產(chǎn)權(quán)制度改革開創(chuàng)物業(yè)管理工作新局面

　　哈爾濱高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)物業(yè)管理有限公司成立于1998年，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)哈爾濱開發(fā)區(qū)（國家級）全部三個(gè)集中區(qū)，即：南崗集中區(qū)、哈平路綜合工業(yè)區(qū)、迎賓路工業(yè)區(qū)的房屋及配套設(shè)施、設(shè)備和相關(guān)場地的維修、養(yǎng)護(hù)、管理和綠化、衛(wèi)生、供排水、供熱、供汽等服務(wù)工作。管理服務(wù)區(qū)域覆蓋整個(gè)開發(fā)區(qū)近20平方公里，向來自32個(gè)國家和地區(qū)的181戶外資企業(yè)、2000多戶內(nèi)資企業(yè)及居民提供服務(wù)。現(xiàn)有股東78人，員工300人，注冊資金900萬元，法人資金5004萬元。實(shí)際利用固定資產(chǎn)近3億元，其中受開發(fā)區(qū)管委會委托經(jīng)營的資產(chǎn)2.8億元，自有固定資產(chǎn)2000萬元。20**年總收入近5000萬元。公司控股新科熱力有限公司、同達(dá)保潔有限公司、易科經(jīng)貿(mào)有限公司、綠化公司，已形成多功能、集團(tuán)化規(guī)模，具備全方位從事物業(yè)管理服務(wù)的實(shí)力和能力。

　　20**年公司獲得國家二級物業(yè)管理資質(zhì)和省供熱企業(yè)資質(zhì)證書，同年通過ISO9001國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。從20**年至今，連續(xù)多年被評為省、市物業(yè)管理先進(jìn)單位、市供熱標(biāo)兵單位。20**年公司管理服務(wù)的開發(fā)區(qū)南崗集中區(qū)被評為省物業(yè)管理示范工業(yè)區(qū)。20**年獲得省“綠色企業(yè)”、開發(fā)區(qū)文明單位標(biāo)兵等榮譽(yù)稱號，并成為省物業(yè)協(xié)會理事單位、市物業(yè)協(xié)會常務(wù)理事單位。在黨的建設(shè)等方面也多次被評為市、區(qū)先進(jìn)單位。目前已發(fā)展為全市管轄地域最寬、服務(wù)功能最全、知名度和信譽(yù)度高，深受省、市政府和開發(fā)區(qū)以及廣大業(yè)戶滿意和信賴的物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)。

　　20**年初，根據(jù)中央和省、市關(guān)于國企改革的精神，在開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持下，我公司在開發(fā)區(qū)直屬企業(yè)中率先進(jìn)行體制改革。經(jīng)過權(quán)衡，在公司管理服務(wù)的開發(fā)區(qū)三個(gè)集中區(qū)中，南崗集中區(qū)是公司所在地，經(jīng)濟(jì)單獨(dú)核算，收入相對穩(wěn)定，國有資產(chǎn)量小，職工70人中具有國有身份的只有33人，綜合以上有利因素，公司決定首先買斷南崗集中區(qū)的國有資產(chǎn)，實(shí)行產(chǎn)權(quán)制度改革。20**年4月直接轉(zhuǎn)為民營股份制企業(yè)，成為哈爾濱市國有物業(yè)管理企業(yè)中第一個(gè)實(shí)現(xiàn)改制的正處級單位。

　　一、改制的主要做法

　　對于長期習(xí)慣于端鐵飯碗的國企職工來說，突然要退出國有身份，實(shí)現(xiàn)由國企到民營的轉(zhuǎn)變，不能不說是一場深刻的觸及靈魂的革命。改制首先遇到的最大難度和障礙是如何統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識。只要闖過這一關(guān)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)格依法辦事，用好用活政策，就能取得改制的成功。現(xiàn)將我們的有關(guān)做法簡要匯報(bào)如下：

　　（一）統(tǒng)一思想、更新觀念、起好步、闖過至關(guān)重要的第一關(guān)。

　　20**年的春天，對于習(xí)慣于墨守陳規(guī)走路、甚至沉浸在新春佳節(jié)的喜慶和懶散還沒有完全清醒過來的物業(yè)公司大多數(shù)職工，“改制”這個(gè)詞普遍使他們感到新奇、刺激和不可接受。“公司這幾年形勢不錯(cuò)，職工收入穩(wěn)定，放著太平日子不過，干嗎去瞎折騰”、“開發(fā)區(qū)那么多企業(yè)，我們?yōu)槭裁匆雀摹３鲱^的椽子先爛，沾水的管子先銹。”“改制后和開發(fā)區(qū)管委會脫離了關(guān)系，將來大煙囪拔掉了，誰來管我們？”集中起來，這些意見是當(dāng)時(shí)公司絕大多數(shù)干部和職工對改制的反映。面對這種情況，公司主要領(lǐng)導(dǎo)深刻認(rèn)識到要順利把改制進(jìn)行下去，不能沿用和依靠行政手段，只能通過艱苦細(xì)致的思想工作，統(tǒng)一大家的思想認(rèn)識，徹底更新觀念，起好步、闖過這一關(guān)。具體做法是：

　　從層次上，我們采取了“先班子，后中層干部、職工；先黨員，后群眾”的做法。首先在班子成員內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識。作為公司的主要負(fù)責(zé)人，圍繞“改”與“不改”，我也曾有過激烈的思想斗爭。回想我從參軍、入黨、在政府機(jī)關(guān)工作、到調(diào)入開發(fā)區(qū)，幾十年一直是循規(guī)蹈矩、一帆風(fēng)順。人到中年，已經(jīng)是正處級干部，有著穩(wěn)定的收入和生活，還折騰什么？改制意味著我不僅要放棄這一切，而且今后還要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)走生存之路，這一步如果走好了，大家高興；否則豈不成了千古罪人。但是從另一方面想，“人生能有幾回搏。”這些年，安逸磨平了我的棱角，改革勢在必行，總得有人先吃螃蟹，我決心率領(lǐng)公司廣大職工順應(yīng)改革的潮流，義無返顧地走改革之路。我的思想和態(tài)度在班子內(nèi)部產(chǎn)生了積極的、重要的影響。同時(shí)，多次召開支部大會，以“共產(chǎn)黨員在改革中的位置和態(tài)度”為題展開討論，逐步統(tǒng)一黨員對改制工作的正確認(rèn)識。

　　從方法上，我們采取了“一學(xué)、二請、三出”的做法。“學(xué)”是學(xué)好、學(xué)透中央和省、市關(guān)于國企改革的文件，公司將有關(guān)文件翻印成冊，人手一份，供職工反復(fù)學(xué)習(xí)。

　　“請”是請市產(chǎn)改辦領(lǐng)導(dǎo)給全體職工講課，使廣大職工由對國企改革的模糊認(rèn)識、消極抵制，逐步轉(zhuǎn)為理解和接受。由“上指下派，不得不改”轉(zhuǎn)為“我們要改”。我們還請有經(jīng)驗(yàn)的會計(jì)審計(jì)事物所等中介機(jī)構(gòu)做改制方面的策劃。“出”是走出去學(xué)習(xí)外單位的成功經(jīng)驗(yàn)。還通過書面材料學(xué)習(xí)我市改制較早的哈爾濱國際旅行社等單位的經(jīng)驗(yàn)。

　　從形式上，我們采取了“大、小會結(jié)合，會上、會下結(jié)合”的做法。在那些日子里，從來沒有見過廣大職工這樣熱心參加會議，有時(shí)候，大會自發(fā)的變成若干個(gè)小會，正、反方辯論的面紅耳赤。通過循循善誘的漸進(jìn)過程，圍繞著“改”與“不改”，“早改”還是“晚改”，廣大職工的認(rèn)識逐漸統(tǒng)一、形成共識。大家一致認(rèn)為：改革勢在必行，晚改不如早改，長痛不如短痛。有的同志說：“這是gg開放以來黨中央第二次給我們指出致富路，我們決不能再錯(cuò)失良機(jī)。”

　　公司還作出一項(xiàng)重要決定， 3年內(nèi)保證每名職工有穩(wěn)定的工作崗位，盡量保持原有工資和福利待遇不變，讓全體職工看到希望，打消顧慮。

　　為了引導(dǎo)職工把對改制的認(rèn)識入心入腦，公司領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)動廣大職工結(jié)合實(shí)際實(shí)事求是地分析了改制的“利”與“弊”。通過分析，大家一致認(rèn)為公司在改制方面有許多優(yōu)勢：一是有一個(gè)勤政廉潔、開拓進(jìn)取、群眾信得過、能帶領(lǐng)廣大職工致富的領(lǐng)導(dǎo)班子；二是既無內(nèi)債，也無外債，往來帳目清晰，有一個(gè)好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；三是公司組建時(shí)間短，職工平均年齡三十幾歲，沒有離、退休的，包袱輕；四是幾年來，經(jīng)營狀況相對穩(wěn)定，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)；有的同志詼諧地說：“改制怕什么，就是有一天大煙囪拔了，憑出租公司房產(chǎn)也夠大伙開資。何況我們還要不斷開發(fā)新項(xiàng)目，擴(kuò)大市場占有份額。”五是期前經(jīng)營規(guī)范有序，按國家規(guī)定“三金”（公益金、公積金和大修基金）應(yīng)留盡留，沒有透支現(xiàn)象，具備擴(kuò)大再生產(chǎn)的能力。當(dāng)然，大家也找出了公司潛在的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，但是“利”大于“弊”，機(jī)不可失，時(shí)不我待，公司上下團(tuán)結(jié)一致堅(jiān)定了改制的決心。

　　（二）嚴(yán)格履行法定程序，精心組織、規(guī)范運(yùn)作。

　　為了加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，公司成立了改制工作領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)清產(chǎn)核資工作小組和股權(quán)分配工作小組。

　　改制工作由始至終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，被開發(fā)區(qū)譽(yù)為“具有指導(dǎo)意義的改制示范單位”。其核心是充分發(fā)揚(yáng)民主，嚴(yán)格依法辦事，充分尊重廣大職工的知情權(quán)、選擇權(quán)，絕不包辦代替、差強(qiáng)人意。改制工作法定程序多，涉及市體改委、財(cái)政、審計(jì)、工商、稅務(wù)、人事、勞動等十幾個(gè)部門，公司堅(jiān)持依法辦事，認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)刈ズ酶母锏拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，做到“五不”。即：不脫節(jié)、不“跑粗”、不走過場、不一蹴而就、不留后遺癥。經(jīng)過反復(fù)推敲，制定了改制總體方案和一系列相關(guān)的規(guī)范性文件。方案確定了通過職工入股全部買斷國有凈資產(chǎn)，獨(dú)立走向市場，成為“四自”（自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營、自我約束、自我發(fā)展）的民營企業(yè)的改革思路，并確定了堅(jiān)持國有資產(chǎn)不流失、堅(jiān)持維護(hù)職工合法權(quán)益、堅(jiān)持規(guī)范運(yùn)作的三個(gè)基本原則。

　　在不到三個(gè)月的時(shí)間，公司體改領(lǐng)導(dǎo)小組先后組織召開大、小各類會議29次（其中職工表決的全體會議11次，領(lǐng)導(dǎo)小組工作會議16次，其他2次）。例如：在確定股權(quán)分配方案前，領(lǐng)導(dǎo)小組先后于5月10日、5月20日兩次以問卷調(diào)查的形式了解職工的購股意向，允許朝令夕改。由于工作細(xì)，根據(jù)調(diào)查摸底的情況，結(jié)合工齡、職務(wù)、職稱等情況形成的股權(quán)分配方案，體現(xiàn)了“三公”的原則（公平、公正、公開），全體職工大會一次性表決通過。再如：按市有關(guān)文件規(guī)定，職工解除勞動關(guān)系其中工齡在15年以上或15年以下的分別按市上年企業(yè)職工的社平工資標(biāo)準(zhǔn)的3倍或2倍計(jì)發(fā)補(bǔ)償金。公司為了照顧老職工，在市有關(guān)部門的誤導(dǎo)下，一度曾擬以公司全體職工補(bǔ)償金總額與職工工齡總年限的平均值為基數(shù)，分別乘以每個(gè)人的工齡計(jì)發(fā)補(bǔ)償金。這一做法使一些年輕職工的補(bǔ)償金按文件規(guī)定有所降低，出現(xiàn)了合理但不合規(guī)的現(xiàn)象。針對這一情況，領(lǐng)導(dǎo)小組堅(jiān)決予以糾正，使大家深刻感受到公司在改制中的嚴(yán)謹(jǐn)與規(guī)范。

　　（三）充分用好用活政策，緊緊依靠和積極爭取開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持。

　　國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革是個(gè)新事物，改制過程中，由于各方對政策的理解和所處角度、立場不同，難免在一些具體環(huán)節(jié)上產(chǎn)生分歧。要順利解決這方面產(chǎn)生的矛盾，統(tǒng)一認(rèn)識，最主要的是充分用好用活有關(guān)政策，緊緊依靠和爭取開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持。

　　例如：在國有資產(chǎn)界定上，曾有人認(rèn)為開發(fā)區(qū)南崗集中區(qū)的鍋爐及其管網(wǎng)等有關(guān)附屬設(shè)施應(yīng)為公司實(shí)收資本，這必然大幅度增加參與改制職工買斷國有資產(chǎn)的負(fù)擔(dān)，挫傷廣大職工改制的積極性。誰是誰非，感情不能代替政策，針對這一情況，我們做了大量的調(diào)查研究工作，直到追查到財(cái)政部1993年頒布的《施工、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)定》，才使這個(gè)問題有了明確定論和共識。按照這個(gè)規(guī)定，鍋爐及其管網(wǎng)有關(guān)附屬設(shè)施的價(jià)值已攤?cè)氤杀荆蛞猿鲎屚恋夭⑼ㄟ^商品房出售和配套費(fèi)等形式得到補(bǔ)償，其產(chǎn)權(quán)已隨商品房價(jià)值的轉(zhuǎn)移而歸物業(yè)產(chǎn)權(quán)人所有。因此物業(yè)公司此前所使用的鍋爐及其附屬設(shè)施的產(chǎn)權(quán)已不屬于物業(yè)公司，不再屬于國有資產(chǎn)，職工也無須再重復(fù)買斷這一部分資產(chǎn)。

　　另外，根據(jù)市體改委有關(guān)文件精神，因產(chǎn)權(quán)制度改革企業(yè)提出解除勞動關(guān)系讓職工自謀職業(yè)的，可一次性發(fā)放補(bǔ)償金進(jìn)行安置。另一種情況是繼續(xù)留用的給予一定額度的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。兩者相比，前者的待遇略高于后者，經(jīng)請示上級主管部門同意，公司靈活的選用了前者的做法，讓廣大職工得到實(shí)惠，調(diào)動了廣大職工參與改革的積極性。

　　二、改制的成效和特點(diǎn)、體會

　　我公司改制的時(shí)間不長，但在許多方面已經(jīng)凸顯出生機(jī)、活力和新氣象。主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一是自覺增強(qiáng)責(zé)任感，大力提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。開發(fā)區(qū)管委會有些人曾擔(dān)心物業(yè)公司體制變了，管理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)會不會隨之下降？公司新領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過分析認(rèn)為這符合人們習(xí)慣于用懷疑和苛求的眼光去看待新事物的心理，在這種心態(tài)作用下，如果我們的工作停留在原有水平或略有提高，只會使人產(chǎn)生下降或如常的錯(cuò)覺，只有各項(xiàng)工作有了顯著提高，才能使人們心理平衡和認(rèn)可。據(jù)此，公司一手抓改制，一手抓管理服務(wù)，用超范圍、超標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)回答了這一問題。20**年，正值改制過程，由于市政道路改造，大量社會車輛繞經(jīng)開發(fā)區(qū)內(nèi)，致使區(qū)內(nèi)道路、樹木等公共設(shè)施遭到嚴(yán)重破壞。公司投資20多萬元，恢復(fù)和進(jìn)一步提升了開發(fā)區(qū)的整體環(huán)境質(zhì)量，受到開發(fā)區(qū)管委會和廣大進(jìn)區(qū)業(yè)戶的好評。二是投資300萬元加強(qiáng)軟、硬件建設(shè)，為公司的進(jìn)一步發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。其中64萬元用于對6臺除塵器及相關(guān)設(shè)備徹底進(jìn)行改造，安裝調(diào)試后達(dá)到國家環(huán)保一類地區(qū)一級煙塵排放標(biāo)準(zhǔn)。18萬元選用目前居世界領(lǐng)先水平的瑞士產(chǎn)ABB變頻器，對原變頻器進(jìn)行了改造。還對區(qū)內(nèi)原有公用照明設(shè)施進(jìn)行改造，修復(fù)路燈512盞，新建路燈345盞。三是改制使股東（職工）同舟共濟(jì)、更加團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)了公司的凝聚力、戰(zhàn)斗力。

　　20**年，開發(fā)區(qū)管委會對哈平路工業(yè)園區(qū)供熱中心11300萬元資產(chǎn)公開向社會租賃招標(biāo)，公司不畏強(qiáng)手，經(jīng)過晝夜奮戰(zhàn)做標(biāo)書，一舉競標(biāo)成功。同年，在對物業(yè)公司管轄服務(wù)的科技公寓1#、2#樓分戶供熱改造中，少數(shù)長期拖欠熱費(fèi)的人煽動不明真相的業(yè)主對分戶供熱改造設(shè)置種種障礙，公司上下團(tuán)結(jié)一致，頂住了壓力和阻力，使改造如期完工。四是職工的主人翁意識空前增強(qiáng)。過去月月喊、年年喊而難以實(shí)現(xiàn)的東西，現(xiàn)在不用喊，自發(fā)出現(xiàn)了“三多”、“三少”的現(xiàn)象：為了工作主動放棄雙休日的多了，討要加班費(fèi)的少了；圍繞公司的發(fā)展和前途憂患意識多了，過去那種吃糧不管穿的少了；事事精打細(xì)算的多了，花錢大手大腳的少了。公司控股的新科熱力公司根據(jù)原煤冬夏季差價(jià)，夏儲冬用，僅此一項(xiàng)節(jié)約資金6.5萬元。按慣例，水廠的蓄水池每年都請專業(yè)隊(duì)伍清刷，但改制后，這個(gè)單位發(fā)動職工自己動手清理蓄水池，節(jié)約資金4.7萬元。自公司成立以來，南崗集中區(qū)供熱系統(tǒng)長期存在補(bǔ)水量過大的不正常現(xiàn)象，但“光聽轆轤把響，就是找不到井在哪？”改制后，公司一名工程師經(jīng)過晝夜排查，甚至鉆進(jìn)地溝里摸爬滾抓，最終查到了漏點(diǎn)，使鍋爐日補(bǔ)水量由原來的160多噸降至30噸，為公司減少了巨額損失。

　　20**年，公司的收費(fèi)率由上年的80%上升到91%，公企和民宅熱費(fèi)比上年同期分別增收了11%和8%，是歷史上收繳最好的一年。

　　通過前一階段工作，物業(yè)公司的改制工作呈現(xiàn)五個(gè)特點(diǎn)：一是領(lǐng)導(dǎo)班子旗幟鮮明、態(tài)度堅(jiān)決，以對黨的路線、方針、政策無比信任、忠誠與執(zhí)著追求，在“改”與“非改”這個(gè)大是大非面前從來就沒有懷疑過。一件事抓到底、一條路跑到頭。改制之初，區(qū)內(nèi)區(qū)外曾有人對物業(yè)公司的做法評頭品足，有人認(rèn)為“物業(yè)公司好出風(fēng)頭”、有人甚至到處散布輿論，說“公司（或某些人）借改制之機(jī)大撈好處”，但公司領(lǐng)導(dǎo)班子堅(jiān)持走自己的路，絲毫不為所動。20**年初開發(fā)區(qū)工作會議僅過兩周，公司就向管委會提出了改制申請，為開發(fā)區(qū)的國企改革帶了個(gè)好頭，率先打破僵局。改制過程盡管有曲折，特別是其間由于開發(fā)區(qū)管委會主要領(lǐng)導(dǎo)人事變動，公司的改制方案遲遲批不下來的時(shí)候，大家堅(jiān)持改革的大方向始終沒有動搖過；二是公司主要領(lǐng)導(dǎo)的率先垂范作用好，有力拉動了公司的改制進(jìn)程。在股權(quán)分配上，公司主要領(lǐng)導(dǎo)和高管人員站得高、看得遠(yuǎn)、以寬廣的胸襟讓利于群眾。按鼓勵(lì)經(jīng)營者持大股的政策規(guī)定，原企業(yè)的經(jīng)營者可以占50%以上的股份。但董事長（兼總經(jīng)理）最終還是在保證廣大職工認(rèn)飽購足的前提下，認(rèn)購剩余的40%的股份。

　　公司主要領(lǐng)導(dǎo)的這些表現(xiàn)調(diào)動了廣大職工參與改革的積極性，職工爭相要求超份額認(rèn)購股份，僅用一周時(shí)間就將以股本形式體現(xiàn)的總額300萬元注冊資本全部交清。三是做過細(xì)的思想工作，堅(jiān)持穩(wěn)定的原則。充分尊重職工的選擇，做到走、留自愿。原公司正式職工中，除因升學(xué)、出國、調(diào)離外地等原因，其余90%的職工全部轉(zhuǎn)為股東（在我市已轉(zhuǎn)制的國企中，所占比例很高），走的舒心，留下的安心，沒有出現(xiàn)因改制而越級*告狀的現(xiàn)象，職工隊(duì)伍情緒健康、穩(wěn)定。四是正確擺正國家、集體、個(gè)人三者之間的位置，顧全大局、態(tài)度端正，能做出必要的犧牲和讓步。在改制過程中，特別是在國有資產(chǎn)認(rèn)定上，公司始終尊重管委會和有關(guān)部門的意見和建議，襟懷坦白、心地坦蕩，不和國家藏心眼。如：在處理期后事項(xiàng)中，我公司改制清產(chǎn)核資截止日是20**年4月29日，但由于種種原因，完成改制工作批準(zhǔn)日是20**年的4月29日，整整延后了一年，其間新發(fā)生各項(xiàng)業(yè)務(wù)費(fèi)用170萬元，管委會只認(rèn)定其中的110萬元，公司不和管委會做過多糾纏，主動接受這一認(rèn)定。通過這次改制，公司總共上交管委會一千多萬元，以人均為單位計(jì)算，這在同期改制企業(yè)中是十分罕見的。五是有膽識和氣魄，步子邁得大。由國企到民營實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，改革徹底，一步到位。

　　通過這一階段工作，我們的體會是國企改革勢在必行，晚改不如早改，只要緊緊依靠開發(fā)區(qū)黨工委、管委會領(lǐng)導(dǎo)，吃透國家和省、市文件精神，用好、用活政策，把職工的思想工作做細(xì)、做透，充分發(fā)揚(yáng)民主，尊重職工的參與權(quán)與選擇權(quán)，兼顧國家、企業(yè)、個(gè)人三者利益，穩(wěn)扎穩(wěn)打堅(jiān)實(shí)抓好改革過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，就一定能把改制工作全面做好。

　　各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓，以上匯報(bào)僅是我公司改制過程中的簡要做法和粗淺體會，有不當(dāng)之處，請各位批評指正。我公司的改制工作僅僅是開始，還很不深入和完善，今年，我們要繼續(xù)深化改革，重點(diǎn)是在人事制度等方面進(jìn)行相應(yīng)的配套改革，實(shí)行全員競聘、定崗定薪、崗變薪變，和一些先進(jìn)省、市的同行比，我們的工作還有很大的差距，有機(jī)會我們要走出去，向你們學(xué)習(xí)，在此也歡迎廣大物業(yè)同仁、戰(zhàn)友們到我公司作客、指導(dǎo)工作、傳授物業(yè)管理的先進(jìn)理念和經(jīng)驗(yàn)。謝謝大家！

　　哈爾濱高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)物業(yè)管理有限公司

篇2：產(chǎn)權(quán)制度改革開創(chuàng)物業(yè)管理工作新局面

　　產(chǎn)權(quán)制度改革開創(chuàng)物業(yè)管理工作新局面

　　哈爾濱高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)物業(yè)管理有限公司成立于1998年，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)哈爾濱開發(fā)區(qū)（國家級）全部三個(gè)集中區(qū)，即：南崗集中區(qū)、哈平路綜合工業(yè)區(qū)、迎賓路工業(yè)區(qū)的房屋及配套設(shè)施、設(shè)備和相關(guān)場地的維修、養(yǎng)護(hù)、管理和綠化、衛(wèi)生、供排水、供熱、供汽等服務(wù)工作。管理服務(wù)區(qū)域覆蓋整個(gè)開發(fā)區(qū)近20平方公里，向來自32個(gè)國家和地區(qū)的181戶外資企業(yè)、2000多戶內(nèi)資企業(yè)及居民提供服務(wù)。現(xiàn)有股東78人，員工300人，注冊資金900萬元，法人資金5004萬元。實(shí)際利用固定資產(chǎn)近3億元，其中受開發(fā)區(qū)管委會委托經(jīng)營的資產(chǎn)2.8億元，自有固定資產(chǎn)2000萬元。20**年總收入近5000萬元。公司控股新科熱力有限公司、同達(dá)保潔有限公司、易科經(jīng)貿(mào)有限公司、綠化公司，已形成多功能、集團(tuán)化規(guī)模，具備全方位從事物業(yè)管理服務(wù)的實(shí)力和能力。

　　20**年公司獲得國家二級物業(yè)管理資質(zhì)和省供熱企業(yè)資質(zhì)證書，同年通過ISO9001國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。從20**年至今，連續(xù)多年被評為省、市物業(yè)管理先進(jìn)單位、市供熱標(biāo)兵單位。20**年公司管理服務(wù)的開發(fā)區(qū)南崗集中區(qū)被評為省物業(yè)管理示范工業(yè)區(qū)。20**年獲得省“綠色企業(yè)”、開發(fā)區(qū)文明單位標(biāo)兵等榮譽(yù)稱號，并成為省物業(yè)協(xié)會理事單位、市物業(yè)協(xié)會常務(wù)理事單位。在黨的建設(shè)等方面也多次被評為市、區(qū)先進(jìn)單位。目前已發(fā)展為全市管轄地域最寬、服務(wù)功能最全、知名度和信譽(yù)度高，深受省、市政府和開發(fā)區(qū)以及廣大業(yè)戶滿意和信賴的物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)。

　　20**年初，根據(jù)中央和省、市關(guān)于國企改革的精神，在開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持下，我公司在開發(fā)區(qū)直屬企業(yè)中率先進(jìn)行體制改革。經(jīng)過權(quán)衡，在公司管理服務(wù)的開發(fā)區(qū)三個(gè)集中區(qū)中，南崗集中區(qū)是公司所在地，經(jīng)濟(jì)單獨(dú)核算，收入相對穩(wěn)定，國有資產(chǎn)量小，職工70人中具有國有身份的只有33人，綜合以上有利因素，公司決定首先買斷南崗集中區(qū)的國有資產(chǎn)，實(shí)行產(chǎn)權(quán)制度改革。20**年4月直接轉(zhuǎn)為民營股份制企業(yè)，成為哈爾濱市國有物業(yè)管理企業(yè)中第一個(gè)實(shí)現(xiàn)改制的正處級單位。

　　一、改制的主要做法

　　對于長期習(xí)慣于端鐵飯碗的國企職工來說，突然要退出國有身份，實(shí)現(xiàn)由國企到民營的轉(zhuǎn)變，不能不說是一場深刻的觸及靈魂的革命。改制首先遇到的最大難度和障礙是如何統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識。只要闖過這一關(guān)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)格依法辦事，用好用活政策，就能取得改制的成功。現(xiàn)將我們的有關(guān)做法簡要匯報(bào)如下：

　　（一）統(tǒng)一思想、更新觀念、起好步、闖過至關(guān)重要的第一關(guān)。

　　20**年的春天，對于習(xí)慣于墨守陳規(guī)走路、甚至沉浸在新春佳節(jié)的喜慶和懶散還沒有完全清醒過來的物業(yè)公司大多數(shù)職工，“改制”這個(gè)詞普遍使他們感到新奇、刺激和不可接受。“公司這幾年形勢不錯(cuò)，職工收入穩(wěn)定，放著太平日子不過，干嗎去瞎折騰”、“開發(fā)區(qū)那么多企業(yè)，我們?yōu)槭裁匆雀摹３鲱^的椽子先爛，沾水的管子先銹。”“改制后和開發(fā)區(qū)管委會脫離了關(guān)系，將來大煙囪拔掉了，誰來管我們？”集中起來，這些意見是當(dāng)時(shí)公司絕大多數(shù)干部和職工對改制的反映。面對這種情況，公司主要領(lǐng)導(dǎo)深刻認(rèn)識到要順利把改制進(jìn)行下去，不能沿用和依靠行政手段，只能通過艱苦細(xì)致的思想工作，統(tǒng)一大家的思想認(rèn)識，徹底更新觀念，起好步、闖過這一關(guān)。具體做法是：

　　從層次上，我們采取了“先班子，后中層干部、職工；先黨員，后群眾”的做法。首先在班子成員內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識。作為公司的主要負(fù)責(zé)人，圍繞“改”與“不改”，我也曾有過激烈的思想斗爭。回想我從參軍、入黨、在政府機(jī)關(guān)工作、到調(diào)入開發(fā)區(qū)，幾十年一直是循規(guī)蹈矩、一帆風(fēng)順。人到中年，已經(jīng)是正處級干部，有著穩(wěn)定的收入和生活，還折騰什么？改制意味著我不僅要放棄這一切，而且今后還要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)走生存之路，這一步如果走好了，大家高興；否則豈不成了千古罪人。但是從另一方面想，“人生能有幾回搏。”這些年，安逸磨平了我的棱角，改革勢在必行，總得有人先吃螃蟹，我決心率領(lǐng)公司廣大職工順應(yīng)改革的潮流，義無返顧地走改革之路。我的思想和態(tài)度在班子內(nèi)部產(chǎn)生了積極的、重要的影響。同時(shí)，多次召開支部大會，以“共產(chǎn)黨員在改革中的位置和態(tài)度”為題展開討論，逐步統(tǒng)一黨員對改制工作的正確認(rèn)識。

　　從方法上，我們采取了“一學(xué)、二請、三出”的做法。“學(xué)”是學(xué)好、學(xué)透中央和省、市關(guān)于國企改革的文件，公司將有關(guān)文件翻印成冊，人手一份，供職工反復(fù)學(xué)習(xí)。

　　“請”是請市產(chǎn)改辦領(lǐng)導(dǎo)給全體職工講課，使廣大職工由對國企改革的模糊認(rèn)識、消極抵制，逐步轉(zhuǎn)為理解和接受。由“上指下派，不得不改”轉(zhuǎn)為“我們要改”。我們還請有經(jīng)驗(yàn)的會計(jì)審計(jì)事物所等中介機(jī)構(gòu)做改制方面的策劃。“出”是走出去學(xué)習(xí)外單位的成功經(jīng)驗(yàn)。還通過書面材料學(xué)習(xí)我市改制較早的哈爾濱國際旅行社等單位的經(jīng)驗(yàn)。

　　從形式上，我們采取了“大、小會結(jié)合，會上、會下結(jié)合”的做法。在那些日子里，從來沒有見過廣大職工這樣熱心參加會議，有時(shí)候，大會自發(fā)的變成若干個(gè)小會，正、反方辯論的面紅耳赤。通過循循善誘的漸進(jìn)過程，圍繞著“改”與“不改”，“早改”還是“晚改”，廣大職工的認(rèn)識逐漸統(tǒng)一、形成共識。大家一致認(rèn)為：改革勢在必行，晚改不如早改，長痛不如短痛。有的同志說：“這是gg開放以來黨中央第二次給我們指出致富路，我們決不能再錯(cuò)失良機(jī)。”

　　公司還作出一項(xiàng)重要決定， 3年內(nèi)保證每名職工有穩(wěn)定的工作崗位，盡量保持原有工資和福利待遇不變，讓全體職工看到希望，打消顧慮。

　　為了引導(dǎo)職工把對改制的認(rèn)識入心入腦，公司領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)動廣大職工結(jié)合實(shí)際實(shí)事求是地分析了改制的“利”與“弊”。通過分析，大家一致認(rèn)為公司在改制方面有許多優(yōu)勢：一是有一個(gè)勤政廉潔、開拓進(jìn)取、群眾信得過、能帶領(lǐng)廣大職工致富的領(lǐng)導(dǎo)班子；二是既無內(nèi)債，也無外債，往來帳目清晰，有一個(gè)好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；三是公司組建時(shí)間短，職工平均年齡三十幾歲，沒有離、退休的，包袱輕；四是幾年來，經(jīng)營狀況相對穩(wěn)定，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)；有的同志詼諧地說：“改制怕什么，就是有一天大煙囪拔了，憑出租公司房產(chǎn)也夠大伙開資。何況我們還要不斷開發(fā)新項(xiàng)目，擴(kuò)大市場占有份額。”五是期前經(jīng)營規(guī)范有序，按國家規(guī)定“三金”（公益金、公積金和大修基金）應(yīng)留盡留，沒有透支現(xiàn)象，具備擴(kuò)大再生產(chǎn)的能力。當(dāng)然，大家也找出了公司潛在的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，但是“利”大于“弊”，機(jī)不可失，時(shí)不我待，公司上下團(tuán)結(jié)一致堅(jiān)定了改制的決心。

　　（二）嚴(yán)格履行法定程序，精心組織、規(guī)范運(yùn)作。

　　為了加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，公司成立了改制工作領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)清產(chǎn)核資工作小組和股權(quán)分配工作小組。

　　改制工作由始至終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，被開發(fā)區(qū)譽(yù)為“具有指導(dǎo)意義的改制示范單位”。其核心是充分發(fā)揚(yáng)民主，嚴(yán)格依法辦事，充分尊重廣大職工的知情權(quán)、選擇權(quán)，絕不包辦代替、差強(qiáng)人意。改制工作法定程序多，涉及市體改委、財(cái)政、審計(jì)、工商、稅務(wù)、人事、勞動等十幾個(gè)部門，公司堅(jiān)持依法辦事，認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)刈ズ酶母锏拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，做到“五不”。即：不脫節(jié)、不“跑粗”、不走過場、不一蹴而就、不留后遺癥。經(jīng)過反復(fù)推敲，制定了改制總體方案和一系列相關(guān)的規(guī)范性文件。方案確定了通過職工入股全部買斷國有凈資產(chǎn)，獨(dú)立走向市場，成為“四自”（自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營、自我約束、自我發(fā)展）的民營企業(yè)的改革思路，并確定了堅(jiān)持國有資產(chǎn)不流失、堅(jiān)持維護(hù)職工合法權(quán)益、堅(jiān)持規(guī)范運(yùn)作的三個(gè)基本原則。

　　在不到三個(gè)月的時(shí)間，公司體改領(lǐng)導(dǎo)小組先后組織召開大、小各類會議29次（其中職工表決的全體會議11次，領(lǐng)導(dǎo)小組工作會議16次，其他2次）。例如：在確定股權(quán)分配方案前，領(lǐng)導(dǎo)小組先后于5月10日、5月20日兩次以問卷調(diào)查的形式了解職工的購股意向，允許朝令夕改。由于工作細(xì)，根據(jù)調(diào)查摸底的情況，結(jié)合工齡、職務(wù)、職稱等情況形成的股權(quán)分配方案，體現(xiàn)了“三公”的原則（公平、公正、公開），全體職工大會一次性表決通過。再如：按市有關(guān)文件規(guī)定，職工解除勞動關(guān)系其中工齡在15年以上或15年以下的分別按市上年企業(yè)職工的社平工資標(biāo)準(zhǔn)的3倍或2倍計(jì)發(fā)補(bǔ)償金。公司為了照顧老職工，在市有關(guān)部門的誤導(dǎo)下，一度曾擬以公司全體職工補(bǔ)償金總額與職工工齡總年限的平均值為基數(shù)，分別乘以每個(gè)人的工齡計(jì)發(fā)補(bǔ)償金。這一做法使一些年輕職工的補(bǔ)償金按文件規(guī)定有所降低，出現(xiàn)了合理但不合規(guī)的現(xiàn)象。針對這一情況，領(lǐng)導(dǎo)小組堅(jiān)決予以糾正，使大家深刻感受到公司在改制中的嚴(yán)謹(jǐn)與規(guī)范。

　　（三）充分用好用活政策，緊緊依靠和積極爭取開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持。

　　國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革是個(gè)新事物，改制過程中，由于各方對政策的理解和所處角度、立場不同，難免在一些具體環(huán)節(jié)上產(chǎn)生分歧。要順利解決這方面產(chǎn)生的矛盾，統(tǒng)一認(rèn)識，最主要的是充分用好用活有關(guān)政策，緊緊依靠和爭取開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持。

　　例如：在國有資產(chǎn)界定上，曾有人認(rèn)為開發(fā)區(qū)南崗集中區(qū)的鍋爐及其管網(wǎng)等有關(guān)附屬設(shè)施應(yīng)為公司實(shí)收資本，這必然大幅度增加參與改制職工買斷國有資產(chǎn)的負(fù)擔(dān)，挫傷廣大職工改制的積極性。誰是誰非，感情不能代替政策，針對這一情況，我們做了大量的調(diào)查研究工作，直到追查到財(cái)政部1993年頒布的《施工、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)定》，才使這個(gè)問題有了明確定論和共識。按照這個(gè)規(guī)定，鍋爐及其管網(wǎng)有關(guān)附屬設(shè)施的價(jià)值已攤?cè)氤杀荆蛞猿鲎屚恋夭⑼ㄟ^商品房出售和配套費(fèi)等形式得到補(bǔ)償，其產(chǎn)權(quán)已隨商品房價(jià)值的轉(zhuǎn)移而歸物業(yè)產(chǎn)權(quán)人所有。因此物業(yè)公司此前所使用的鍋爐及其附屬設(shè)施的產(chǎn)權(quán)已不屬于物業(yè)公司，不再屬于國有資產(chǎn)，職工也無須再重復(fù)買斷這一部分資產(chǎn)。

　　另外，根據(jù)市體改委有關(guān)文件精神，因產(chǎn)權(quán)制度改革企業(yè)提出解除勞動關(guān)系讓職工自謀職業(yè)的，可一次性發(fā)放補(bǔ)償金進(jìn)行安置。另一種情況是繼續(xù)留用的給予一定額度的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。兩者相比，前者的待遇略高于后者，經(jīng)請示上級主管部門同意，公司靈活的選用了前者的做法，讓廣大職工得到實(shí)惠，調(diào)動了廣大職工參與改革的積極性。

　　二、改制的成效和特點(diǎn)、體會

　　我公司改制的時(shí)間不長，但在許多方面已經(jīng)凸顯出生機(jī)、活力和新氣象。主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一是自覺增強(qiáng)責(zé)任感，大力提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。開發(fā)區(qū)管委會有些人曾擔(dān)心物業(yè)公司體制變了，管理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)會不會隨之下降？公司新領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過分析認(rèn)為這符合人們習(xí)慣于用懷疑和苛求的眼光去看待新事物的心理，在這種心態(tài)作用下，如果我們的工作停留在原有水平或略有提高，只會使人產(chǎn)生下降或如常的錯(cuò)覺，只有各項(xiàng)工作有了顯著提高，才能使人們心理平衡和認(rèn)可。據(jù)此，公司一手抓改制，一手抓管理服務(wù)，用超范圍、超標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)回答了這一問題。20**年，正值改制過程，由于市政道路改造，大量社會車輛繞經(jīng)開發(fā)區(qū)內(nèi)，致使區(qū)內(nèi)道路、樹木等公共設(shè)施遭到嚴(yán)重破壞。公司投資20多萬元，恢復(fù)和進(jìn)一步提升了開發(fā)區(qū)的整體環(huán)境質(zhì)量，受到開發(fā)區(qū)管委會和廣大進(jìn)區(qū)業(yè)戶的好評。二是投資300萬元加強(qiáng)軟、硬件建設(shè)，為公司的進(jìn)一步發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。其中64萬元用于對6臺除塵器及相關(guān)設(shè)備徹底進(jìn)行改造，安裝調(diào)試后達(dá)到國家環(huán)保一類地區(qū)一級煙塵排放標(biāo)準(zhǔn)。18萬元選用目前居世界領(lǐng)先水平的瑞士產(chǎn)ABB變頻器，對原變頻器進(jìn)行了改造。還對區(qū)內(nèi)原有公用照明設(shè)施進(jìn)行改造，修復(fù)路燈512盞，新建路燈345盞。三是改制使股東（職工）同舟共濟(jì)、更加團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)了公司的凝聚力、戰(zhàn)斗力。

　　20**年，開發(fā)區(qū)管委會對哈平路工業(yè)園區(qū)供熱中心11300萬元資產(chǎn)公開向社會租賃招標(biāo)，公司不畏強(qiáng)手，經(jīng)過晝夜奮戰(zhàn)做標(biāo)書，一舉競標(biāo)成功。同年，在對物業(yè)公司管轄服務(wù)的科技公寓1#、2#樓分戶供熱改造中，少數(shù)長期拖欠熱費(fèi)的人煽動不明真相的業(yè)主對分戶供熱改造設(shè)置種種障礙，公司上下團(tuán)結(jié)一致，頂住了壓力和阻力，使改造如期完工。四是職工的主人翁意識空前增強(qiáng)。過去月月喊、年年喊而難以實(shí)現(xiàn)的東西，現(xiàn)在不用喊，自發(fā)出現(xiàn)了“三多”、“三少”的現(xiàn)象：為了工作主動放棄雙休日的多了，討要加班費(fèi)的少了；圍繞公司的發(fā)展和前途憂患意識多了，過去那種吃糧不管穿的少了；事事精打細(xì)算的多了，花錢大手大腳的少了。公司控股的新科熱力公司根據(jù)原煤冬夏季差價(jià)，夏儲冬用，僅此一項(xiàng)節(jié)約資金6.5萬元。按慣例，水廠的蓄水池每年都請專業(yè)隊(duì)伍清刷，但改制后，這個(gè)單位發(fā)動職工自己動手清理蓄水池，節(jié)約資金4.7萬元。自公司成立以來，南崗集中區(qū)供熱系統(tǒng)長期存在補(bǔ)水量過大的不正常現(xiàn)象，但“光聽轆轤把響，就是找不到井在哪？”改制后，公司一名工程師經(jīng)過晝夜排查，甚至鉆進(jìn)地溝里摸爬滾抓，最終查到了漏點(diǎn)，使鍋爐日補(bǔ)水量由原來的160多噸降至30噸，為公司減少了巨額損失。

　　20**年，公司的收費(fèi)率由上年的80%上升到91%，公企和民宅熱費(fèi)比上年同期分別增收了11%和8%，是歷史上收繳最好的一年。

　　通過前一階段工作，物業(yè)公司的改制工作呈現(xiàn)五個(gè)特點(diǎn)：一是領(lǐng)導(dǎo)班子旗幟鮮明、態(tài)度堅(jiān)決，以對黨的路線、方針、政策無比信任、忠誠與執(zhí)著追求，在“改”與“非改”這個(gè)大是大非面前從來就沒有懷疑過。一件事抓到底、一條路跑到頭。改制之初，區(qū)內(nèi)區(qū)外曾有人對物業(yè)公司的做法評頭品足，有人認(rèn)為“物業(yè)公司好出風(fēng)頭”、有人甚至到處散布輿論，說“公司（或某些人）借改制之機(jī)大撈好處”，但公司領(lǐng)導(dǎo)班子堅(jiān)持走自己的路，絲毫不為所動。20**年初開發(fā)區(qū)工作會議僅過兩周，公司就向管委會提出了改制申請，為開發(fā)區(qū)的國企改革帶了個(gè)好頭，率先打破僵局。改制過程盡管有曲折，特別是其間由于開發(fā)區(qū)管委會主要領(lǐng)導(dǎo)人事變動，公司的改制方案遲遲批不下來的時(shí)候，大家堅(jiān)持改革的大方向始終沒有動搖過；二是公司主要領(lǐng)導(dǎo)的率先垂范作用好，有力拉動了公司的改制進(jìn)程。在股權(quán)分配上，公司主要領(lǐng)導(dǎo)和高管人員站得高、看得遠(yuǎn)、以寬廣的胸襟讓利于群眾。按鼓勵(lì)經(jīng)營者持大股的政策規(guī)定，原企業(yè)的經(jīng)營者可以占50%以上的股份。但董事長（兼總經(jīng)理）最終還是在保證廣大職工認(rèn)飽購足的前提下，認(rèn)購剩余的40%的股份。

　　公司主要領(lǐng)導(dǎo)的這些表現(xiàn)調(diào)動了廣大職工參與改革的積極性，職工爭相要求超份額認(rèn)購股份，僅用一周時(shí)間就將以股本形式體現(xiàn)的總額300萬元注冊資本全部交清。三是做過細(xì)的思想工作，堅(jiān)持穩(wěn)定的原則。充分尊重職工的選擇，做到走、留自愿。原公司正式職工中，除因升學(xué)、出國、調(diào)離外地等原因，其余90%的職工全部轉(zhuǎn)為股東（在我市已轉(zhuǎn)制的國企中，所占比例很高），走的舒心，留下的安心，沒有出現(xiàn)因改制而越級*告狀的現(xiàn)象，職工隊(duì)伍情緒健康、穩(wěn)定。四是正確擺正國家、集體、個(gè)人三者之間的位置，顧全大局、態(tài)度端正，能做出必要的犧牲和讓步。在改制過程中，特別是在國有資產(chǎn)認(rèn)定上，公司始終尊重管委會和有關(guān)部門的意見和建議，襟懷坦白、心地坦蕩，不和國家藏心眼。如：在處理期后事項(xiàng)中，我公司改制清產(chǎn)核資截止日是20**年4月29日，但由于種種原因，完成改制工作批準(zhǔn)日是20**年的4月29日，整整延后了一年，其間新發(fā)生各項(xiàng)業(yè)務(wù)費(fèi)用170萬元，管委會只認(rèn)定其中的110萬元，公司不和管委會做過多糾纏，主動接受這一認(rèn)定。通過這次改制，公司總共上交管委會一千多萬元，以人均為單位計(jì)算，這在同期改制企業(yè)中是十分罕見的。五是有膽識和氣魄，步子邁得大。由國企到民營實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，改革徹底，一步到位。

　　通過這一階段工作，我們的體會是國企改革勢在必行，晚改不如早改，只要緊緊依靠開發(fā)區(qū)黨工委、管委會領(lǐng)導(dǎo)，吃透國家和省、市文件精神，用好、用活政策，把職工的思想工作做細(xì)、做透，充分發(fā)揚(yáng)民主，尊重職工的參與權(quán)與選擇權(quán)，兼顧國家、企業(yè)、個(gè)人三者利益，穩(wěn)扎穩(wěn)打堅(jiān)實(shí)抓好改革過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，就一定能把改制工作全面做好。

　　各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓，以上匯報(bào)僅是我公司改制過程中的簡要做法和粗淺體會，有不當(dāng)之處，請各位批評指正。我公司的改制工作僅僅是開始，還很不深入和完善，今年，我們要繼續(xù)深化改革，重點(diǎn)是在人事制度等方面進(jìn)行相應(yīng)的配套改革，實(shí)行全員競聘、定崗定薪、崗變薪變，和一些先進(jìn)省、市的同行比，我們的工作還有很大的差距，有機(jī)會我們要走出去，向你們學(xué)習(xí)，在此也歡迎廣大物業(yè)同仁、戰(zhàn)友們到我公司作客、指導(dǎo)工作、傳授物業(yè)管理的先進(jìn)理念和經(jīng)驗(yàn)。謝謝大家！

　　哈爾濱高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)物業(yè)管理有限公司

篇3：產(chǎn)權(quán)制度是中國百貨零售業(yè)難解之痛

麥肯錫所說“在未來3年至5年里中國零售業(yè)60%的市場將由3家至5家世界級零售業(yè)巨頭控制”的局面。跨國零售集團(tuán)在中國有自己發(fā)展的難處,本土企業(yè)也有自己成長的優(yōu)勢,情況果真如此嗎?

沃爾瑪在中國已經(jīng)開了十幾家店,前期又進(jìn)入北京市場;與此同時(shí),中國的百貨零售企業(yè)如上海一百、華聯(lián)、農(nóng)工商、北京西單商場集團(tuán)、深圳萬佳也在競爭與學(xué)習(xí)中快速地成長。中國零售業(yè)剛剛對外開放,現(xiàn)階段感到外國競爭者似乎不如原來想象得那么可怕,不過,目前仍然處于保護(hù)期,真正的較量還沒有開始。

產(chǎn)權(quán)制度——中國百貨零售業(yè)難解之痛

建國后,中國的商業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段,第一個(gè)階段是1949年至1957年的商業(yè)建立階段;第二個(gè)階段是1958年至1978年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)階段;第三個(gè)階段是1979年gg開放至今。而第三個(gè)階段則是中國商業(yè)流通領(lǐng)域發(fā)生變革最大的時(shí)期,商業(yè)作為一個(gè)敏感的行業(yè)開始在社會經(jīng)濟(jì)流通中扮演重要角色;這是一次重大的飛躍。接著,當(dāng)商店越開越多,簡單層面的競爭轉(zhuǎn)化為商業(yè)資本的競爭,這就是目前國內(nèi)商業(yè)企業(yè)難以跨越的“龍門”。20**年,國內(nèi)的媒體和經(jīng)濟(jì)界已談到商業(yè)資本問題,甚至有人稱商業(yè)資本正在回到“貴族的殿堂”。實(shí)際上,商業(yè)資本在國內(nèi)始終處于尷尬、稀缺的狀態(tài),而商業(yè)資本的運(yùn)作也存在著諸多障礙。

中國入世后,商業(yè)企業(yè)、大型零售企業(yè)對外開放的程度仍然比較有限,這一領(lǐng)域的合資是有條件的,須嚴(yán)格審批,盡管通過種種變通的方式建立了許多合資零售企業(yè),但比例仍然很小。根據(jù)我國與世貿(mào)組織有關(guān)成員國達(dá)成的協(xié)議,入世后我國零售服務(wù)方面將做出部分讓步。

中國有條件地、謹(jǐn)慎地逐步開放商業(yè)零售領(lǐng)域,原因是國內(nèi)的商業(yè)企業(yè)在觀念、經(jīng)營模式、經(jīng)營理念上很難在短期內(nèi)與外國同行競爭。中國在未來的幾年里,百貨零售業(yè)相對平和的競爭狀態(tài)將被打破。一方面,那些已經(jīng)在中國站住腳的跨國零售集團(tuán)本土化的進(jìn)程將逐步加快,它們不僅了解中國的消費(fèi)者,也培養(yǎng)了本土的管理人員;另一方面,企業(yè)發(fā)展的外部限制將逐步放開,一些跨國零售集團(tuán)將成為真正可以“四處奔跑的狼”。在這種情況下,中國零售企業(yè)與跨國零售集團(tuán)的競爭在方式、手段、心態(tài)等方面都要發(fā)生變化。今天,我們需要以新的視角來看待中國百貨零售業(yè)的發(fā)展。

中國的零售企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的是什么?是競爭對手、顧客、經(jīng)營策略、管理技術(shù)和方法,還是企業(yè)理念?中國百貨零售企業(yè)迫切需要解決的是產(chǎn)權(quán)制度改革問題。產(chǎn)權(quán)制度是問題的根源,它的位置似牽一發(fā)而動全身。

目前,中國大部分百貨零售企業(yè),特別是大中型百貨企業(yè)的資產(chǎn)為國家所有,產(chǎn)權(quán)制度改革不到位,企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、經(jīng)營機(jī)制、管理機(jī)制就很難跳出原有的框框,企業(yè)競爭力很難提高,實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)百貨業(yè)向現(xiàn)代百貨業(yè)的轉(zhuǎn)變也將困難重重。

現(xiàn)階段國有百貨零售企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度上的弊病主要是所有者的代表人“缺位”問題,以改制后的股份制企業(yè)為例,董事長或總經(jīng)理作為法人代表,從形式上看是代表國家、代表企業(yè)所有者,但他們并不握有與自己利益密切相關(guān)的股份,這勢必影響到他們承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和管理責(zé)任的積極性。只有建立起嚴(yán)格意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度,傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)的管理和運(yùn)行機(jī)制才能根本性地得以改造。

上海的一些資深管理咨詢顧問團(tuán)認(rèn)為,目前國內(nèi)商業(yè)企業(yè)對市場的研究很淺,仍處于啟蒙極端,遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如工業(yè)企業(yè)。工業(yè)企業(yè)被競爭所迫,產(chǎn)品質(zhì)量已不可同日而語,提升非常快,并在市場上煉就了一身本領(lǐng)。但商業(yè)企業(yè)在一些地方仍具有壟斷性,尚未有國外企業(yè)的激烈競爭態(tài)勢。一些企業(yè)對商品的研究很淺,今天賣電腦、軟件,明天買鍋碗瓢盆,既缺乏專業(yè)人才,又無法宣揚(yáng)商品的賣點(diǎn),無法整合企業(yè)的優(yōu)勢,更談不上整體的經(jīng)營定位或營銷策略。但這并不是國內(nèi)大型百貨零售企業(yè)的普遍缺陷,有些企業(yè)的中高層經(jīng)理人都很懂得用心經(jīng)營商品和熱忱對待顧客,他們了解現(xiàn)代營銷、人力資源、成本控制等企業(yè)管理的要素,他們對國際零售業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r也了如指掌。但是,即使是經(jīng)過改制上市的上海一百和西單商場,都未能解決一個(gè)根本性的問題:誰真正為企業(yè)負(fù)責(zé)?

由于所有者缺位,產(chǎn)權(quán)殘缺(即資產(chǎn)的收益權(quán)與控制權(quán)脫離),經(jīng)營者對企業(yè)的利益沒有切膚之感,或者裹足于既得利益不思進(jìn)取、行為短期化,缺乏發(fā)展的緊迫感、責(zé)任感和動力,導(dǎo)致企業(yè)對前所未有的市場競爭、市場變化反應(yīng)十分遲鈍。

產(chǎn)權(quán)問題背后的多米諾骨牌

中國百貨零售業(yè)在與跨國零售集團(tuán)競爭中的弱勢,主要體現(xiàn)在商業(yè)資本問題上。國內(nèi)的百貨零售企業(yè)在經(jīng)營過程中很少有商業(yè)資本注入,幾乎都是招商行為。缺乏商業(yè)資本的后果是:商店喪失了作為商業(yè)流通主體的資格。這是中國現(xiàn)階段商業(yè)與外國現(xiàn)代商業(yè)模式的主要差別。無疑,商業(yè)資本是中國零售業(yè)發(fā)生質(zhì)變或?qū)崿F(xiàn)第二次飛躍的動因。

商品流通是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程中創(chuàng)造的剩余價(jià)值的過程,離開流通,所有社會經(jīng)濟(jì)生活的參與者都無法按市場經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在要求來運(yùn)轉(zhuǎn)。可以說商業(yè)資本是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和體制轉(zhuǎn)軌過程中不可或缺的動力,更是市場經(jīng)濟(jì)鏈中的重要一環(huán)。然而,在中國二十多年的gg開放過程中,商業(yè)資本卻在弱化。中國的改革起步于放開價(jià)格,是從流通領(lǐng)域、從活躍商業(yè)開始的。然而,過去20年的經(jīng)濟(jì)增長卻主要依靠生產(chǎn)領(lǐng)域的擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)

,比如鋼鐵產(chǎn)量的大幅增長、特區(qū)經(jīng)濟(jì)和外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的崛起,商業(yè)資本被擠到了邊緣地帶。在商業(yè)資本弱化的情況下,許多大企業(yè)被迫自辦流通,從批發(fā)一直到消費(fèi)者,商家往往只被看成廠家的銷售部門。在城市里,大型商廈雖然越來越多,但真正有實(shí)力的大商家、大型商業(yè)資本卻很少,許多商家以“一業(yè)(指百貨零售業(yè))為主、多業(yè)為輔”做借口,抽逃資金,轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)、物業(yè)管理、柜臺出租、高科技等行業(yè)。中國國有商業(yè)企業(yè)的資本金過去大多是國家撥款,再加上銀行貸款;而資本轉(zhuǎn)向快的一個(gè)原因是,國有資產(chǎn)不屬于個(gè)人,經(jīng)營者不必為之負(fù)責(zé),很多人抱有僥幸心理,縮小或最終放棄微利的零售業(yè),轉(zhuǎn)移到別的陣地,成,則名垂青史;敗,有國家負(fù)責(zé)。這種產(chǎn)權(quán)弊端將帶來一系列多米諾骨牌效應(yīng)。

采購環(huán)節(jié)是零售企業(yè)的核心問題,它與企業(yè)的流通模式、經(jīng)營模式有著重要關(guān)系。商店的整體策略體現(xiàn)在不同方面,諸如品牌策略、產(chǎn)品策略、服務(wù)策略等,而這一切都要靠一個(gè)核心來體現(xiàn),那就是賣什么東西。因此,零售企業(yè)需要一批采購人才,他們要善于了解市場信息,把握企業(yè)的經(jīng)營理念和定位,使企業(yè)的整體策略最終得以體現(xiàn)。而商業(yè)資本將最直接地沖擊采購模式。如國美電器的商業(yè)行為和表現(xiàn)效果都初步顯現(xiàn)了商業(yè)資本的作用,國美的采購體現(xiàn)了三個(gè)現(xiàn)代商業(yè)的概念:有批量的商業(yè)采購;有注入資本的意愿;有價(jià)格競爭的意識。供應(yīng)商總是希望與有批量、有規(guī)律、有穩(wěn)定進(jìn)貨渠道的零售商打交道。從工業(yè)環(huán)節(jié)講,也實(shí)現(xiàn)了貨幣資金的回流。中國的零售業(yè)已經(jīng)到了急需商業(yè)資本注入的階段,以使工業(yè)資本置換出來,重新投入開發(fā)和生產(chǎn),最終實(shí)現(xiàn)金融資本、工業(yè)資本和商業(yè)資本的良性循環(huán)。中國零售業(yè)接納商業(yè)資本這一步已經(jīng)邁出,但只是微不足道的民間資本和企業(yè)積累資本。而在這些資本金中,企業(yè)自有資本又是國家資本,與真正概念上的商業(yè)資本仍有差距。而且商業(yè)資本的運(yùn)作缺乏市場環(huán)境和社會氛圍,更缺乏金融界的支持,銀行還在一旁袖手旁觀,不敢貿(mào)然進(jìn)入。

采購風(fēng)險(xiǎn)——誰來承擔(dān)零售業(yè)

中國的百貨零售企業(yè)很少自己進(jìn)貨,除了與企業(yè)缺乏對商品和市場的研究有關(guān),更大、更隱性的問題則是風(fēng)險(xiǎn)問題。零售企業(yè)想要規(guī)避采購風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)橹灰跺X就有資金風(fēng)險(xiǎn)。商家在采購過程中常規(guī)的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方法是:你先發(fā)貨,我再付錢。供應(yīng)商為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),也會說:你先付錢,我再發(fā)貨。這就成了先有雞還是先有蛋的爭執(zhí)。除此之外,對零售企業(yè)來說,進(jìn)貨后仍存在質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn),是否適銷也存在著風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行采購的零售商和供應(yīng)商在竭力轉(zhuǎn)移各自風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候,很難形成互動的、共榮共贏的關(guān)系。同時(shí),對零售商而言,供應(yīng)商和顧客一樣,是流通的兩大要素,都是寶貴的資源。如何利用供應(yīng)商的資源為自己的經(jīng)營服務(wù),除了占有資金、具備商業(yè)信用以外,最大的條件即是對國有商業(yè)企業(yè)進(jìn)行改制。

一名在國有百貨企業(yè)中負(fù)責(zé)采購的經(jīng)理對筆者說:“在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期,商店的采購資本是由國家調(diào)撥的。今天的采購要靠市場來調(diào)整,采購者要承擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn),但國有企業(yè)的體制究竟能容忍多少風(fēng)險(xiǎn)?!你若在采購中主動付款給供應(yīng)商,別人會懷疑你吃了回扣,會問你:‘別人都有帳期,你為何買斷?’我做采購主管,如果我不付錢給供應(yīng)商,大不了朋友之間翻臉,但總比被自己的企業(yè)懷疑要強(qiáng),不會涉及國有資產(chǎn)流失問題。”另一個(gè)令人啼笑皆非的例子是,上海某著名商業(yè)企業(yè)的集團(tuán)辦公室會議需要通過討論來決定明天進(jìn)什么貨,該公司的職工說:“這有什么不對嗎?省得別人挑三揀四:這個(gè)東西好,你為什么不多進(jìn)一些,是不是沒拿到回扣?那個(gè)東西不好,你為什么進(jìn)那么多,是不是拿了回扣?進(jìn)貨由集團(tuán)辦公室會議來決定,風(fēng)險(xiǎn)是大家的。”其實(shí),這樣的結(jié)果是誰也不用承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)資本不去承擔(dān)流通過程中的風(fēng)險(xiǎn),而由產(chǎn)業(yè)資本代替承擔(dān),這是一種極為不合理的狀況。這種狀況顯然是中國在改革和發(fā)展過程中的一個(gè)缺陷,也是我國目前面臨的一些重大經(jīng)濟(jì)難題的一個(gè)深層次原因。產(chǎn)權(quán)制度的缺陷已成為影響個(gè)人積極性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮的最大障礙。

目前,中國的百貨零售企業(yè)承受著挾國際大資本之威、具備全新經(jīng)營理念、經(jīng)營方式、經(jīng)營技術(shù)的跨國零售集團(tuán)所帶來的巨大壓力,同時(shí)還要面對國內(nèi)從賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場的種種挑戰(zhàn)。它們的尷尬更多地來自于在進(jìn)行業(yè)務(wù)領(lǐng)域重組、業(yè)態(tài)重組、規(guī)模重組和產(chǎn)權(quán)重組時(shí)最強(qiáng)勁的阻礙——體制制約。上海市第一百貨商店股份有限公司副總經(jīng)理劉服群說:“入世后,中國要給予外資企業(yè)國民待遇,但我們自己的國企卻并未平等地與之競爭。上海一百有6000名員工,從企業(yè)內(nèi)部管理和市場競爭來看,需要減員1/3。但我們卻不能那么做,因?yàn)閲衅髽I(yè)還承擔(dān)著較大的社會責(zé)任”。中國的企業(yè)有很強(qiáng)的可塑性,許多在面對市場風(fēng)云變幻和外國強(qiáng)手競爭時(shí),表現(xiàn)出了優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力和自我否定能力。在下一輪的較量中,它們更需要制度保障和政策引導(dǎo)。