顧問項目物業(yè)管理公司組織架構(gòu)

　　一、********公司組織建設(shè)的基本思路：

　　示范：

　　****物業(yè)管理有限公司成立初期，管理項目限于****花園一項目，若組織層級過多則易造成在工作溝通、銜接方面的不暢并導(dǎo)致管理效率低下。因此，在公司發(fā)展初期，應(yīng)先行規(guī)范業(yè)務(wù)管理，同時從發(fā)展的角度考慮，設(shè)立的組織架構(gòu)必須具有豐富的可塑性，必須既能滿足當(dāng)前階段發(fā)展的需要，又易于職能的擴(kuò)充與轉(zhuǎn)換。

　　項目初期擬設(shè)立****物業(yè)管理有限公司與****花園管理處合二為一的組織架構(gòu)，在組織層級和部門設(shè)置上進(jìn)行了精簡與壓縮，易于工作協(xié)調(diào)。同時以業(yè)務(wù)管理和職能管理為兩大主干，組織職能的線條劃分比較明晰，避免了職能重疊，多頭管理。在該組織架構(gòu)中，物業(yè)公司總經(jīng)理下設(shè)兩名部門經(jīng)理，公司內(nèi)部分設(shè)綜合辦公室和客戶服務(wù)中心共兩個部門，兩位部門經(jīng)理向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，當(dāng)出現(xiàn)多項目操作時，可將原架構(gòu)中綜合辦公室的職能提升，設(shè)置為職能管理部門;客戶服務(wù)中心則轉(zhuǎn)變?yōu)槲飿I(yè)管理處，其中客戶服務(wù)中心對外代表公司接受客戶服務(wù)，對內(nèi)代表客戶提出服務(wù)需求，因此客戶服務(wù)中心經(jīng)理具有組織協(xié)調(diào)其他業(yè)務(wù)部門的職責(zé)和權(quán)利，在組織上保證以客戶為中心原則的體現(xiàn)。

　　****物業(yè)管理有限公司組織架構(gòu)的基本思路是：全面順利介入****花園的物業(yè)管理，保證****花園的物業(yè)管理在一個較短時期內(nèi)，達(dá)到較高的管理服務(wù)水平。在此基礎(chǔ)上逐步推進(jìn)物業(yè)公司的發(fā)展，豐富健全物業(yè)公司的各項職能。

　　二、該組織架構(gòu)特點：

　　1)體現(xiàn)了以顧客為中心的服務(wù)理念。四個業(yè)務(wù)部門圍繞客戶服務(wù)中心運作，客戶服務(wù)中心對內(nèi)代表客戶提出服務(wù)要求，對外代表管理處接受服務(wù)申請。

　　2)調(diào)整靈活。在業(yè)務(wù)范圍逐漸擴(kuò)大的過程中，可通過在業(yè)務(wù)口增加人員，在行政職能口崗位細(xì)分(品質(zhì)和培訓(xùn)分拆、人事、信息、資料分拆、行政后勤和采購分拆)來加以解決，而不必在架構(gòu)上進(jìn)行大的調(diào)整。

　　3)便于人才培養(yǎng)及儲備.除各業(yè)務(wù)口負(fù)責(zé)人外，客戶管理員、品質(zhì)培訓(xùn)人員均對部門的各項業(yè)務(wù)較熟悉，有利于公司管理梯隊的培養(yǎng)。

　　三、****物業(yè)管理有限公司組織架構(gòu)圖

　　四、****物業(yè)管理公司組織架構(gòu)說明

　　公司內(nèi)部共設(shè)置兩個部門，分別為：綜合辦公室、客戶服務(wù)中心。

　　公司總經(jīng)理下設(shè)一名綜合辦公室主任和一名客戶服務(wù)中心經(jīng)理。項目初期業(yè)務(wù)量不大且成本控制要求高時，客戶服務(wù)中心經(jīng)理可由總經(jīng)理兼任，也可在公司發(fā)展壯大或需要人員儲備時，單獨任命經(jīng)理。由于該經(jīng)理職責(zé)涉及管理處主要業(yè)務(wù)，可作為管理處經(jīng)理的儲備人選，客戶服務(wù)中心經(jīng)理的選擇既可從客戶管理員中提拔也可從業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人中抽調(diào);

　　客戶服務(wù)中心設(shè)立安全管理、工程技術(shù)、清潔綠化部門、客戶服務(wù)部門，下設(shè)現(xiàn)場操作崗位，安全班、公共維修班、設(shè)備運行班、家政維修班、綠化運行班、家政服務(wù)班、清潔運行班、前臺接待、裝返修管理、經(jīng)營管理、客戶大使、社區(qū)文化的崗位。

　　綜合辦公室主任負(fù)責(zé)品質(zhì)、財務(wù)、人事和后勤等工作的管理。在初期部分崗位可以兼任(如人事與培訓(xùn)，信息與資料管理)，業(yè)務(wù)擴(kuò)大后則可拆分為品質(zhì)、人力資源、行政后勤部等職能部門。

　　以上組織架構(gòu)人員可考慮前期運行階段的成本和工作量，適當(dāng)在人員上進(jìn)行兼職，待后期管理規(guī)模擴(kuò)大和收入正常后再分別設(shè)立。

篇2：物業(yè)管理企業(yè)矩陣式組織架構(gòu)

　　物業(yè)管理企業(yè)矩陣式組織架構(gòu)

　　在今天物業(yè)管理企業(yè)的市場競爭之中，跨省招投標(biāo)承接物業(yè)和專業(yè)化管理將是兩種最為典型的形式，而這里，管理的組織架構(gòu)成為其中的關(guān)健環(huán)節(jié)，下面，我們對各種類型的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行基本的說明：

　　一、職能式組織架構(gòu)

　　職能式組織是根據(jù)工作任務(wù)的相似性來設(shè)立管理部門的。特定的職能安排人們從事某種特定的活動，大多數(shù)企業(yè)均采取如此的管理架構(gòu)，這是最普通，同時也最有效的組織形式，在蓮花物業(yè)，策劃部、計財部、物業(yè)管理部即為比較典型的職能部門。

　　二、區(qū)域性組織架構(gòu)

　　區(qū)域性組織架構(gòu)是根據(jù)地區(qū)來劃分管理集團(tuán)，這是跨地域作業(yè)的公司必須采取的組織方式，對物業(yè)管理企業(yè)來說，這些也相當(dāng)普遍，在以前，每一個管理處本身也就是一個“區(qū)域性”組織;當(dāng)外接物業(yè)出現(xiàn)時，區(qū)域性的管理組織才真正體現(xiàn)其尤為重要的作用。

　　三、事業(yè)部式組織架構(gòu)

　　隨著公司的擴(kuò)張，按服務(wù)類型/項目對企業(yè)活動進(jìn)行分組的形式就日益顯出其重要性。這就是“專業(yè)化”管理應(yīng)運而生的基礎(chǔ)，在總公司的普通職能部門之下，又成立了獨立的、以項目/產(chǎn)品為中心的“事業(yè)部”組織，而每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上均有自己本身的獨立性和自主性。它們根據(jù)自己的需要設(shè)置相應(yīng)職能部門，它最主要的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司控制著整個經(jīng)濟(jì)體的重大決策和戰(zhàn)略目標(biāo)，分公司或事業(yè)部獨立經(jīng)營，這在領(lǐng)導(dǎo)方式上是一種從集權(quán)制向分權(quán)制的變革。

　　隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張、管理工作的日益復(fù)雜，我們已無可爭辨地不能滿足于一種單純的組織架構(gòu)，以上的三種組織形式均在憑借自身的資源優(yōu)勢進(jìn)行成熟和發(fā)展。專業(yè)化管理當(dāng)中，如何處理好管理處與專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)之間的接口?外接物業(yè)當(dāng)中，部分員工被派往千里之外作業(yè)，如何對他們進(jìn)行良好地監(jiān)控，又保證足夠信息的溝通，還要讓他充分發(fā)揮自身的主觀能動性?這三種管理架構(gòu)形式，究竟應(yīng)當(dāng)以哪一種為核心?其實管理本身，也就源于“分工”、“職權(quán)”、“控制”這些最基本的組織概念，目前我們公司在專業(yè)化管理和外接物業(yè)管理兩個方向上的探索，都給公司的組織形式提出了一個全新的課題。

　　矩陣式管理模式為問題的解決提供了方案。傳統(tǒng)的矩陣管理模式是將按職能劃分部門和按項目劃分部門相結(jié)合的一種組織形式，今天還要加上區(qū)域的劃分，故而，這種立體的組織架構(gòu)就應(yīng)運而生。

　　未來的人員組織架構(gòu)圖

　　區(qū)域一：(區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)人)

　　項目A(項目經(jīng)理)

　　項目B

　　項目C

　　保安部

　　成員成員成員

　　物業(yè)管理部

　　成員成員成員

　　人事部

　　成員成員成員

　　一般來說，以區(qū)域重復(fù)設(shè)置人員導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)成本過重，人浮于事;而過分依賴于職能部門又常常帶來協(xié)調(diào)上的難度，傳統(tǒng)的職能部門成員常常滿足于既定的、按部就班的日常工作不愿圍繞客戶與目標(biāo)過多地傷腦筋，這某種程度上引致責(zé)任盲點;事業(yè)部組織就克服經(jīng)濟(jì)上的無效率會有較好效果，獨立的預(yù)算與人力資源配備會充分圍繞具體的工作目標(biāo)展開，但是這種組織結(jié)構(gòu)也有它的缺點：即事業(yè)部之間的競爭導(dǎo)致了缺乏相互信息的溝通與交流、甚至矛盾的對立，公司的整體資源被零散分割，從而產(chǎn)生資源的重復(fù)配置與低效率。

　　即使是矩陣式組織架構(gòu)，它也并不能包治百病，盡管它的優(yōu)點同樣是明顯的：

　　最有效地利用資源，職能方面的專業(yè)知識和固定類別的物資配備可供所有項目使用;

　　對人員使用上的靈活性，促進(jìn)學(xué)習(xí)與交流，最大范圍地達(dá)成資源共享;

　　以客戶為中心管理層次比較分明

　　不管我們是否愿意承認(rèn)，但是矩陣式的組織架構(gòu)已經(jīng)在我們身邊開始發(fā)揮作用。就象房屋的所有權(quán)和使用權(quán)注定要同管理權(quán)分離一樣，一個員工的行政隸屬關(guān)系、業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系和工作責(zé)任關(guān)系也已發(fā)生著剝離，今天一個蓮花二村的管理處主任與保安隊長已不象一年前那樣處于純粹地管理與被管理，指揮與被指揮的關(guān)系，而是一種合同合作關(guān)系，保安隊長是否能夠站穩(wěn)腳跟，將取決于他是否能夠按“約”行責(zé)，而不是簡單地訓(xùn)導(dǎo)員工和向上級匯報。

　　在外接物業(yè)的實施當(dāng)中，這種關(guān)系就更加錯綜復(fù)雜，常常在同一時間內(nèi)，一個項目當(dāng)事人需向總公司的領(lǐng)導(dǎo)作一個必要的工作總結(jié)匯報，還要向區(qū)域經(jīng)理作一份詳細(xì)的執(zhí)行報告，與此同時，還要以另一種形式向客戶或合作方以不同的角度溝通同樣的問題，如果涉及到資金方面的配置和職能專業(yè)技術(shù)上的支持，他還需要更多的交流層面。在這種情況下，理順組織形式與明確職權(quán)責(zé)任，就成為更加重要迫切的問題。

　　在這里，矩陣式組織架構(gòu)暴露了它的弱點：

　　因為地區(qū)、項目、職能關(guān)系的交叉，導(dǎo)致了作為項目當(dāng)事人與項目成員的雙重身份，使人際關(guān)系的協(xié)調(diào)變得異常復(fù)雜;

　　多任務(wù)的處理機(jī)制，產(chǎn)生了資源配置上的種種弊端，有一句老話“叫得響的鳥兒吃得飽”，在目前的組織情勢下，同樣存在溝通不足的問題;

　　權(quán)力責(zé)任不易界定，違背了統(tǒng)一指揮原則;

　　類似的問題給發(fā)展中的企業(yè)帶來相當(dāng)多的困擾，萬科物業(yè)的陳之平曾對記者說：“早在1993年，萬科就隨著集團(tuán)房地產(chǎn)在全國各地的開發(fā)而邁出深圳，直面各地市場的挑戰(zhàn)。因此它在對當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)程度，以及跨地域經(jīng)營的管理模式等方面就比這兩年才大舉北上的企業(yè)要好一些。”事實也正是如此，北上進(jìn)軍給這些物業(yè)管理企業(yè)提出了方方面面的問題，每承接一個新的物業(yè)，如果它不能在預(yù)期內(nèi)帶來一定的經(jīng)濟(jì)和社會效益，它就會成為一個泥潭，這無疑會令人想起1941年希特勒眼巴巴地看著自己的裝甲精銳在莫斯科郊外的暴風(fēng)雪和泥濘中耗盡。當(dāng)我們在各物業(yè)管理企業(yè)中率先舉起專業(yè)化的旗幟，我們不得不去認(rèn)真考慮它是否能帶來實際的工作績效;而每一個外接物業(yè)，也都意味著一批資源配置的重組。其中不外乎四大因素：人員、信息、資金和時間，資源的有限性決定了我們必須最為有效地使用它們，這種情況下，處理管理組織當(dāng)中應(yīng)當(dāng)建立以下基本原則：

　　明確直接責(zé)任人的重要性。在任何時候，人員的選拔與培訓(xùn)均是最重要的環(huán)節(jié)，一個項目成功與否，與項目經(jīng)理的能力與素質(zhì)有著決定性的關(guān)聯(lián)，今天在物業(yè)管理的實踐操作中，愈來愈對一塊物業(yè)的直接負(fù)責(zé)人有著更高的要求，管理處主任(項目經(jīng)理)一般要有較強(qiáng)的人際協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)與決策能力，高度的工作熱情，比較寬闊的知識面，具備相應(yīng)的威信，深受下屬的愛戴，經(jīng)常能獲得一些有益的建議，完美的領(lǐng)導(dǎo)并不是扼殺了沖突，而是把沖突化做良性訴求的契機(jī)。矩陣式的管理架構(gòu)，同時也意味著對職業(yè)經(jīng)理人的訓(xùn)練開始展開。

　　保證信息的有效使用。在四大因素當(dāng)中，信息是唯一不具備競爭性的，這意味著一個人獲取和使用信息時并不影響其他人對它的使用;但是信息是具有排他性的，這是因為信息同商業(yè)資產(chǎn)一樣，是具有價值而需要妥善保護(hù)的一種資產(chǎn)，這也正是部分企業(yè)推行BS7799信息安全標(biāo)準(zhǔn)體系的原因。電腦網(wǎng)絡(luò)、傳真發(fā)送、紙上記錄、光盤磁帶、電話交談，無處不有信息的存在形式，而矩陣式管理架構(gòu)，在一定程度上要打破私人關(guān)系建立的信息交流網(wǎng)絡(luò)，從整體上關(guān)注信息的傳輸、反饋、完整和保密，由此建立信息管理的框架，以促進(jìn)各項目關(guān)聯(lián)部門有著高效的溝通與協(xié)調(diào)。

　　重視資金的良性循環(huán)。對一家逐漸上規(guī)模的企業(yè)來說，阻礙其成長的最大威脅就是缺乏在財務(wù)方面的基本關(guān)注和良好監(jiān)控，在今天占領(lǐng)一塊物業(yè)并不能意味著一筆收入或者說資本已經(jīng)走上了良性循環(huán)，尤其在一些缺乏當(dāng)?shù)卣?/a>支持的外接物業(yè)就更是意味著固定的虧損面，而這種立體架構(gòu)的組織管理實施當(dāng)中，就需要以項目為單位隔離其預(yù)算與成本，即以項目效益為中心。作為總公司方面的宏觀調(diào)控，就需要對項目責(zé)任人的財務(wù)授權(quán)與監(jiān)控形成著明確的思路與方案，并且要保證這種資金的調(diào)配控制權(quán)不至于受到其它外界因素的干擾而受到削弱或影響，以至于重新回到模糊不明的狀態(tài)。

　　把握時間，控制工作進(jìn)度。工作內(nèi)容、性質(zhì)不同給對工作進(jìn)度的控制帶來了不同的目標(biāo)要求，但總的來說，時間是一種稀缺資源，在今天日新月異的市場競爭中尤其如此，時間會把資產(chǎn)變成債務(wù)，把利潤變成虧損，把優(yōu)勢變成劣勢。矩陣/立體組織架構(gòu)的管理模式里，有一個顯著的特點就是其對時間/進(jìn)度控制的高度要求：在預(yù)定的時間內(nèi)，達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，否則將會引發(fā)人力調(diào)配、決策延遲的一系列多米諾骨牌效應(yīng)。就物業(yè)管理的具體實施來說，最重要的在于在預(yù)期的時間內(nèi)培養(yǎng)出成熟高效的管理團(tuán)隊(無論如何，對人的塑造始終是第一位的)。

　　總的說來，今天的大型物業(yè)管理公司，所轄的物業(yè)均處于不同的發(fā)展時期，如何對之進(jìn)行最優(yōu)的資源配置，以保證取得物業(yè)管理的最佳效果?哪些進(jìn)行穩(wěn)定，哪些進(jìn)行投入，哪些又需要放棄?矩陣組織架構(gòu)應(yīng)運而生，它的出現(xiàn)也產(chǎn)生方方面面的問題，并且直接影響到整體管理機(jī)制的運行，我們還處于探索階段之中。

　　《深圳物業(yè)管理》