上半年X公司績效考核總結(jié)與分析

　　截止**年6月30日，公司總?cè)藬?shù)為1254人，參加考評人數(shù)1220人(包括門點26人)。綜合半年的績效考核情況，我們從數(shù)據(jù)及填寫情況進行分析：

　　一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：一月二月三月四月五月六月

　　90分以上99342619

　　80—89分242242227317372

　　70—79分15015092171198

　　60—69分101083931

　　60分以下00080

　　優(yōu)點：1、部分中心領(lǐng)導(dǎo)對分管部門責(zé)任人的考核比較有針對性，能體現(xiàn)部門階段目標，考核有重點，如程總每月對質(zhì)檢部負責(zé)人的考核就對加強質(zhì)量管理方面提出了要求和方向;

　　2、中心部門大部分員工對考核總結(jié)都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規(guī)范，如生產(chǎn)部大部分員工填寫很規(guī)范，有自評和領(lǐng)導(dǎo)考評，有分析和改進方向及措施;

　　3、分管領(lǐng)導(dǎo)大部分都較重視績效的填寫質(zhì)量，如每月中心主要領(lǐng)導(dǎo)張總對生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績效都進行查閱;

　　4、部門員工對照其具體工作，能有針對性地提出一些好的建議，如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對如何改進工作環(huán)境、提高工作效率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯的建議;

　　當然從整個中心的填寫及交納情況，也存在著不少問題：1、雖然大多數(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)比較重視，但還是有部門領(lǐng)導(dǎo)不重視，如維修部連續(xù)幾個月無領(lǐng)導(dǎo)考評，部門員工考評有人代寫的情況還時有發(fā)生;

　　2、交納《績效考核表》時間不及時，在六月份整個中心《績效考核表》都未能及時上交，直至人力資源部多次催交才于7月7日左右陸續(xù)交齊;

　　3、員工自評還有計流水帳的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對工作總結(jié)無分析無改進計劃，月小結(jié)形同流水帳，對自己工作的分析和查找不深入，甚至有個別的根本沒有開展，改進措施針對性不夠強，不具有持續(xù)性，特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績效考核如同打草稿，隨意性太強;

　　4、績效考核沒有進行有效的公示和反饋，不能形成一個很好的考核渠道，甚至有時出現(xiàn)“上傳下不達，下請上無示”的局面，部門間的信息(特別是管理信息)不暢通，對員工的心聲、思想動態(tài)不能有效及時地把握;部門沒有及時做好溝通，如生產(chǎn)部、質(zhì)檢部有些員工對照其工作提出了一些好的建議，而部門領(lǐng)導(dǎo)或分管負責(zé)人沒有重視或根本沒有細看，致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個長期的問題;

　　5、考評流于形式，有的只提優(yōu)點，不指出缺點，不能全面地反映各工崗的實際工作情況，或考評無依據(jù)，尺度不一，有打人情的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部5月份各班班長對班組員工的績效考評沒有針對性，不能真實反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導(dǎo)工作了，而且不同班組間考評分的數(shù)值相差較大，致使表現(xiàn)相近的人分值相差較大，不能很好的評價員工工作的好壞，如質(zhì)檢部5月份績效考核表中，杜祖燈共考評27人，其中75分以下的有11人，占40.7%;而同部門的張家平考評的21人中，低于75分的僅有2人，占9.5%;

　　6、填寫不規(guī)范，代寫情況很多。如維修部4月份陳新文的績效考核可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長考核表無人考評(其績效考核是代寫)，且部長對員工的考核由統(tǒng)計人員代寫。

　　二、供應(yīng)中心：一月二月三月四月五月六月

　　90分以上11141

　　80—89分2525241420

　　70—79分11111353*

　　60—69分22500

　　60分以下00000

　　優(yōu)點：1、由于年初供應(yīng)部實施了績效與獎金掛鉤的績效制度，在一定程度上促使供應(yīng)部由上自下都比較重視績效考核;

　　2、原料倉儲部大部分員工都能認真填寫《績效考核表》，填寫比較工整和規(guī)范，反映的工作比較實在和有針對性，對下一步的工作都提出了計劃和目標。

　　但從供應(yīng)中心上半年績效總體情況看，我們也可以看到供應(yīng)中心也存在著一些問題：

　　1、原料倉儲部交績效考核表一直很及時，但由于6月其部門人員分散，給績效考核帶來困難，因此未能及時交人力資源部;

　　2、供應(yīng)部績效考核表一直未能及時交人力資源部，在七月初才將其部門4、5、6月績效一起交人力資源部，給績效考核總結(jié)與分析帶來了極大的麻煩。可以想象該部門的績效一定缺乏反饋與溝通，更談不上發(fā)現(xiàn)和解決績效考核中存在的問題。

三、技術(shù)研發(fā)中心：

　　一月二月三月四月五月六月

　　90分以上223131

　　80—89分303025303016

　　70—79分77810139

　　60—69分001200

　　60分以下000000

　　優(yōu)點：1、大部分員工都比較重視績效考核，如應(yīng)用技術(shù)、推廣部員工很重視填寫績效考核表，從該部門5月份的績效考核表中可以看出，員工在填寫績效考核表時很認真，充分總結(jié)、分析了自己的工作，且提出了很多建議

　　2、考核內(nèi)容修改較為及時，有一定的針對性，對考評提供了一定的依據(jù)，起到了一定的以數(shù)據(jù)、指標考核人的作用。

　　缺點：1、交表不及時，技術(shù)研發(fā)中心各部門交績效考核表都很滯后，研發(fā)部在六月中旬才將其部門1、2、3、4、5月的績效考核表交人力資源部;

　　2、領(lǐng)導(dǎo)考評由上自下的表現(xiàn)得十分隨意，考評評語沒有很好地對照其工作實際，無太多依據(jù)、不嚴謹，甚至無考評，還有如售后服務(wù)部4、5、6月績效考評部門領(lǐng)導(dǎo)對員工的考核評語比較雷同，無針對性;

　　3、部門領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，如應(yīng)用技術(shù)部5月份績效考核沒有一張考核表有部門領(lǐng)導(dǎo)意見，更談不上與員工溝通、反饋;

四、管理中心：

　　一月二月三月四月五月六月

　　90分以上1313710108

　　80—89分9393999512087

　　70—79分222221292120

　　60—69分115432

　　60分以下000000

　　優(yōu)點：1、管理中心交績效考核表相對比較及時，尤其是成品倉儲部、保衛(wèi)部、法規(guī)部等部門1—6月份的績效考核表一直都比較及時的交人力資源部;

　　2、考核有一定的針對性，一定程度上反映出工作中存在的不足和問題;且考核比較重視員工的思想狀態(tài)，特別是在管理中心有些部門在落后于市場要求時，部門對員工的思想引導(dǎo)特別重視，如廠辦、人力資源部等;

　　3、績效有一定溝通，在整個管理中心，領(lǐng)導(dǎo)考評后大都能與被考核者見面，進行一定的績效溝通，一定程度上起到了指導(dǎo)下一步工作的作用。

　　但從管理中心上半年績效考核情況看，主要存在著如下問題：

　　1、有些部門的績效考核中，分級考核時太過于細化，考核未進行反饋，未形成暢通的績效溝通渠道，致使一些員工思想或工作上的信息變化部門負責(zé)人未能及時掌握，如市場管理部對員工的考核，往往出現(xiàn)部門負責(zé)人考核主管，主管考核員工，但主管未將考核和考評意見向部門負責(zé)人反饋，致使績效信息渠道不通暢，造成了部門負責(zé)人在管理工作中不能及時了解員工動態(tài)，管理不具針對性;

　　2、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項目是相同的，沒有側(cè)重點，這樣得出的結(jié)果對公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。如：市場管理部員工反映績效考核表內(nèi)容沒有針對性，很難起到考核作用;

　　3、有些部門不能很好地利用績效考核，對績效考核重視但不落實，特別是有些部門的負責(zé)人對績效考核的重要性沒有一定的認識，往往借工作忙為理由而晚交績效或未交，不能用績效考核考核人、激勵人、提高人;如勞資基建運行部3、4、5月的績效考核表一直遲遲未交;

　　4、負責(zé)人考評有的只提優(yōu)點，不指出缺點，不能全面地反映各工作崗位的實際工作情，如行政部、策劃部、法規(guī)部不能用績效指導(dǎo)工作，不能起到激勵和導(dǎo)向作用。

五、營銷中心：

　　一月二月三月四月五月六月

　　90分以上13132131510

　　80—89分40808364317

　　70—79分363610162316

　　60—69分2828913910

　　60分以下6635108

　　優(yōu)點：綜合今年上半年營銷中心績效考核情況，首先是上交比較及時，填寫較去年規(guī)范，部門負責(zé)人比較重視績效管理，也有一定的績效溝通，而且因為實施電子績效，績效傳遞較去年快捷。

　　但是從其填寫質(zhì)量來看，也存在一些不足之處：

　　1、考評流程方面的問題。一些區(qū)域經(jīng)理未對本區(qū)域業(yè)務(wù)人員進行考評，就直接將業(yè)務(wù)員給其發(fā)送的郵件轉(zhuǎn)發(fā)給人力資源部，另有些區(qū)域經(jīng)理也未將自己的績效考評表傳至其分管副總郵箱，而直接將自己的自評結(jié)果發(fā)送到了公司人力資源部，沒有遵從公司績效考評的程序;

　　2、填寫不規(guī)范，有部分區(qū)域上的業(yè)務(wù)人員的《績效考核表》都由區(qū)域經(jīng)理一手代勞，往往只有領(lǐng)導(dǎo)考評，沒有其工作小結(jié)、問題分析及下一步規(guī)劃，這類現(xiàn)象比較集中在區(qū)域銷售人員比較分散的區(qū)域，如山東、河北、湖南、西南等地;

　　3、技術(shù)方面的障礙。相當多區(qū)域經(jīng)理因為電腦操作不夠熟練，不能準確快捷地進行郵件收發(fā)，致使郵件出現(xiàn)格式錯誤以及漏發(fā)、重復(fù)等現(xiàn)象。同時公司的郵箱也經(jīng)常出現(xiàn)問題，導(dǎo)致很多區(qū)域的績效不能收到。

　　綜上所述，我們可以看到，績效考核流于形式，大多部門沒有將之與部門的實際管理工作相結(jié)合，沒有發(fā)揮績效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒有切入工作實踐和員工思想動態(tài)中。

　　績效考核管理的最終目標就是配合公司戰(zhàn)略，提高公司的核心競爭力，提升員工績效，并通過績效考核進行激勵與淘汰，進一步優(yōu)化人才機制。但是，在進行考核時，簡單的加權(quán)打分，連面談都不進行，更別說對員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃、明確下一步的工作方向和發(fā)展目標了。

　　現(xiàn)在公司的績效考核給我們員工的印象是績效考核就是扣分，扣了分就是扣點工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是部門負責(zé)人的感覺。而主管們也不把績效考核當作員工業(yè)績管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績效考核能產(chǎn)生什么樣的效果可想而知了。

　　各自為陣、部門利益至上，同樣導(dǎo)致了考核流于形式。公司各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責(zé)，對各自部門需要處理的事件都是優(yōu)先處理。各個部門都盡可能地占有公司資源以及獲得最大利益，很難達到整個協(xié)調(diào)、溝通過程的整體最優(yōu)。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時有發(fā)生。

　　目前公司大部分員工認為人力資源管理是人力資源部的`工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有各自部門人力資源管理的宏觀規(guī)劃，就更沒有各自部門的員工職業(yè)生涯規(guī)劃了。

　　管理觀念的落后是導(dǎo)致績效考核工作流于形式的根源。公司有些部門的管理模式基本上還停留在企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)階段上，管理模式?jīng)]有跟上公司規(guī)模的擴大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒有意識到管理應(yīng)該是一種有章可循的模式。致使部門的績效考核投入與產(chǎn)出比失衡。績效管理在其部門被片面地理解為績效考核，導(dǎo)致了考核只是流于形式。

　　要使績效考核真正落實到實處，不僅僅是方式方法的問題，關(guān)鍵是認識問題和執(zhí)行問題。要以考核促進員工的發(fā)展，通過考核發(fā)現(xiàn)員工的不足，進行人力資源開發(fā)，糾正員工在目標的實施過程中的偏差，才能利用好績效考核這一工具。

　　針對企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，我們制定下一步的改進方向和措施：

　　1、抓好員工關(guān)于績效考核方面的培訓(xùn)工作，在新員工培訓(xùn)過程中加入績效管理的培訓(xùn)，使新員工在進入公司時便了解績效、重視績效。同時加強中層管理者的培訓(xùn)，特別是一些績效考核技能的培訓(xùn)，使管理者能充分的運用績效考核這一工具，為企業(yè)服務(wù)。

　　2、加強部門間的溝通與協(xié)調(diào)。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者應(yīng)積極主動參與、配合、執(zhí)行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門利益至上只會導(dǎo)致公司資源的浪費，當公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后，整合公司的資源就顯得尤為重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢。

　　3、加強績效溝通。在從某種意義上來講，溝通是管理的本質(zhì)。績效溝通的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，主管與下屬都可以通過這種方式獲得進步。一方面，主管在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，使管理者管理水平得到提高的同時，也提高了組織績效。另一方面，員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目標完成的因素，排除干擾。針對前段時間大李總提出的后線部門的《績效考核表》在分管領(lǐng)導(dǎo)考評后要分發(fā)到每一位員工手中，及時地形成一種績效溝通的渠道。

　　總而言之，我們要根據(jù)我們的環(huán)境推行績效管理，而通過績效考核再造管理模式才是我們最終的目的。績效考核能給企業(yè)帶來資源整合，優(yōu)化人力資源，使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達到更高的水平。

篇2：公司職能部門績效考核試行工作總結(jié)

　　公司職能部門績效考核試行工作總結(jié)

　　績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的**年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴大實施,5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務(wù)行政部人力資源部)進行績效考核試運行工作,下面就將本次試行情況總結(jié)如下:

　　一、職能部考核試行結(jié)果

　　本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通()過最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下:

　　部門kpi指標考核(tp):部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。

　　崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎(chǔ)上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。

　　員工工作能力評估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

　　員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的****上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

　　二、考核試行中的問題與解決辦法

　　試行中存在的主要問題：

　　1、考核本身設(shè)計問題

　　做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu);經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評價的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

　　績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設(shè)計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位，比如部門tp的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。

　　2、溝通問題

　　通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個()人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。

　　3、認識問題

　　根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。

　　4、推動問題

　　考核在沒有形成習(xí)慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。

　　針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

　　1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;

　　2.通過引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣;

　　比如：最近的的目標管理培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。

　　3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。

　　4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

　　5.與績效掛鉤

　　只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

　　三、考核的下一步工作目標與工作思路

　　工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，

　　工作思路：

　　職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。

　　9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。

　　10-12月(三個月為一個考核周期)將實現(xiàn)行政、人力資源、財務(wù)三個部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現(xiàn))。

　　下年上年，將已經(jīng)在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。

篇3：鄉(xiāng)鎮(zhèn)季度績效考核工作總結(jié)

　　鄉(xiāng)鎮(zhèn)季度績效考核工作總結(jié)

　　為加強機關(guān)行政效能建設(shè)，改進機關(guān)作風(fēng)，提高公務(wù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高辦事效率和行政管理水平，根據(jù)《中華人民共和國公務(wù)員法》、中組部、人事部《公務(wù)員考核規(guī)定(試行)》(中組發(fā)〔**〕2號)和《新平縣機關(guān)工作人員績效考核辦法(試行)》(新發(fā)〔**〕24號)文件精神，**鄉(xiāng)結(jié)合實際，全面組織實施績效考核工作，并取得了明顯成效，現(xiàn)將一季度以來績效考核工作總結(jié)如下：

　　一、開展績效考核的基本情況

　　(一)開展前期調(diào)研

　　為確保績效考核工作的順利實施，**年8月至11月，鄉(xiāng)黨委、政府組織相關(guān)人員深入站所、村組開展調(diào)研，就考核對象、考核內(nèi)容、考核方式方法進行詳細調(diào)查了解，通過調(diào)研，為制定方案打下堅實的基礎(chǔ)。

　　(二)成立領(lǐng)導(dǎo)小組

　　為加強績效考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，**年11月底，鄉(xiāng)黨委、政府成立了以黨委書記任組長，鄉(xiāng)長和黨務(wù)副書記任副組長，涉及的站所長、紀檢專干、工會主席、一般職工代表為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組，并設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室在鄉(xiāng)組織辦，明確鄉(xiāng)組織人事專干全權(quán)負責(zé)處理績效考核工作的日常事務(wù)，確保了績效考核工作的順利推進。

　　(三)制定考核方案

　　在認真調(diào)研的基礎(chǔ)上，鄉(xiāng)黨委、政府明確崗位分配和崗位職責(zé)，細化崗位指標，**年12月10日及時召開動員大會，全面部署績效改革目的、意義和改革對象、改革內(nèi)容。

　　**年12月15日制定了《**鄉(xiāng)績效改革實施方案》(討論稿)，12月15日至20日，通過召開群眾會、職工大會、黨政班子會、黨委會等形式，充分征求意見和建議，認真借鑒和采納群眾和職工所提的意見和建議，最后經(jīng)全體干部職工三分之二以上人員同意后，自**年1月1日起實施。

　　**鄉(xiāng)績效考核方案明確規(guī)定：考核范圍和對象為政府機關(guān)工作人員和參公管理人員(共26人)，不含鄉(xiāng)黨委、人大、政府主要領(lǐng)導(dǎo);事業(yè)單位人員暫不列入考核范圍。考核資金****為鄉(xiāng)政府機關(guān)工作人員和參公管理人員(鄉(xiāng)黨委、人大、政府主要領(lǐng)導(dǎo)除外)在職在編干部職工隨工資發(fā)放的工作性津貼按人均500元/月納入考核資金;考核方式為按季度考核;考核方法以百分制考核(加分另計)，按崗位職責(zé)劃分為公共職責(zé)和具體崗位職責(zé)，并結(jié)合出勤和領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作完成情況，由鄉(xiāng)考核組負責(zé)組織考核、兌薪，考核分每分值為15元，考核分低于80分以下視為不合格，不得領(lǐng)取考核資金。

　　(四)全面組織實施

　　**年1月起，鄉(xiāng)黨委、政府按照職工通過的《**鄉(xiāng)績效考核方案》，首先明確崗位及崗位職責(zé)，由職工自愿報名、組織考察、群眾評議的方式來決定各自的崗位，當同一崗位出現(xiàn)3人以上來報名，采取競爭上崗位，對沒有人報名的崗位由組織研究決定，對個別的崗位實現(xiàn)輪崗交流任職，全鄉(xiāng)16個股級崗位全部調(diào)整充實了人員，做到人人有崗位、人人有職責(zé)。

　　二、**年一季度績效考核工資分配情況

　　**年4月1日至5日，鄉(xiāng)領(lǐng)導(dǎo)小組對照實施方案逐人逐條進行了檢查考核，并按照考核分值計算出個人的一季度績效工資，通過公示后報縣財政局發(fā)放績效工資，一季度共兌現(xiàn)績效工資4**元，平均人均兌現(xiàn)1500元，最高績效工資1700元，最低1200元，績效工資差距不大，主要原因是一季度很多指標的數(shù)據(jù)難于計算，扣分和加分難度都很大。

　　三、績效考核中存在的問題和不足

　　一是考核指標難于細化量化，特別是工青婦等群團組織突出;

　　二是我鄉(xiāng)在職大部分職工年齡大、文化偏低，加之空編較多，現(xiàn)有的人員滿足不了崗位的職責(zé)要求;

　　三是部分職工對用扣他本人津貼來考核有意見。

　　四、下一步工作打算和意見建議

　　一是完善績效考核工作日常監(jiān)督檢查;

　　二是全面細化、量化指標，根據(jù)指標定分值、定工資;

　　三是加強痕跡管理。

　　建議：一是縣直部門對應(yīng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的站所或業(yè)務(wù)人員，出臺相關(guān)的考核內(nèi)容，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)直接來執(zhí)行考核;

　　二是縣委、縣人民政府能拿出一定的考核獎勵資金，加大獎勵的力度。