)對(duì)于提高供貨商對(duì)百盛的響應(yīng)速度乃至市場(chǎng)應(yīng)變能力極為有利。而供貨商響應(yīng)速度的提高意味著百盛的庫(kù)存優(yōu)化，物流及資金流運(yùn)轉(zhuǎn)更為通暢。

　　對(duì)于處于供應(yīng)鏈弱勢(shì)一端的供貨商來(lái)說(shuō)，SCM系統(tǒng)的在線結(jié)算模塊非常受歡迎。不及時(shí)結(jié)款、占?jí)簭S商資金是國(guó)內(nèi)零售企業(yè)中較為普遍的情況。傳統(tǒng)的手工結(jié)算帳目繁多，工作量大，也容易出現(xiàn)疏漏占。而在線對(duì)帳和結(jié)算使雙方在信息對(duì)稱(chēng)的情況下，采用透明化動(dòng)作，一方面杜絕了暗箱操作和灰色收入，另一方面更重要的，在于與供貨商建立良好的合作關(guān)系，打造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。未來(lái)流通行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

　　在百盛把動(dòng)聽(tīng)得故事講了一遍又一遍之后，電子化水平參差不齊的大小供貨商，陸陸續(xù)續(xù)登上了這個(gè)簡(jiǎn)單的電子商務(wù)平臺(tái)，成了會(huì)員。

　　值得一提的是，百盛在SCM的項(xiàng)目中與富基的合作方式頗具獨(dú)創(chuàng)性也頗具爭(zhēng)議。在這個(gè)項(xiàng)目中雙方不是一般意義上的IT廠商和客戶(hù)的關(guān)系，而是雙方各投入50萬(wàn)元人民幣，組建了一個(gè)名為富基盛佳電子商務(wù)有限責(zé)任公司的合資企業(yè)，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。百盛中國(guó)總部主管信息系統(tǒng)的副總經(jīng)理?yè)?dān)任這個(gè)公司的CEO，富基公司派出COO，這個(gè)公司成員全是雙方員工在兼任，沒(méi)有全職員工。這個(gè)公司負(fù)責(zé)推廣、運(yùn)營(yíng)百盛中國(guó)20多個(gè)店SCM系統(tǒng)。

　　合資公司的收入來(lái)源主要有兩個(gè)方面，一是各門(mén)店向其供貨商所收取得會(huì)員費(fèi)（約2000元/年）二是合資公司為各門(mén)店提供服務(wù)器以及技術(shù)支持，各門(mén)店向合資公司交納一定的費(fèi)用（相當(dāng)于另一種意義上的會(huì)員費(fèi)）。據(jù)了解，富基目前已經(jīng)以這樣方式與武漢商場(chǎng)等好幾家零售企業(yè)共建了合資公司。
　　　　　　
　　合資公司的形式使富基承擔(dān)了項(xiàng)目一半的風(fēng)險(xiǎn)，富基此舉使自己在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得了一定的市場(chǎng)份額，但同時(shí)也使自己的資金流面臨極大的壓力，這就是風(fēng)險(xiǎn)。

　　二、考驗(yàn)

　　北京百盛的成功模式被迅速?gòu)?fù)制到百盛集團(tuán)的其他門(mén)店。很快，百盛完成了第二期項(xiàng)目工程，全面實(shí)現(xiàn)了百盛20多家門(mén)店與上千家供貨商之間的電子訂單、對(duì)帳、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析、查詢(xún)等協(xié)同商務(wù)工作。百盛也開(kāi)始了將各門(mén)店聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行管理。然而，在單店運(yùn)行時(shí)不曾碰到的問(wèn)題在向各網(wǎng)點(diǎn)

推廣時(shí)出現(xiàn)了，“百盛模式”開(kāi)始接受連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的真正考驗(yàn)。

　　商品編碼的不統(tǒng)一應(yīng)該算是流通領(lǐng)域信息化的瓶頸問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，不同的商家由于各自業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)和分析的需要，會(huì)對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的商品制定一定的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)和編碼規(guī)則，即使同一連鎖集團(tuán)內(nèi)，各門(mén)店所經(jīng)營(yíng)的商品種類(lèi)，商品編碼，價(jià)格等等各種屬性也可能各不相同。從信息系統(tǒng)的角度來(lái)看，則相當(dāng)于各系統(tǒng)的接口標(biāo)準(zhǔn)不一致，此系統(tǒng)的信息在彼系統(tǒng)看來(lái)，只是一堆毫無(wú)意義的亂碼，反之亦然。因此，系統(tǒng)之間要實(shí)現(xiàn)信息共享，必須按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將信息進(jìn)行轉(zhuǎn)換，也就是異構(gòu)系統(tǒng)之間的“翻譯”，否則，系統(tǒng)之間的信息共享將成為一句空談。

　　百盛各門(mén)店的商品庫(kù)就不一致，各門(mén)店的信息系統(tǒng)互相不能識(shí)別對(duì)方的信息，為了避免各門(mén)店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻譯”的手段來(lái)整合各門(mén)店的信息，而是簡(jiǎn)單采用以單個(gè)門(mén)店為中心的電子商務(wù)平臺(tái)策略。也就是說(shuō)，各門(mén)店之間的系統(tǒng)依然相互孤立，從供貨商的角度來(lái)看，一個(gè)門(mén)店就是它的一個(gè)下游零售商。這種狀況對(duì)于供貨商來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)別扭之處：第一，操作上的不便。供貨商每次只能以一個(gè)帳號(hào)登錄一個(gè)門(mén)店的平臺(tái)來(lái)進(jìn)行操作，如果他要看別的門(mén)店的數(shù)據(jù)，他必須退出這個(gè)帳號(hào)，換一個(gè)身份登錄。而如果這個(gè)供貨商想要對(duì)兩個(gè)分店的數(shù)據(jù)作一些對(duì)比分析，他只能費(fèi)腦力來(lái)計(jì)算或是憑借其他的手段。第二，收費(fèi)模式上的別扭。既然門(mén)店對(duì)他來(lái)說(shuō)是獨(dú)立的“零售商”，每個(gè)門(mén)店都為他開(kāi)設(shè)了相互獨(dú)立的帳號(hào)，那么如果他與百盛的多少家門(mén)店有交易，對(duì)于百盛而言他就是多少個(gè)會(huì)員，會(huì)員費(fèi)自然要乘上那個(gè)倍數(shù)。

　　通常一個(gè)供貨商所面臨的下游企業(yè)都比較多，而與其打交道的各種連鎖門(mén)店更是一個(gè)不小的數(shù)目。倘若將來(lái)零售企業(yè)都打造了這樣的SCM，供貨商在廣交會(huì)員費(fèi)之后收獲一個(gè)一個(gè)門(mén)店的分散的銷(xiāo)售信息，而這些信息在采集來(lái)之后還可能格式各異，無(wú)法與自己信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有效整合，恐怕供貨商將不會(huì)對(duì)這樣的SCM感到滿意。

　　百盛電子商務(wù)平臺(tái)是以百盛集團(tuán)為主導(dǎo)企業(yè)的一對(duì)多的B2B應(yīng)用平臺(tái)，對(duì)于百盛來(lái)說(shuō)，它是百盛內(nèi)部信息系統(tǒng)的外部延伸，百盛向供貨商開(kāi)放了自己的信息，但這種開(kāi)放是單向而且簡(jiǎn)單的，在這個(gè)平臺(tái)上面百盛既無(wú)法共享其供貨商的信息，也無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)流程化的供應(yīng)鏈管理和商務(wù)協(xié)作。

　　三、第三方平臺(tái)

　　在分析“百盛模式”的時(shí)候，再更大范圍的考慮零售行業(yè)的供應(yīng)鏈模式，我們不妨比照IBM提出的基于WEBSPHERE的電子商務(wù)模型。模型主體是一個(gè)獨(dú)立的第三方的電子商務(wù)平臺(tái)，在這個(gè)模型里，每個(gè)企業(yè)，不管他在供應(yīng)鏈中處于哪一個(gè)環(huán)節(jié)，他在這個(gè)平臺(tái)上都是一個(gè)會(huì)員，在這個(gè)平臺(tái)上他可以獲取其業(yè)務(wù)伙伴（包括其上游和下游企業(yè)）的共享信息，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的協(xié)作。從一家特定的企業(yè)來(lái)看，供應(yīng)鏈管理是一個(gè)“一對(duì)多”的網(wǎng)絡(luò)。但對(duì)于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈管理則是一個(gè)典型的“多對(duì)多”網(wǎng)絡(luò)。目前這種供應(yīng)鏈管理模式國(guó)內(nèi)國(guó)外都有公司在致力于研發(fā)。

　　這個(gè)模型可以給我們一些啟發(fā)，顯然，也只有通過(guò)一個(gè)“多對(duì)多”的供應(yīng)鏈平臺(tái)，才能提高整個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈效率。否則，如果假設(shè)各家企業(yè)都獨(dú)自建立自己的“一對(duì)多”供應(yīng)鏈平臺(tái)，則一方面企業(yè)將自主投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)一個(gè)龐大的系統(tǒng)，并為此耗費(fèi)大量的人力和物力；另一方面，企業(yè)的上游供應(yīng)商和下游客戶(hù)都不得不使用自己的系統(tǒng)，與企業(yè)的特定供應(yīng)鏈平臺(tái)來(lái)聯(lián)接和接口。進(jìn)一步的困難是，這些供應(yīng)商和客戶(hù)，還需要分別面對(duì)其它眾多的下游客戶(hù)和上游廠商所建立的各式各樣的自建型供應(yīng)鏈平臺(tái)，這其中的低效率和工作難度是難以想象的。

　　此外，行業(yè)性的第三方供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，還可以實(shí)現(xiàn)各企業(yè)商品訂單格式的互相轉(zhuǎn)換，以及各企業(yè)間個(gè)性化商品編碼的轉(zhuǎn)換等問(wèn)題。顯然，這些繁雜的技術(shù)工作，都將是企業(yè)在獨(dú)自建立“一對(duì)多”平臺(tái)中難以解決的問(wèn)題。

　　因此，建立行業(yè)性的第三方供應(yīng)鏈管理平臺(tái)在節(jié)省投資，提高整個(gè)行業(yè)效率方面，將起到重要作用。無(wú)論是零售商、生產(chǎn)廠商還是供應(yīng)商，都希望通過(guò)一個(gè)第三方的“多對(duì)多”的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，統(tǒng)一地實(shí)現(xiàn)與自己全部的上下游企業(yè)之間的供應(yīng)鏈整合，共享和交換業(yè)務(wù)信息和數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的協(xié)同商務(wù)功能，降低企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)成本，為最終客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并最終提高整個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈效率。

篇2：聯(lián)想黃金供應(yīng)鏈渠道管理模式

　　聯(lián)想“黃金供應(yīng)鏈”渠道管理模式

　　聯(lián)想雙渠道模式

　　聯(lián)想手中的王牌，是其號(hào)稱(chēng)“黃金供應(yīng)鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對(duì)端、最低的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)。聯(lián)想集團(tuán)市場(chǎng)部的一位人士告訴記者，如果考量“端到端”供應(yīng)鏈成本占營(yíng)業(yè)額的比重，聯(lián)想只有1.4%，戴爾為3.0%，而惠普則為4.5%。這個(gè)數(shù)據(jù)，是聯(lián)想在2000年實(shí)施“雙渠道”模式之后取得的輝煌戰(zhàn)果。

　　所謂的雙渠道，是指聯(lián)想把客戶(hù)分為“關(guān)系型客戶(hù)”和“交易型客戶(hù)”兩種，根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)不同的客戶(hù)分別采取不同的供應(yīng)鏈管理模式。

　　聯(lián)想的“交易型客戶(hù)”主要是指針對(duì)消費(fèi)者和中小企業(yè)的零散采購(gòu)，其渠道方式是傳統(tǒng)的分銷(xiāo)。1996年，聯(lián)想與英特爾合作打造出“大聯(lián)想體系”，依靠遍布全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)的代理商，一舉坐上國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)量的頭把交椅。隨后聯(lián)想設(shè)立分銷(xiāo)商，逐步健全渠道結(jié)構(gòu)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場(chǎng)為主的區(qū)域發(fā)散中心，渠道開(kāi)始走向?qū)I(yè)化。靠這樣一套適合中小客戶(hù)的多級(jí)分銷(xiāo)和區(qū)域銷(xiāo)售業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想雄踞中國(guó)市場(chǎng)十幾年。

　　為了保持并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，20**年初聯(lián)想開(kāi)始在分銷(xiāo)渠道內(nèi)部實(shí)行分銷(xiāo)商分區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。明確分銷(xiāo)商的定位，清晰界定分銷(xiāo)商的產(chǎn)品、地域、客戶(hù)，減少分銷(xiāo)商之間的沖突。建立網(wǎng)格業(yè)務(wù)代表和渠道的“鎖定關(guān)系”，明確職責(zé)等。新的渠道組織架構(gòu)將原來(lái)7個(gè)大區(qū)合并為4個(gè)區(qū)域總部，并下設(shè)18個(gè)分區(qū)、108個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。每個(gè)小點(diǎn)單獨(dú)考核，每個(gè)分區(qū)的總經(jīng)理?yè)碛懈嗟馁Y源和決策自主權(quán)。以便于貼近客戶(hù)，擴(kuò)大地盤(pán)。

　　聯(lián)想的“關(guān)系型客戶(hù)”則與直銷(xiāo)模式密不可分。隨著2000年戴爾一躍成為中國(guó)市場(chǎng)上升最為迅速的國(guó)際電腦品牌。建立在直銷(xiāo)商業(yè)模式上的戴爾，低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系一度給聯(lián)想造成很大威脅。戴爾通過(guò)“零庫(kù)存”和“虛擬制造”提供了極為高速的資金流通率，庫(kù)存期為7天，相當(dāng)于一年庫(kù)存周轉(zhuǎn)52次。一旦戴爾用便捷的客戶(hù)訂制，使零售點(diǎn)變成多余，以此造成的差價(jià)就可以把消費(fèi)者從聯(lián)想手中輕松奪走。

　　對(duì)此，聯(lián)想開(kāi)始第一次大規(guī)模渠道轉(zhuǎn)型，把服務(wù)和客戶(hù)導(dǎo)向定為新的方向。“20**年聯(lián)想的組織架構(gòu)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，分為PC 事業(yè)部、手機(jī)事業(yè)部、PA事業(yè)部等。后來(lái)以客戶(hù)群劃分部門(mén)，分為商用事業(yè)部和消費(fèi)事業(yè)部，主要強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶(hù)意識(shí)。”原聯(lián)想集團(tuán)技術(shù)部總經(jīng)理李方回憶道。

　　與此同時(shí)，聯(lián)想的大客戶(hù)模式開(kāi)始浮出水面。這些“關(guān)系型客戶(hù)”主要包括政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶(hù)，對(duì)于這些客戶(hù)，聯(lián)想可以大批量、成規(guī)模定制生產(chǎn)。這種模式主要服務(wù)于特定客戶(hù)群體的直銷(xiāo)。隨后幾年，聯(lián)想通過(guò)參與國(guó)家政府機(jī)關(guān)面對(duì)廠商的招標(biāo)，拿到了不少大客戶(hù)。如20**年6月初聯(lián)想中標(biāo)的衛(wèi)生部疾控中心項(xiàng)目，首期的電腦訂數(shù)就為16500臺(tái)。

　　與戴爾不同的是，在聯(lián)想的客戶(hù)直銷(xiāo)中，只有10%的重要客戶(hù)屬于大客戶(hù)經(jīng)理直營(yíng)直銷(xiāo)。另外90%的行業(yè)客戶(hù)還是以單層代理的形式，由擁有客戶(hù)資源的代理商進(jìn)行操作，而這些代理商以各行業(yè)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)為主。

　　聯(lián)想在大客戶(hù)直銷(xiāo)模式方面的嘗試，在一定意義上也是對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的一個(gè)必要鋪墊。原因在于，聯(lián)想、戴爾都屬于低端個(gè)人電腦，面對(duì)大眾。而IBM的個(gè)人電腦價(jià)格更高，一直針對(duì)中高端商業(yè)用戶(hù)，也就是大客戶(hù)企業(yè)。要留住IBM個(gè)人電腦的原有用戶(hù)，就必須直接面對(duì)大客戶(hù)，并做好相關(guān)的開(kāi)發(fā)工作和產(chǎn)品服務(wù)。

　　兩種渠道同時(shí)存在，構(gòu)成了聯(lián)想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的地方，聯(lián)想和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)直銷(xiāo)來(lái)拼供應(yīng)鏈，比成本，以此來(lái)取得更多的大客戶(hù)。另一方面，在銷(xiāo)售渠道不發(fā)達(dá)的小城鎮(zhèn)和邊緣市場(chǎng)，采用分銷(xiāo)代理方式，讓分銷(xiāo)商更直接地和客戶(hù)交流，降低供應(yīng)鏈成本，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這一領(lǐng)域無(wú)處安身。

　　聯(lián)想不僅在國(guó)內(nèi)建立了這套供應(yīng)鏈體系，也開(kāi)始向海外進(jìn)行復(fù)制。目前，“Lenovo”品牌電腦在美國(guó)市場(chǎng)就采用經(jīng)銷(xiāo)商代理和網(wǎng)上直銷(xiāo)兩種模式進(jìn)行銷(xiāo)售。而在印度市場(chǎng)的舉措，則是一塊包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)在內(nèi)更大的試驗(yàn)田。

　　聯(lián)想供應(yīng)鏈跟進(jìn)

　　聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理歷史由來(lái)已久。在IT行業(yè)中，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)處于產(chǎn)業(yè)鏈的末端，貨值低，沒(méi)有太多技術(shù)含量，利潤(rùn)薄，純利潤(rùn)不超過(guò)3%～5%，用業(yè)內(nèi)人士的話來(lái)說(shuō)，“ PC的利潤(rùn)就像在一塊毛巾里擰水”。

　　相當(dāng)比重的“水”來(lái)自對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理上和銷(xiāo)售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯(lián)想的供應(yīng)鏈早已變成一個(gè)純市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶(hù)導(dǎo)向的體系，而不再以公司內(nèi)部的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃為導(dǎo)向。聯(lián)想的銷(xiāo)售部門(mén)會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和訂單，預(yù)先計(jì)算出所需電腦的型號(hào)、需要交付的時(shí)間，通知采購(gòu)部門(mén)去采購(gòu)零部件，按照訂單在生產(chǎn)線上排產(chǎn)。

　　物流管理也進(jìn)行了相應(yīng)的升級(jí)。目前聯(lián)想在北京的工廠是半機(jī)械化半人工化，上海的工廠則是全部機(jī)械化，每一個(gè)零部件通過(guò)機(jī)器組裝成成品，然后分撥到全國(guó)，進(jìn)行配送(運(yùn)輸配送已包給第三方物流公司)，通過(guò)渠道到達(dá)消費(fèi)者手中，實(shí)現(xiàn)“門(mén)到門(mén)”服務(wù)乃至“端到端”的服務(wù)。

　　聯(lián)想目前的供應(yīng)鏈組織包括原材料采購(gòu)、生產(chǎn)(北京、上海、惠陽(yáng))、成品配送、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)(外包)和支付。原材料采購(gòu)如顯示器、主板、硬盤(pán)、顯卡乃至機(jī)箱等零部件，很多來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)。這里是全球IT零部件的供貨中心之一，聯(lián)想擁有一大批關(guān)系良好的零部件供應(yīng)商。

　　據(jù)說(shuō)，新聯(lián)想成立后，楊元慶帶大單子去臺(tái)灣采購(gòu)時(shí)，當(dāng)?shù)氐囊恍┐髲S商趨之若鶩，奉之為“上帝”。因?yàn)椴①?gòu)后的新聯(lián)想個(gè)人電腦業(yè)務(wù)已是全球第三，這筆單子的得失關(guān)乎企業(yè)的生死存亡，聯(lián)想在采購(gòu)方面更具主動(dòng)權(quán)。

　　在中國(guó)大陸，聯(lián)想的供應(yīng)商一般圍繞上海、北京、惠陽(yáng)三個(gè)工廠建庫(kù)房，這樣可以精確到幾小時(shí)幾分鐘將零部件配送到生產(chǎn)線。聯(lián)想還采用了VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)的采購(gòu)模式，直到成品配送到最終消費(fèi)者手中，聯(lián)想才對(duì)供應(yīng)商結(jié)賬，存貨風(fēng)險(xiǎn)基本在供應(yīng)商一端，既減少了企業(yè)的庫(kù)存又不占用資金。

　　為了支持這些新的流程和業(yè)務(wù)模式改造，聯(lián)想先后上了ERP、CSM(顧客滿意度管理系統(tǒng))、PLM(產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng))等軟件系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的應(yīng)用，大大縮短了供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)、供貨、交付等時(shí)間。聯(lián)想從下訂單到最終消費(fèi)者手中的周期，從1998年的兩個(gè)月以上，縮短到目前現(xiàn)在的4天左右，這已經(jīng)超過(guò)了戴爾的效率，是很大的進(jìn)步。

　　供應(yīng)鏈體系的成m.dewk.cn功，為聯(lián)想對(duì)外復(fù)制其渠道模式打下了基礎(chǔ)。20**年10月17日，聯(lián)想新的組織架構(gòu)調(diào)整后，劉軍開(kāi)始負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。以此為標(biāo)志，聯(lián)想的國(guó)際化“復(fù)制行動(dòng)”啟動(dòng)。

　　目前，聯(lián)想的供應(yīng)鏈運(yùn)作系統(tǒng)分為全球訂單、全球物流、全球采購(gòu)、全球制造等7個(gè)

　　部分，由劉軍的7個(gè)助手分管。每一環(huán)節(jié)下設(shè)中國(guó)、亞太、北美、歐洲等分區(qū)。聯(lián)想在印度進(jìn)行嘗試，背后所倚靠的供應(yīng)鏈管理工作，就是由這個(gè)部門(mén)進(jìn)行支撐的。

　　在聯(lián)想，柳傳志在做決策時(shí)經(jīng)常講的一句話是，邁出不熟悉的第一步時(shí)，一定要試著把腳踏實(shí)，感受到地面的存在再邁出下一步。

　　收購(gòu)了IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的新聯(lián)想并沒(méi)有擺脫柳傳志的影響，不輕易邁出任何一步，包括渴望已久的國(guó)際化。在同一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)上整合兩種不同的渠道模型，要將不同的模型需求分解成各種訂單，變成具體的要求，既滿足直銷(xiāo)又滿足分銷(xiāo)，設(shè)計(jì)的新流程一定要合理，而銷(xiāo)售數(shù)據(jù)更要求相當(dāng)精準(zhǔn)。因?yàn)橐鶕?jù)這些數(shù)據(jù)排產(chǎn)，產(chǎn)量還要合理化，不能導(dǎo)致過(guò)多庫(kù)存。這一切對(duì)新聯(lián)想將是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

　　戴爾在數(shù)據(jù)精確上要先進(jìn)得多，其信息系統(tǒng)與所有供應(yīng)商的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，只要訂單一下，各種部件以分、秒為單位的準(zhǔn)確度迅速上線組裝，在最短的時(shí)間內(nèi)送到客戶(hù)手中。戴爾的數(shù)據(jù)源于以客戶(hù)為導(dǎo)向，通過(guò)訂單安排生產(chǎn)，這也是IT業(yè)的一種趨勢(shì)。現(xiàn)在的IT產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式正從以生產(chǎn)為中心到以顧客為中心轉(zhuǎn)變，從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模客戶(hù)定制，這些變化將使產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式更加以客戶(hù)為導(dǎo)向、更加精細(xì)化。

篇3：供應(yīng)鏈管理之庫(kù)存控制策略

　　供應(yīng)鏈管理之庫(kù)存控制策略

　　第一單元：目標(biāo)設(shè)定：集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫(kù)存控制基礎(chǔ) (--Goals Objectives)

　　供應(yīng)鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對(duì)立統(tǒng)一

　　案例討論：假設(shè)您是一家小餐館的經(jīng)理 ......

　　庫(kù)存控制就是"倉(cāng)庫(kù)管理"嗎?

　　為什么要"庫(kù)存控制"?

　　什么叫庫(kù)存周轉(zhuǎn)率?- 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算模型

　　為什么說(shuō)(庫(kù)存)"轉(zhuǎn)"就是"賺"(錢(qián))?

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 VS 資產(chǎn)回報(bào)率模型 - 庫(kù)存持有成本：企業(yè)看不見(jiàn)的利潤(rùn)殺手

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 VS 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模型 - C2C：現(xiàn)金流天數(shù)

　　如何提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率?

　　如何正確定位制造業(yè)"庫(kù)存"?

　　第二單元：管事：提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率-集成供應(yīng)鏈條件下的庫(kù)存控制體系(Process Management)

　　如何尋找?guī)齑娴目刂崎_(kāi)關(guān)(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程分解練習(xí)：尋找?guī)齑婵刂频年P(guān)鍵點(diǎn)

　　庫(kù)存的形成原理

　　案例討論：服裝業(yè)的困惑

　　存控制第一點(diǎn)：庫(kù)存控制與倉(cāng)庫(kù)管理 - 交易數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)

　　專(zhuān)題討論：庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性計(jì)算(IDA)模型

　　現(xiàn)象討論：為什么說(shuō)倉(cāng)庫(kù)越大,企業(yè)死得越快?

　　庫(kù)存控制第二點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)計(jì)劃

　　庫(kù)存控制第三點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)計(jì)劃

　　工具討論：約束計(jì)劃與重新計(jì)劃控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具討論：重新計(jì)劃成功率 VS 庫(kù)存形成分析

　　現(xiàn)象討論：為什么總是該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的都來(lái)了? - "睡覺(jué)的錢(qián)"

　　物料短缺與FKR模型

　　庫(kù)存控制第四點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)

　　案例討論：采購(gòu)安全心理 vs MRP重新計(jì)劃成功率

　　庫(kù)存控制第五點(diǎn)：庫(kù)存控制與生產(chǎn) - Over-Production(過(guò)量生產(chǎn))，罪大惡極!

　　案例討論：老虎咬天，無(wú)處下口?-FKR-解析供應(yīng)鏈的內(nèi)部放大器

　　課題討論：IOI-庫(kù)存的慣性模型

　　討論：生產(chǎn)經(jīng)理的職業(yè)習(xí)慣 VS 庫(kù)存控制

　　庫(kù)存控制第六點(diǎn)：庫(kù)存控制與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

　　工具討論：FDA-預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性 - 預(yù)測(cè)分析處理模型(三條曲線)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 產(chǎn)品生命周期控制 vs "以防萬(wàn)一"邏輯

　　提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- 銷(xiāo)售激勵(lì)模型(資源存折法)

　　提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例討論：(客戶(hù))給了錢(qián)就發(fā)貨?- CPFR(協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨)討論

　　現(xiàn)象討論：為什么賣(mài)的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應(yīng)

　　案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個(gè)單?

　　庫(kù)存控制第七點(diǎn)：庫(kù)存控制與ERP策略

　　問(wèn)題討論：上了ERP就一定能夠降低庫(kù)存嗎?

　　案例討論：采購(gòu)計(jì)劃員為什么"無(wú)端"被處罰?

　　討論:千人千面：根據(jù)物料屬性確定ERP庫(kù)存補(bǔ)充策略

　　課堂練習(xí)：庫(kù)存控制體系設(shè)計(jì)-KPIs

　　第三單元：預(yù)則立-集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫(kù)存預(yù)測(cè)、結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控體系 (KPIs)

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 - 庫(kù)存監(jiān)控第一點(diǎn)

　　討論:庫(kù)存周轉(zhuǎn)率創(chuàng)新計(jì)算模型

　　庫(kù)存預(yù)測(cè)與結(jié)構(gòu)分析 - 庫(kù)存監(jiān)控第二點(diǎn)

　　庫(kù)存預(yù)測(cè)模型(庫(kù)存預(yù)測(cè)的三種方法)

　　庫(kù)存供應(yīng)天數(shù)(DOS) - 庫(kù)存監(jiān)控第三點(diǎn)

　　尋找?guī)齑孀兓?蛛絲馬跡"：物料經(jīng)理的日庫(kù)存報(bào)表 - 庫(kù)存監(jiān)控第四點(diǎn)

　　庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn) VS 壞帳計(jì)提 - 庫(kù)存監(jiān)控第五點(diǎn)

　　工具討論：IBM的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)分析模型

　　EC(設(shè)計(jì)變更)與呆滯物料分析決策模型

　　第四單元：集成供應(yīng)鏈管理與庫(kù)存控制的最佳實(shí)踐 (Best Practices)

　　VMI：供應(yīng)商管理庫(kù)存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供應(yīng)商的庫(kù)存?- 均衡生產(chǎn) VS MRP緊張

　　CPFR：協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與庫(kù)存補(bǔ)充-客戶(hù)與供應(yīng)商的雙贏之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供應(yīng)鏈管理的推拉之道

　　諾基亞北京星網(wǎng)國(guó)際物流工業(yè)園-利用庫(kù)存聚集效應(yīng)/消除供應(yīng)鏈放大效應(yīng)

　　第五單元：管人：庫(kù)存控制與人(組織結(jié)構(gòu)與角色 - People Management)

　　庫(kù)存控制與組織結(jié)構(gòu)

　　庫(kù)存都是總經(jīng)理的錯(cuò)?

　　庫(kù)存控制與人

　　練習(xí)：如何設(shè)計(jì)集成供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)?

　　庫(kù)存控制結(jié)構(gòu)樹(shù)分析

　　Q & A(課程答疑)