顧問項目物業管理公司組織架構

　　一、********公司組織建設的基本思路：

　　示范：

　　****物業管理有限公司成立初期，管理項目限于****花園一項目，若組織層級過多則易造成在工作溝通、銜接方面的不暢并導致管理效率低下。因此，在公司發展初期，應先行規范業務管理，同時從發展的角度考慮，設立的組織架構必須具有豐富的可塑性，必須既能滿足當前階段發展的需要，又易于職能的擴充與轉換。

　　項目初期擬設立****物業管理有限公司與****花園管理處合二為一的組織架構，在組織層級和部門設置上進行了精簡與壓縮，易于工作協調。同時以業務管理和職能管理為兩大主干，組織職能的線條劃分比較明晰，避免了職能重疊，多頭管理。在該組織架構中，物業公司總經理下設兩名部門經理，公司內部分設綜合辦公室和客戶服務中心共兩個部門，兩位部門經理向總經理負責。

　　隨著公司業務的發展壯大，當出現多項目操作時，可將原架構中綜合辦公室的職能提升，設置為職能管理部門;客戶服務中心則轉變為物業管理處，其中客戶服務中心對外代表公司接受客戶服務，對內代表客戶提出服務需求，因此客戶服務中心經理具有組織協調其他業務部門的職責和權利，在組織上保證以客戶為中心原則的體現。

　　****物業管理有限公司組織架構的基本思路是：全面順利介入****花園的物業管理，保證****花園的物業管理在一個較短時期內，達到較高的管理服務水平。在此基礎上逐步推進物業公司的發展，豐富健全物業公司的各項職能。

　　二、該組織架構特點：

　　1)體現了以顧客為中心的服務理念。四個業務部門圍繞客戶服務中心運作，客戶服務中心對內代表客戶提出服務要求，對外代表管理處接受服務申請。

　　2)調整靈活。在業務范圍逐漸擴大的過程中，可通過在業務口增加人員，在行政職能口崗位細分(品質和培訓分拆、人事、信息、資料分拆、行政后勤和采購分拆)來加以解決，而不必在架構上進行大的調整。

　　3)便于人才培養及儲備.除各業務口負責人外，客戶管理員、品質培訓人員均對部門的各項業務較熟悉，有利于公司管理梯隊的培養。

　　三、****物業管理有限公司組織架構圖

　　四、****物業管理公司組織架構說明

　　公司內部共設置兩個部門，分別為：綜合辦公室、客戶服務中心。

　　公司總經理下設一名綜合辦公室主任和一名客戶服務中心經理。項目初期業務量不大且成本控制要求高時，客戶服務中心經理可由總經理兼任，也可在公司發展壯大或需要人員儲備時，單獨任命經理。由于該經理職責涉及管理處主要業務，可作為管理處經理的儲備人選，客戶服務中心經理的選擇既可從客戶管理員中提拔也可從業務部門負責人中抽調;

　　客戶服務中心設立安全管理、工程技術、清潔綠化部門、客戶服務部門，下設現場操作崗位，安全班、公共維修班、設備運行班、家政維修班、綠化運行班、家政服務班、清潔運行班、前臺接待、裝返修管理、經營管理、客戶大使、社區文化的崗位。

　　綜合辦公室主任負責品質、財務、人事和后勤等工作的管理。在初期部分崗位可以兼任(如人事與培訓，信息與資料管理)，業務擴大后則可拆分為品質、人力資源、行政后勤部等職能部門。

　　以上組織架構人員可考慮前期運行階段的成本和工作量，適當在人員上進行兼職，待后期管理規模擴大和收入正常后再分別設立。

篇2：物業管理企業矩陣式組織架構

　　物業管理企業矩陣式組織架構

　　在今天物業管理企業的市場競爭之中，跨省招投標承接物業和專業化管理將是兩種最為典型的形式，而這里，管理的組織架構成為其中的關健環節，下面，我們對各種類型的組織結構進行基本的說明：

　　一、職能式組織架構

　　職能式組織是根據工作任務的相似性來設立管理部門的。特定的職能安排人們從事某種特定的活動，大多數企業均采取如此的管理架構，這是最普通，同時也最有效的組織形式，在蓮花物業，策劃部、計財部、物業管理部即為比較典型的職能部門。

　　二、區域性組織架構

　　區域性組織架構是根據地區來劃分管理集團，這是跨地域作業的公司必須采取的組織方式，對物業管理企業來說，這些也相當普遍，在以前，每一個管理處本身也就是一個“區域性”組織;當外接物業出現時，區域性的管理組織才真正體現其尤為重要的作用。

　　三、事業部式組織架構

　　隨著公司的擴張，按服務類型/項目對企業活動進行分組的形式就日益顯出其重要性。這就是“專業化”管理應運而生的基礎，在總公司的普通職能部門之下，又成立了獨立的、以項目/產品為中心的“事業部”組織，而每個事業部在經營管理上均有自己本身的獨立性和自主性。它們根據自己的需要設置相應職能部門，它最主要的特點是“集中決策，分散經營”，即總公司控制著整個經濟體的重大決策和戰略目標，分公司或事業部獨立經營，這在領導方式上是一種從集權制向分權制的變革。

　　隨著公司規模的不斷擴張、管理工作的日益復雜，我們已無可爭辨地不能滿足于一種單純的組織架構，以上的三種組織形式均在憑借自身的資源優勢進行成熟和發展。專業化管理當中，如何處理好管理處與專業服務機構之間的接口?外接物業當中，部分員工被派往千里之外作業，如何對他們進行良好地監控，又保證足夠信息的溝通，還要讓他充分發揮自身的主觀能動性?這三種管理架構形式，究竟應當以哪一種為核心?其實管理本身，也就源于“分工”、“職權”、“控制”這些最基本的組織概念，目前我們公司在專業化管理和外接物業管理兩個方向上的探索，都給公司的組織形式提出了一個全新的課題。

　　矩陣式管理模式為問題的解決提供了方案。傳統的矩陣管理模式是將按職能劃分部門和按項目劃分部門相結合的一種組織形式，今天還要加上區域的劃分，故而，這種立體的組織架構就應運而生。

　　未來的人員組織架構圖

　　區域一：(區域經理負責人)

　　項目A(項目經理)

　　項目B

　　項目C

　　保安部

　　成員成員成員

　　物業管理部

　　成員成員成員

　　人事部

　　成員成員成員

　　一般來說，以區域重復設置人員導致經濟成本過重，人浮于事;而過分依賴于職能部門又常常帶來協調上的難度，傳統的職能部門成員常常滿足于既定的、按部就班的日常工作不愿圍繞客戶與目標過多地傷腦筋，這某種程度上引致責任盲點;事業部組織就克服經濟上的無效率會有較好效果，獨立的預算與人力資源配備會充分圍繞具體的工作目標展開，但是這種組織結構也有它的缺點：即事業部之間的競爭導致了缺乏相互信息的溝通與交流、甚至矛盾的對立，公司的整體資源被零散分割，從而產生資源的重復配置與低效率。

　　即使是矩陣式組織架構，它也并不能包治百病，盡管它的優點同樣是明顯的：

　　最有效地利用資源，職能方面的專業知識和固定類別的物資配備可供所有項目使用;

　　對人員使用上的靈活性，促進學習與交流，最大范圍地達成資源共享;

　　以客戶為中心管理層次比較分明

　　不管我們是否愿意承認，但是矩陣式的組織架構已經在我們身邊開始發揮作用。就象房屋的所有權和使用權注定要同管理權分離一樣，一個員工的行政隸屬關系、業務指導關系和工作責任關系也已發生著剝離，今天一個蓮花二村的管理處主任與保安隊長已不象一年前那樣處于純粹地管理與被管理，指揮與被指揮的關系，而是一種合同合作關系，保安隊長是否能夠站穩腳跟，將取決于他是否能夠按“約”行責，而不是簡單地訓導員工和向上級匯報。

　　在外接物業的實施當中，這種關系就更加錯綜復雜，常常在同一時間內，一個項目當事人需向總公司的領導作一個必要的工作總結匯報，還要向區域經理作一份詳細的執行報告，與此同時，還要以另一種形式向客戶或合作方以不同的角度溝通同樣的問題，如果涉及到資金方面的配置和職能專業技術上的支持，他還需要更多的交流層面。在這種情況下，理順組織形式與明確職權責任，就成為更加重要迫切的問題。

　　在這里，矩陣式組織架構暴露了它的弱點：

　　因為地區、項目、職能關系的交叉，導致了作為項目當事人與項目成員的雙重身份，使人際關系的協調變得異常復雜;

　　多任務的處理機制，產生了資源配置上的種種弊端，有一句老話“叫得響的鳥兒吃得飽”，在目前的組織情勢下，同樣存在溝通不足的問題;

　　權力責任不易界定，違背了統一指揮原則;

　　類似的問題給發展中的企業帶來相當多的困擾，萬科物業的陳之平曾對記者說：“早在1993年，萬科就隨著集團房地產在全國各地的開發而邁出深圳，直面各地市場的挑戰。因此它在對當地環境的適應程度，以及跨地域經營的管理模式等方面就比這兩年才大舉北上的企業要好一些。”事實也正是如此，北上進軍給這些物業管理企業提出了方方面面的問題，每承接一個新的物業，如果它不能在預期內帶來一定的經濟和社會效益，它就會成為一個泥潭，這無疑會令人想起1941年希特勒眼巴巴地看著自己的裝甲精銳在莫斯科郊外的暴風雪和泥濘中耗盡。當我們在各物業管理企業中率先舉起專業化的旗幟，我們不得不去認真考慮它是否能帶來實際的工作績效;而每一個外接物業，也都意味著一批資源配置的重組。其中不外乎四大因素：人員、信息、資金和時間，資源的有限性決定了我們必須最為有效地使用它們，這種情況下，處理管理組織當中應當建立以下基本原則：

　　明確直接責任人的重要性。在任何時候，人員的選拔與培訓均是最重要的環節，一個項目成功與否，與項目經理的能力與素質有著決定性的關聯，今天在物業管理的實踐操作中，愈來愈對一塊物業的直接負責人有著更高的要求，管理處主任(項目經理)一般要有較強的人際協調能力、領導與決策能力，高度的工作熱情，比較寬闊的知識面，具備相應的威信，深受下屬的愛戴，經常能獲得一些有益的建議，完美的領導并不是扼殺了沖突，而是把沖突化做良性訴求的契機。矩陣式的管理架構，同時也意味著對職業經理人的訓練開始展開。

　　保證信息的有效使用。在四大因素當中，信息是唯一不具備競爭性的，這意味著一個人獲取和使用信息時并不影響其他人對它的使用;但是信息是具有排他性的，這是因為信息同商業資產一樣，是具有價值而需要妥善保護的一種資產，這也正是部分企業推行BS7799信息安全標準體系的原因。電腦網絡、傳真發送、紙上記錄、光盤磁帶、電話交談，無處不有信息的存在形式，而矩陣式管理架構，在一定程度上要打破私人關系建立的信息交流網絡，從整體上關注信息的傳輸、反饋、完整和保密，由此建立信息管理的框架，以促進各項目關聯部門有著高效的溝通與協調。

　　重視資金的良性循環。對一家逐漸上規模的企業來說，阻礙其成長的最大威脅就是缺乏在財務方面的基本關注和良好監控，在今天占領一塊物業并不能意味著一筆收入或者說資本已經走上了良性循環，尤其在一些缺乏當地政策支持的外接物業就更是意味著固定的虧損面，而這種立體架構的組織管理實施當中，就需要以項目為單位隔離其預算與成本，即以項目效益為中心。作為總公司方面的宏觀調控，就需要對項目責任人的財務授權與監控形成著明確的思路與方案，并且要保證這種資金的調配控制權不至于受到其它外界因素的干擾而受到削弱或影響，以至于重新回到模糊不明的狀態。

　　把握時間，控制工作進度。工作內容、性質不同給對工作進度的控制帶來了不同的目標要求，但總的來說，時間是一種稀缺資源，在今天日新月異的市場競爭中尤其如此，時間會把資產變成債務，把利潤變成虧損，把優勢變成劣勢。矩陣/立體組織架構的管理模式里，有一個顯著的特點就是其對時間/進度控制的高度要求：在預定的時間內，達到預期的工作目標，否則將會引發人力調配、決策延遲的一系列多米諾骨牌效應。就物業管理的具體實施來說，最重要的在于在預期的時間內培養出成熟高效的管理團隊(無論如何，對人的塑造始終是第一位的)。

　　總的說來，今天的大型物業管理公司，所轄的物業均處于不同的發展時期，如何對之進行最優的資源配置，以保證取得物業管理的最佳效果?哪些進行穩定，哪些進行投入，哪些又需要放棄?矩陣組織架構應運而生，它的出現也產生方方面面的問題，并且直接影響到整體管理機制的運行，我們還處于探索階段之中。

　　《深圳物業管理》