領(lǐng)導(dǎo)者必須親自制定戰(zhàn)略計(jì)劃
一份真正有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的。企業(yè)職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)人員必須親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的核心部分。
因?yàn)橹挥兴麄兞私馄髽I(yè)當(dāng)前面對的商業(yè)環(huán)境以及組織的實(shí)施能力。他們在公司中扮演的角色使得他們更加容易引入一些新的思想；知道哪些提議符合市場實(shí)際，而哪些實(shí)際又是不切實(shí)際的；了解實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略需要企業(yè)具備哪些條件；能夠在不同的方案之間進(jìn)行衡量；并解決規(guī)劃過程中應(yīng)當(dāng)考慮而又常常被忽視的問題。當(dāng)然，并非所有人都可以通過學(xué)習(xí)成為一名優(yōu)秀的戰(zhàn)略思想家。但如果能夠經(jīng)常參與團(tuán)隊(duì)作業(yè)，能夠得到一位對整個(gè)行業(yè)和企業(yè)自身所面臨的環(huán)境有著全面了解的領(lǐng)導(dǎo)人員的指導(dǎo)，并且能夠有效利用開放式對話（執(zhí)行文化的核心）的話，每個(gè)人就都能夠在戰(zhàn)略制定過程中貢獻(xiàn)自己的力量，而且每個(gè)人都能夠由于成為這種談話的一份子而有所收益。
一個(gè)好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能夠使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁一頁的文件所無法做到的。因?yàn)橥ㄟ^參與戰(zhàn)略制定過程，人們得到的不僅僅是對自己企業(yè)和市場環(huán)境的深刻了解，他們還學(xué)會(huì)了如何分析和判斷。如何將計(jì)劃綜合到一起？如何協(xié)調(diào)整個(gè)組織的運(yùn)營？在回答這些問題的過程中，他們的判斷能力和感覺能力得到了進(jìn)一步的提高。他們可以從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)到很多經(jīng)驗(yàn)：“在做出假設(shè)的時(shí)候，我們?yōu)槭裁礇]有預(yù)見到可能的變化？”對這些問題的討論一方面可以激發(fā)人們的斗志，一方面又能夠很好地培養(yǎng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。反過來說，討論過程中產(chǎn)生的能量又可以對整個(gè)流程起到一種強(qiáng)化作用。
拉里：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有自行制定戰(zhàn)略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給戰(zhàn)略規(guī)劃人員，然后把這些成果據(jù)為已有。他必須在構(gòu)建戰(zhàn)略的過程中肩負(fù)起必要的責(zé)任，并隨后--在大家就該戰(zhàn)略達(dá)成一致意見之后--負(fù)責(zé)制定出具體的行動(dòng)計(jì)劃方案。
在霍尼韋爾，每次開始構(gòu)思一項(xiàng)新的戰(zhàn)略計(jì)劃之前，我都會(huì)召集各部門的總裁，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，有時(shí)還包括一名職能人員，我們將就該計(jì)劃所面對的一些關(guān)鍵問題達(dá)成一致。在計(jì)劃完成之后--我在公司層面上進(jìn)行公布之前--每位領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)與自己的下屬一同對該計(jì)劃進(jìn)行一番評(píng)估，提出自己的意見和建議。畢竟，真正的實(shí)施者是他們。
（摘自《執(zhí)行》，[美]拉里·博西迪、拉姆·查蘭/著，劉祥亞/譯，機(jī)械工業(yè)出版社20**年1月出版。/曹× 20**-12-13整理）
篇2：領(lǐng)導(dǎo)者必須親自制定戰(zhàn)略計(jì)劃
領(lǐng)導(dǎo)者必須親自制定戰(zhàn)略計(jì)劃
一份真正有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的。企業(yè)職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)人員必須親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的核心部分。
因?yàn)橹挥兴麄兞私馄髽I(yè)當(dāng)前面對的商業(yè)環(huán)境以及組織的實(shí)施能力。他們在公司中扮演的角色使得他們更加容易引入一些新的思想；知道哪些提議符合市場實(shí)際，而哪些實(shí)際又是不切實(shí)際的；了解實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略需要企業(yè)具備哪些條件；能夠在不同的方案之間進(jìn)行衡量；并解決規(guī)劃過程中應(yīng)當(dāng)考慮而又常常被忽視的問題。當(dāng)然，并非所有人都可以通過學(xué)習(xí)成為一名優(yōu)秀的戰(zhàn)略思想家。但如果能夠經(jīng)常參與團(tuán)隊(duì)作業(yè)，能夠得到一位對整個(gè)行業(yè)和企業(yè)自身所面臨的環(huán)境有著全面了解的領(lǐng)導(dǎo)人員的指導(dǎo)，并且能夠有效利用開放式對話（執(zhí)行文化的核心）的話，每個(gè)人就都能夠在戰(zhàn)略制定過程中貢獻(xiàn)自己的力量，而且每個(gè)人都能夠由于成為這種談話的一份子而有所收益。
一個(gè)好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能夠使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁一頁的文件所無法做到的。因?yàn)橥ㄟ^參與戰(zhàn)略制定過程，人們得到的不僅僅是對自己企業(yè)和市場環(huán)境的深刻了解，他們還學(xué)會(huì)了如何分析和判斷。如何將計(jì)劃綜合到一起？如何協(xié)調(diào)整個(gè)組織的運(yùn)營？在回答這些問題的過程中，他們的判斷能力和感覺能力得到了進(jìn)一步的提高。他們可以從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)到很多經(jīng)驗(yàn)：“在做出假設(shè)的時(shí)候，我們?yōu)槭裁礇]有預(yù)見到可能的變化？”對這些問題的討論一方面可以激發(fā)人們的斗志，一方面又能夠很好地培養(yǎng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。反過來說，討論過程中產(chǎn)生的能量又可以對整個(gè)流程起到一種強(qiáng)化作用。
拉里：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有自行制定戰(zhàn)略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給戰(zhàn)略規(guī)劃人員，然后把這些成果據(jù)為已有。他必須在構(gòu)建戰(zhàn)略的過程中肩負(fù)起必要的責(zé)任，并隨后--在大家就該戰(zhàn)略達(dá)成一致意見之后--負(fù)責(zé)制定出具體的行動(dòng)計(jì)劃方案。
在霍尼韋爾，每次開始構(gòu)思一項(xiàng)新的戰(zhàn)略計(jì)劃之前，我都會(huì)召集各部門的總裁，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，有時(shí)還包括一名職能人員，我們將就該計(jì)劃所面對的一些關(guān)鍵問題達(dá)成一致。在計(jì)劃完成之后--我在公司層面上進(jìn)行公布之前--每位領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)與自己的下屬一同對該計(jì)劃進(jìn)行一番評(píng)估，提出自己的意見和建議。畢竟，真正的實(shí)施者是他們。
（摘自《執(zhí)行》，[美]拉里·博西迪、拉姆·查蘭/著，劉祥亞/譯，機(jī)械工業(yè)出版社20**年1月出版。/曹× 20**-12-13整理）
篇3：物業(yè)管理企業(yè)人才戰(zhàn)略
初涉物業(yè)，還是20**年。在學(xué)習(xí)中了解到，自1981年國內(nèi)成立第一家涉外物業(yè)服務(wù)企業(yè)起，至1996年底統(tǒng)計(jì)，物業(yè)管理企業(yè)已達(dá)6000余家，從業(yè)人數(shù)已近百萬。迄今又歷時(shí)十余載，物業(yè)管理從業(yè)大軍估計(jì)已直逼千萬。
初進(jìn)這個(gè)行業(yè)時(shí)，很多企業(yè)都是沒有職能部門，幾個(gè)人弄個(gè)項(xiàng)目，打掃打掃衛(wèi)生了事。參加行業(yè)年會(huì)，一些企業(yè)的負(fù)責(zé)人言行粗俗。與行業(yè)交流時(shí)也大多反映從業(yè)人員頤指氣使，素質(zhì)低下。而現(xiàn)在，品牌建設(shè)、與國內(nèi)外先進(jìn)模式接軌已成為大部分企業(yè)的共識(shí)。而隨著一大批其他領(lǐng)域成功企業(yè)的進(jìn)入和企業(yè)分工不斷細(xì)化，歷經(jīng)近三十年，行業(yè)在迎來一個(gè)健康快速發(fā)展春天的同時(shí)，對各類人才的數(shù)量和要求都日漸增加。企業(yè)開始紛紛感慨：缺少合適人才;人員穩(wěn)定性差;人員忠誠度低......以前大家聯(lián)系時(shí)除了互通信息，往往聊的是“又怎么拿進(jìn)來個(gè)項(xiàng)目”。而現(xiàn)在一聯(lián)系經(jīng)常是“能不能給推薦個(gè)人”。也就是說物業(yè)管理行業(yè)大發(fā)展的今天，企業(yè)或多或少地都開始面臨人才瓶頸。要么是數(shù)量的嚴(yán)重不足，影響正常業(yè)務(wù)運(yùn)作;要么是難以滿足企業(yè)要求，使企業(yè)缺乏選擇的余地，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果。
當(dāng)人才的橫向流動(dòng)成為一種態(tài)勢，當(dāng)人才瓶頸成為擺在企業(yè)案頭共同的課題，當(dāng)人才的競爭真的成為企業(yè)競爭的本身。如何擁有充裕的人才儲(chǔ)備就不能僅僅是一項(xiàng)單一的職能工作，而應(yīng)該成為一種有規(guī)劃、有步驟的戰(zhàn)略行為。
就現(xiàn)代物業(yè)管理企業(yè)如何實(shí)施有效的人才戰(zhàn)略，淺談一點(diǎn)個(gè)人的觀點(diǎn)。誠請業(yè)界同仁不吝賜教：
一、轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念
現(xiàn)代物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)首先應(yīng)該建立現(xiàn)代化的、先進(jìn)的人才觀念。主要包括以下三個(gè)方面：
一方面，是選合適的人長于選優(yōu)秀的人。我們往往一說到人才，很容易將其與完人等同起來。這很不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樗^完人也是相對于某些價(jià)值觀而言的。再要一味地求全責(zé)備，在人才需求空前旺盛的今天，難免會(huì)“欲壑難填”。這就需要企業(yè)進(jìn)一步細(xì)化崗位，進(jìn)一步明確崗位需求。通過認(rèn)真分析，識(shí)別出不同崗位最需要具備的基本條件。以此來針對性地選擇合適的人才。仿佛是降低了用人條件，實(shí)際恰恰是去繁就簡，找到了崗位互補(bǔ)、實(shí)用有效的用人標(biāo)準(zhǔn)。比如我們想物色一個(gè)品質(zhì)檢查專員，可能主要條件就是“原則性強(qiáng)、做事嚴(yán)謹(jǐn)和具備良好的溝通能力”。如果過多地要求其成本控制能力、社交技巧等，固然具備更好，但因?yàn)椴痪邆浠蛏圆罹驼J(rèn)為不可用就顯得舍本逐末了。
另一方面，就是用欣賞的眼光看人，即“所謂笨蛋就是放錯(cuò)位置的天才”。前不久看過一本書--高建華先生的《笑著離開惠普》。書中提到惠普強(qiáng)調(diào)“公司可以辭退一個(gè)人，但不可以否定一個(gè)人”。而我們現(xiàn)在的很多企業(yè)管理者的胸懷和觀念都達(dá)不到一定高度。常常會(huì)犯兩方面毛病：一是發(fā)現(xiàn)員工的某些不足便一葉障目，總是難以釋懷，從來沒把他們作為人才來善待。常常是在身邊時(shí)很漠視，一旦員工要離開才發(fā)現(xiàn)很有些難以割舍;更有甚者，流失的人才在別的企業(yè)獨(dú)擋一面后，自己才突然感慨“這個(gè)人在我這時(shí)沒這么優(yōu)秀呀”。二是自我感覺良好的獨(dú)大心理。很少認(rèn)可屬下哪怕是一點(diǎn)的成就。處處顯示我就是最正確的。正所謂“大樹底下難長草”。常此以往，不僅企業(yè)管理者會(huì)形成自我崇拜的錯(cuò)覺，而人才也因?yàn)槿狈Τ删透泻蜌w屬感會(huì)選擇離開。即便留下來的也難保高昂的工作激情。其實(shí)，每個(gè)人都有他的長板與短板，抑制他的短板以為很多管理者所共識(shí)，但一直用欣賞的眼光來發(fā)現(xiàn)和激勵(lì)員工的長板卻已為人的某種劣根性而很少被應(yīng)用。把合適的人放到合適的崗位上去，是一項(xiàng)工作，也是一門藝術(shù)，更是一項(xiàng)長期工程。
再者，就是從注重經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變到注重潛質(zhì)。以往，我們往往注重的是尋找具有同類經(jīng)驗(yàn)者，因?yàn)樗麄冋衼砭湍苡谩ｋS著市場化進(jìn)程的加劇，我們成熟的物業(yè)人雖然越來越多，但也被基本瓜分殆盡。關(guān)鍵是我們越來越感覺到，這種經(jīng)驗(yàn)型人才，有一部分在理念、習(xí)慣上已經(jīng)很難改變。還有一部分到了一定程度，因自身綜合因素在個(gè)人發(fā)展上出現(xiàn)了難以超越的瓶頸。因此，一些明智的企業(yè)已認(rèn)識(shí)到，注重人才的潛質(zhì)條件，諸如：學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力、領(lǐng)悟力、協(xié)作能力等的甄別，是人才發(fā)展后勁乃至企業(yè)發(fā)展后勁的原動(dòng)力。而專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能，甚至是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)都可以在實(shí)踐中快速積累。
二、制定人才儲(chǔ)備規(guī)劃
轉(zhuǎn)變了上述人才觀念，還要立足于現(xiàn)代物業(yè)管理企業(yè)這一大概念。現(xiàn)代物業(yè)管理企業(yè)往往要應(yīng)對大發(fā)展的需要。這種大發(fā)展往往要求企業(yè)對總體戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃。即為了迎合大發(fā)展的需要，如何實(shí)施與之相適應(yīng)的大品質(zhì)管理、大營銷運(yùn)作和大資源保障等。為了滿足現(xiàn)代物業(yè)管理企業(yè)的人才需求就要有大格局觀念，即制定人才儲(chǔ)備規(guī)劃。
人才儲(chǔ)備規(guī)劃不同于單一的人員招聘，正是基于現(xiàn)代物業(yè)管理企業(yè)大發(fā)展提出的人員眾多和專業(yè)人才多樣的要求，它應(yīng)該是全面理解企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃后制定的系統(tǒng)的、旨在保障實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的工程進(jìn)度。包括：需要的人才種類、不同類人才數(shù)量、計(jì)劃到位時(shí)期、解決的渠道、儲(chǔ)備的形式、支撐占有人才的投入、投入的分配等等。在此框架下，再去結(jié)合關(guān)聯(lián)地域的政策法規(guī)、企業(yè)營銷部署、品管模式和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行細(xì)化、分解、落實(shí)，就會(huì)形成一套有目的、有步驟的迎前解決方案。做到未雨綢繆、水到渠成。
三、健全人才通道
擁有人才的通道通常包括招聘、提拔和培養(yǎng)。這三個(gè)通道應(yīng)該已被所有企業(yè)所熟悉。但是否同樣重視，是否如前所述提升到大格局來考慮這三條通道，則是我們新的課題。
先說健全招聘通道。大格局下的招聘已不同于需要的時(shí)候打打廣告、到中介發(fā)布一下信息。而是要體現(xiàn)在時(shí)間的提前量和手段的效能上的轉(zhuǎn)變。人才招聘是一項(xiàng)長期工作，需要不斷了解人才信息，不斷關(guān)注人才走向，再結(jié)合儲(chǔ)備規(guī)劃切準(zhǔn)引進(jìn)時(shí)機(jī);手段上則要迎前考慮和實(shí)施諸如校企合作、軍地共建、與異地勞務(wù)輸出企業(yè)和勞動(dòng)部門合作，提前物色、截留人才，擴(kuò)大缺口解決渠道，從而增加企業(yè)選擇余地。
再說健全提升管道。說到提升，一些企業(yè)常常是老總和部門負(fù)責(zé)人碰碰就定了。而現(xiàn)代物業(yè)管理企業(yè)要求的是信息對等、公開透明。即明確各層級(jí)晉升通道(即所處崗位都可以往哪些崗位晉升)、晉升條件(要達(dá)到目標(biāo)崗位需具備的條件)、晉升機(jī)會(huì)(現(xiàn)在有無機(jī)會(huì)、在什么情況下會(huì)有機(jī)會(huì))。讓大家感到有奔頭、有機(jī)會(huì)。從而為此準(zhǔn)備和努力。
第三條通道是自行培養(yǎng)。大部分企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了培訓(xùn)的重要性，但對其實(shí)效性的投入?yún)s認(rèn)識(shí)不一。曾聽過一位企業(yè)老總感慨，企業(yè)不做培訓(xùn)，人員水平和素質(zhì)得不到很好提升，可是企業(yè)花那么多本錢去培養(yǎng)他們，太慢還不知留下幾個(gè)，結(jié)果是給別人作嫁衣裳。其實(shí)，這種現(xiàn)象固然存在，但人才的流動(dòng)受多種內(nèi)外因素影響，而實(shí)效的培養(yǎng)，其效力是日漸凸顯的。其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值也是日積月累的。所以說，培養(yǎng)企業(yè)人才可能存在投入后流失的風(fēng)險(xiǎn)，但是不培養(yǎng)企業(yè)自有人才，對企業(yè)的影響更是致命的。培養(yǎng)企業(yè)自己的人才，不單純是給其提供培訓(xùn)。還包括根據(jù)人才的特點(diǎn)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、根據(jù)其成長的階段確定培養(yǎng)需求、妥善安排其需求的解決方案、要在其成長欠缺范疇為其確定導(dǎo)師在實(shí)踐中幫帶推演、根據(jù)其成就提供與其相適應(yīng)的綜合報(bào)酬。這樣，人才基于目標(biāo)導(dǎo)向很少會(huì)迷失;通過不斷學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值提升，為企業(yè)進(jìn)行價(jià)值再造;因?yàn)榕c之相符的預(yù)期達(dá)成不斷實(shí)現(xiàn)其自我肯定。
這三條通道同等重要，堅(jiān)持共同關(guān)注、妥為建設(shè)，將極大緩解企業(yè)人才目標(biāo)群單薄的窘境。
四、完善人才棲息環(huán)境
前面我們談到的主要是拓寬人才視角、人才匯集渠道，即解決“引進(jìn)來、送上去”的問題。但還要使企業(yè)的適用人才“留下來”。這就需要完善人才棲息的環(huán)境。
1、企業(yè)管理者要努力做到“一碗水端平”，萬不要厚此薄彼。人都是感情動(dòng)物，難免對某些自己喜愛的人或企業(yè)的特殊人群(像企業(yè)創(chuàng)建者、特殊關(guān)系)心存復(fù)雜的情感。有時(shí)要做到公平公正的確有困難。但做企業(yè)不是交朋友，必需有這種把握。否則，這部分特殊群體會(huì)殺傷企業(yè)的其他有生力量。一些人才會(huì)因?yàn)槿狈w屬感而選擇離開。
2、企業(yè)必須賞罰分明，維護(hù)統(tǒng)一的價(jià)值觀。漠視消極的、負(fù)面的影響，長期縱容與企業(yè)不合拍的做法，就會(huì)弱化企業(yè)的文化導(dǎo)向，喪失風(fēng)氣的催化作用。一些人才會(huì)因?yàn)槭托幕乙鈶卸x擇離開。正所謂“對消極的容忍就是對積極的懲罰”。
3、一定哪怕是逐步，也要沉淀和建立積極向上、立意高遠(yuǎn)的企業(yè)文化和制度體系。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的操守和發(fā)展宗旨會(huì)從這里面深刻地透露出來。是否很好地體現(xiàn)激勵(lì)，是否能描繪出清晰地藍(lán)圖，是否能看到一步步接近企業(yè)既定的目標(biāo)......這些都給人以希望。如果讓人看不到這些，人才會(huì)因?yàn)槿狈Τ删透卸x擇離開。
4、一定不要吝嗇給予。人才都具有熵敏性。他會(huì)在成長到一定時(shí)候表現(xiàn)出不穩(wěn)定。他們可能會(huì)感到晉升慢了，可能會(huì)感到收入低了。于是選擇跳槽來獲得晉升的捷徑，通過改換門庭、釋放積蓄獲取更高收益。這就是很多企業(yè)矛盾心理的所在--把一個(gè)人培養(yǎng)的越出色，走出去后對企業(yè)的威脅就越大。所以，人才需要不斷的激勵(lì)，根據(jù)其成長適時(shí)地提高他的報(bào)酬。不能總是用老眼光來看待他，更不能總是想“你的現(xiàn)在都是企業(yè)培養(yǎng)的結(jié)果，你已經(jīng)在企業(yè)提高了很多，再有過高的要求太過分了”。他成就到一個(gè)高度，就要給他這個(gè)高度的挑戰(zhàn)，就要給他市場上與之相符的報(bào)酬。他并不欠你什么，他只是需要按自身的市場價(jià)值更好地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。因此失去他，只是說你沒有真正地用他現(xiàn)在的價(jià)值購買過他。換句話說，如果沒有你們過去的經(jīng)歷，你會(huì)輕松地選擇用同等的報(bào)酬引進(jìn)這個(gè)合適人才。
5、千萬不要忽視人才流失的原因。企業(yè)里人員的進(jìn)進(jìn)出出在所難免，但一定不要認(rèn)為正常到可以忽視。當(dāng)有人選擇離開時(shí)，一定要有指定的部門或人員，通過合理的途徑了解他離開的真正原因，解析他表面下潛伏的故事。也許，這就是一次改善人才棲息環(huán)境的寶貴契機(jī)。
五、豐富薪酬分配模式
在“完善棲息環(huán)境”中提到了適時(shí)提高人才報(bào)酬。那么報(bào)酬如何配給相對來說比較合適，談三點(diǎn)感受：
第一、理清給予與分配的關(guān)系。給與人才薪資的不只是一個(gè)單一數(shù)字那么簡單。他需要理清一些關(guān)系，其中重要一項(xiàng)就是給予與分配的關(guān)系。統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以發(fā)揮激勵(lì)作用，讓人才失去動(dòng)力;而不明確的差額工資將打擊一部分人的激情。比如：一個(gè)人的心理預(yù)期收入是2000元/月，他現(xiàn)在薪金標(biāo)準(zhǔn)是2100元/月，他很滿足。如果有一天企業(yè)欲招聘一名同類崗位人員，卻因?yàn)槟撤N未告知的原因給其2500元/月，這種不明確無疑會(huì)傷害到前為員工。他往往會(huì)感到失落、猜忌、消極，甚至賭氣離開。所以，很多時(shí)候企業(yè)薪酬問題不是出在高低上，而是在分配上。
第二、豐富薪酬內(nèi)容，使其發(fā)揮關(guān)鍵的激勵(lì)作用。大家都清楚，人在不同的階段會(huì)有不同的心理需要。很多企業(yè)管理者都已認(rèn)識(shí)到，單純支付員工一個(gè)數(shù)額的薪酬福利，已難以滿足時(shí)下人才成長和穩(wěn)定的需要。必須結(jié)合員工的動(dòng)因來設(shè)定薪酬福利構(gòu)架和給與形式。即哪部分兌現(xiàn)其既得利益、哪部分用于其創(chuàng)造的累積價(jià)值、哪部分可以變現(xiàn)為成長基金、哪部分成為員工感到溫暖與平和的常規(guī)投入......通過有目的的設(shè)置人才薪酬結(jié)構(gòu)和形式，合理引導(dǎo)，從而發(fā)揮薪酬的應(yīng)有作用。所以，一些現(xiàn)代物業(yè)業(yè)管理企業(yè)開始通過明確標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施差額工資來體現(xiàn)員工能力水平;通過目標(biāo)導(dǎo)向兌現(xiàn)績效工資來獎(jiǎng)勵(lì)員工業(yè)績;通過為其購買收益性保險(xiǎn)或簽訂長期目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)議來引導(dǎo)員工在企業(yè)長期發(fā)展;通過按條件、分層級(jí)解決供暖和降溫等補(bǔ)貼，強(qiáng)化員工歸屬感;通過獎(jiǎng)勵(lì)帶薪休假、帶薪增值培訓(xùn)、獲取專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金等方式助推員工成長......在豐富薪酬給與形式的同時(shí)，還發(fā)揮出了其應(yīng)有的作用。
第三、必須對不同的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理。設(shè)置不同結(jié)構(gòu)的用意是好的，但要讓它真的起到相應(yīng)的作用，就必須對其兌現(xiàn)進(jìn)行管理。主要包括明確兌現(xiàn)條件、條件評(píng)價(jià)方法和標(biāo)準(zhǔn)、距離兌現(xiàn)收益的差距、員工業(yè)績疊加的現(xiàn)況、及時(shí)兌現(xiàn)的時(shí)機(jī)。
通過這樣一系列作法，既使人才感到被企業(yè)所重視，形成相互的密切依存關(guān)系，又能妥善地約束可能出現(xiàn)的驕氣和熵敏。
六、調(diào)整人才結(jié)構(gòu)
考慮“獲取人才、培養(yǎng)人才、留住人才”的同時(shí)，企業(yè)還要考慮自己的人才結(jié)構(gòu)。
1、應(yīng)該體現(xiàn)梯隊(duì)，盡量避免重復(fù)。
所謂的人才，有些時(shí)候總是讓人感到賞心悅目、不忍割舍。有時(shí)企業(yè)的現(xiàn)況確實(shí)又難以消化。這時(shí)，企業(yè)可以分析自己的發(fā)展速度(規(guī)劃)、用人崗位、人才比對。可以通過妥善安置人才、或建立松散的合作關(guān)系、或保持長期的聯(lián)系，來搭建自己的梯隊(duì)。但應(yīng)盡量避免同一類相似人才在某部門或?qū)蛹?jí)的重復(fù)設(shè)置。這既是一種浪費(fèi)，也容易在工作中形成內(nèi)耗。
2、力求互補(bǔ)，減少共振。
企業(yè)應(yīng)該致力于統(tǒng)一員工迎合企業(yè)文化的價(jià)值觀。但在秉性、行事風(fēng)格等方面要減少共振。不能是企業(yè)管理者好動(dòng)就愿意養(yǎng)一幫“孫猴子”，管理者喜靜就希望員工的沉穩(wěn)。這樣的團(tuán)隊(duì)太有局限性，其戰(zhàn)斗力和張力都不會(huì)很好。
操持一個(gè)企業(yè)，打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)牽涉很多方面、很多因素。本文僅僅是筆者單就人才戰(zhàn)略提出的一管之見。其指導(dǎo)意義肯定會(huì)因環(huán)境、運(yùn)用時(shí)機(jī)等的變化而變化。正所謂“運(yùn)用之妙、存乎一心”。
既然“人才的競爭就是企業(yè)的競爭”已成為時(shí)下顛簸不破的“真理”。企業(yè)管理者就應(yīng)該把“發(fā)現(xiàn)人才、尊重人才、善待人才”落實(shí)在科學(xué)的行動(dòng)上。唯愿通過雙向的共同努力，真正提升行業(yè)的總體從業(yè)水平。用全體物業(yè)人的綜合素質(zhì)提升，站穩(wěn)行業(yè)的腳跟、挺直民族物業(yè)的脊梁、挺起從業(yè)者自己的胸膛!