精英部與雄鷹部團隊績效評估方案報告

　　目錄

　　1、摘要

　　2、關(guān)鍵詞

　　3、團隊經(jīng)營現(xiàn)狀分析

　　四、團隊經(jīng)營過程遇到的問題

　　五、針對團隊存在的問題進行績效分析

　　六、對于團隊當中存在的問題提出改進建議

　　一、摘要：本論文主要講述雄鷹部與精英部之間數(shù)據(jù)的對比，從件均保費、舉績率、人均件數(shù)、人均保費與人均產(chǎn)能這五個部分進行分析，先是對這兩個團隊的經(jīng)營現(xiàn)狀進行分析，看看他們現(xiàn)在的實力到底如何，然后對這兩個團隊在銷售當中遇到的問題進行解剖，找到問題之后再對這兩個團隊進行績效分析，從而提出相對的建議。

　　二、關(guān)鍵詞：分析、建議

　　三、團隊經(jīng)營現(xiàn)狀分析

　　表一 部門 件均保費 舉績率 人均件數(shù) 人均保費 人均產(chǎn)能

　　精英部

　　0.60

　　0.26

　　0.89

　　0.53

　　2.01

　　雄鷹部

　　0.26

　　0.18

　　1.68

　　0.43

　　2.33

　　從表一當中看出，精英部件均保費高，銷售導(dǎo)向明確，商品組合附加險等銷售技巧強。從舉績率中不難看出精英部團隊士氣高漲，充分展現(xiàn)了精英部的風貌。但是精英部增員選擇不當，人員素質(zhì)低。新進員工懶惰，對發(fā)展的信心不足，對公司認同度低，沒有從內(nèi)心接受壽險的意義與功能。并且由于銷售技巧不足，導(dǎo)致拜訪成功率低、促成情況差。還有就是對新人的輔導(dǎo)和訓(xùn)練力度還遠遠不夠，團隊個人的戰(zhàn)斗力仍需加強。

　　雄鷹部的件均保費偏低，部分業(yè)務(wù)員存在銷售心理障礙，并且推銷技巧不足，欠缺商品知識，對公司險種缺乏深入了解，綜合金融知識不夠，只賣易銷售的險種，不進行業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn)和突破。業(yè)務(wù)員只集中于、低收入層客戶群，沒有主動接觸高收入群體，與高收入人群打交道的技能不夠。通過聚績率看出雄鷹部整體團體士氣不是很高，非常需要激勵。不過團隊整體的活動能力還是不錯的，人均件數(shù)指標非常高。團隊單個人員能力強，活動人員收入水平高，團隊穩(wěn)定性高。

　　總體來看，兩個部門的銷售業(yè)績都還算達標，但都仍存在不理想的地方。針對兩個部門存在的問題，一方面兩個部門需加強團隊輔導(dǎo)與培訓(xùn)，另一方面需做好基礎(chǔ)管理。針對自身問題提出有效的解決方案，使得團隊個人和整體的能力都有所提升。

　　四、團隊經(jīng)營過程遇到的問題

　　圖一

　　表二：經(jīng)營過程中遇到的問題：

　　績效指標

　　件均保費

　　舉績率

　　人均件數(shù)

　　人均保費

　　人均產(chǎn)能

　　體現(xiàn)內(nèi)容

　　隊伍的展業(yè)能力

　　隊伍的業(yè)務(wù)品質(zhì)

　　客戶群分布

　　隊伍的士氣

　　隊伍的活動量

　　業(yè)績提升的平臺

　　隊伍的戰(zhàn)斗力

　　隊伍的活動量(拜訪量)

　　隊伍的業(yè)務(wù)潛質(zhì)

　　隊伍整體實力

　　單個人員活動能力及銷售技巧

　　單個人員的戰(zhàn)斗力

　　隊伍穩(wěn)定性

　　活動人員收入水平

　　表三：問題

　　分析原因

　　人均件數(shù)偏低

　　1、增員選擇不當，人員素質(zhì)低2、工作習慣不佳，無計劃、無追蹤，銷售習慣沒有建立或者每日銷售工作未形成習慣3、準客戶開拓能力差4、銷售流程不清晰，技巧不足5、拜訪量不足6、職場輔導(dǎo)、訓(xùn)練力度不足7、售后服務(wù)不佳8、追蹤力度不夠9、主管本身業(yè)績差，未能帶頭示范10、未認同壽險意義與功用，缺乏原動力

　　件均保費偏低

　　1、市場因素2、經(jīng)濟消費能力3、銷售心理觀念4、推銷技能不足5、單一險種銷售6、銷售易于銷售的險種7、缺乏在職訓(xùn)練8、業(yè)務(wù)人員自身素質(zhì)不佳，層次低9、偏重拜訪中、低收入層客戶群

　　舉績率偏低

　　1、增員選擇不當2、訓(xùn)練輔導(dǎo)不足3、銷售流程不清晰4、未擁有市場5、準客戶開拓技能差6、準客戶量太少7、未落實活動管理8、出勤管理未積極執(zhí)行9、早會經(jīng)營，二次早會未到位10、缺乏主管陪同輔導(dǎo)11、主管自身銷售技能不足，業(yè)績太差

　　從表三中可以看出精英部和雄鷹部都存在這問題，這些問題基本上都是保險團隊的通病。

　　雄鷹部的問題主要是出單人數(shù)較少，部分人員工作積極性不高。雖然有很多優(yōu)秀的銷售人員，但是相比之下不夠好的人員居多。這樣就導(dǎo)致這個團隊整體水平不高。那接著就會產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)——團隊的士氣不高、銷售技巧得不到提高、團隊的能力不能得到展現(xiàn)等。那除了這些問題之外，雄鷹部的團隊人員不夠團結(jié)，很多銷售人員都存在著分歧。而且領(lǐng)導(dǎo)的組織能力不夠。

　　精英部的問題主要是人均件數(shù)偏低。雖然精英部是一個比較優(yōu)秀的部門，但是仍然存在著一些問題。精英部的總保費是最高的，保單件數(shù)也較多，但是人均產(chǎn)能較低，人均件數(shù)也較少。這樣就容易讓團隊的戰(zhàn)斗力不夠強，個別銷售人員的的銷售技巧沒有掌握好，那因為幾個人就讓團隊的業(yè)績不穩(wěn)定。

　　綜合來看，兩個部門的主要問題是沒有讓每個銷售人員都做到最好，存在著一些濫竽充數(shù)的銷售人員。除了這個問題，還有就是公司最近的運營不好，導(dǎo)致兩個團隊的士氣不高，因此業(yè)績都不夠理想。

　　五、針對團隊存在的問題進行績效分析

　　雄鷹部對于績效考核這一塊，有幾處比較明顯的問題。首先，雄鷹部的件均保費偏低。件均保費偏低的原因有以下幾個方面的原因：第一點是由于市場因素、投資環(huán)境造成的。主要是由市場客觀環(huán)境造成的，比如人均可支配收入低、市場低迷、老百姓經(jīng)濟消費能力低、投資意愿差，或者是客戶認為主要的資金不應(yīng)放在保險上。第二點主要是由于業(yè)務(wù)員本身的問題。一是由于業(yè)務(wù)員存在銷售心理障礙;二是業(yè)務(wù)員推銷技巧不足，欠缺商品知識，對公司險種缺乏了解，綜合金融知識不夠，比如只做單一險種銷售，只賣易于銷售的險種等;三是由于業(yè)務(wù)員自身素質(zhì)與層次低，只集中于中、低收入層客戶群，沒有主動接觸高收入群體，與高收入人群打交道的技巧不夠等等。

　　其次，雄鷹部成員出單人數(shù)較少，且積極性不高。出現(xiàn)這種狀況的原因有很多方面的因素造成的。一方面可能是沒有明確的獎懲制度，這就造成了團隊成員積極性與戰(zhàn)斗力的低沉，而如果有效利用員工對于獎金的渴望這一面，可能不會出現(xiàn)這種狀況。另一方面，可能是由于管制模式太過死板的問題造成的?？梢悦總€月對團隊成員的業(yè)績進行相互分析與比較，從而起到一個鞭策的原因。

　　另外，雄鷹部存在一個細節(jié)性問題——優(yōu)秀的人員少，而不夠優(yōu)秀的成員居多。這就需要主管在招聘員工的時候，應(yīng)注重員工自身素質(zhì)與品質(zhì)的要求，不在量而在于員工本身。加大對人才招聘的重視，因為這將會影響到未來公司的發(fā)展，同時也是每一個作為主管必須承擔的責任與業(yè)務(wù)。并且雄鷹部成員士氣不高，缺少戰(zhàn)斗力的精神。一個團隊要是沒能建立一個良好的價值觀，沒有積極向上的正能量是不可能會取得優(yōu)異的銷售業(yè)績。這一點正是雄鷹部成員身上所沒能體現(xiàn)的。而且我并沒有從銷售成員身上看到緊密團結(jié)的影子，每一個成員之間會出現(xiàn)多多少少的分歧，這很大程度上是由于員工之間缺乏溝通所導(dǎo)致的，每個人各持己見，并沒有將每個人的想法匯總到一起。

　　最后，領(lǐng)導(dǎo)者的組織領(lǐng)導(dǎo)能力不夠，沒有起到領(lǐng)袖榜樣的作用。不能將大家的力量最大化，不能將價值放大到最高程度。自身并沒有一種集體利益最為重要的意識，這種消極的態(tài)度影響自己手下的成員，造成整個團隊戰(zhàn)斗力的低下。

　　以上便是雄鷹部績效的相關(guān)分析。

　　下面來分析一下精英部，精英部相對于雄鷹部來說，他們的人均件數(shù)和人均產(chǎn)能比雄鷹部少很多。雖然精英部的件均保費、舉績率人均保費相對于雄鷹部來說相對高一些，但是從人均件數(shù)來看，精英部里面的精英并不多，可能是單靠那么幾個人在那里拼命，而其他人都處于不產(chǎn)生效績的狀態(tài)，而這就是屬于團隊管理的一個大大的問題。

　　我想其一是因為增員選擇不當，人員素質(zhì)低，工作習慣不佳，無計劃，無組織，無紀律，而不是每天給自己定計劃目標造成的，這樣的團隊就需要團隊主管重新整頓團隊來實現(xiàn)銷售量的增長和讓更多的人來產(chǎn)生效績，只有團隊之間相互合作與競爭，這樣的團隊才更好地成長，讓效績達到最高的狀態(tài)。

　　其二是因為開拓客戶的能力差，銷售流程不清晰，技巧不足，訓(xùn)練力度不足或拜訪量不足造成的，精英部的大部分銷售員都是屬于剛進入這個行業(yè)，訓(xùn)練的不多而又想早點出業(yè)績，造成盲目拜訪客戶，而拜訪技巧不足使得很多客戶就這樣流失了，而又讓自己處于一種無業(yè)績的狀態(tài)，遭到打擊之后而又不想出去銷售了，造成了自己的銷售量為零。我想這應(yīng)該及時調(diào)整心態(tài)，讓自己壓力不要太大，漸漸轉(zhuǎn)化自己的心情，讓自己調(diào)整到你最滿意的狀態(tài)，在經(jīng)過公司培訓(xùn)和老人的帶領(lǐng)下，我想這樣就能很快進入狀態(tài)，使得自己能與他人進行良好的溝通和交談，這樣就能增長自己的能力，又使團隊的能力得到增長。

　　以上便是精英部人均件數(shù)和人均產(chǎn)能比雄鷹部少的相關(guān)分析。

　　六、對于團隊當中存在的問題提出改進建議

　　雄鷹部的件均保費過低，而提高件均保費是保護客戶資源、深度開發(fā)市場、增強發(fā)展后頸、替身競爭能力的一項重要舉措，也是實現(xiàn)公司和團隊發(fā)展的共贏選擇和必經(jīng)之路，所以必須要解決雄鷹部件均保費過低的問題。首先要相信客戶的實力，敢于做大，為企業(yè)開發(fā)中大型優(yōu)質(zhì)客戶。然后可以對保險產(chǎn)品進行組合銷售或者提供適合家庭企業(yè)團體的保險優(yōu)惠套餐，長短險結(jié)合，避免單一險種銷售的現(xiàn)象，擴大保障，全方位保障客戶的利益。再是要對業(yè)務(wù)員進行行業(yè)培訓(xùn)，提升業(yè)務(wù)員的推銷技能，讓業(yè)務(wù)員樹立必勝的信念，使業(yè)務(wù)員有一個積極的心理觀念，使其面貌適應(yīng)公司的發(fā)展。

　　針對雄鷹部成員出單人數(shù)較少，且積極性不高的問題，應(yīng)該采取以下措施：每天開一個幾十分鐘的早會，對昨日出單情況進行總結(jié)，讓各位業(yè)務(wù)員了解自己在團隊中的業(yè)績水平，并對優(yōu)秀業(yè)務(wù)員點名表揚，并讓優(yōu)秀業(yè)務(wù)員分享工作經(jīng)驗與心得，這會對業(yè)務(wù)員起到激勵的作用，達到改善員工精神面貌的目的，并能提高團隊的核心競爭力。再者可以根據(jù)公司經(jīng)營狀況與規(guī)模設(shè)立適當?shù)莫剳椭贫龋o一個工作時期內(nèi)的優(yōu)秀員工以薪酬上和假期上的獎勵，并可以授予其榮譽稱號，帶動起員工的積極性。

　　針對雄鷹部優(yōu)秀人員不足的現(xiàn)象，可以員工招聘面試時增加面試場數(shù)，對應(yīng)聘者進行專業(yè)技能的筆試和模擬銷售面試并進行打分制，擇其優(yōu)者錄取，并在實習期進行兩周的職業(yè)培訓(xùn)，鞏固其保險專業(yè)知識和提升其銷售技能，并培養(yǎng)他們的自信心和團隊合作精神，為公司吸納優(yōu)秀人才。并且要為公司選拔優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)高層，選拔有管理能力，能帶動起員工向心力的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)，能對公司的經(jīng)營狀況和經(jīng)營績效起到促進的作用。

　　針對精英部人員素質(zhì)低，無紀律性自由散漫的現(xiàn)狀，可以先制定出一份嚴苛的員工規(guī)章制度，對員工工作中的行為舉止進行規(guī)范，并對違反員工規(guī)章制度的員工采取扣分制度，對一個月內(nèi)扣分最多的員工進行思想教育，從而讓員工在工作中嚴肅自己的行為。這種制度可以在根本上肅清員工原來散漫自由的不良風氣，使員工呈現(xiàn)積極向上的精神面貌。并讓員工制定一周銷售保險件數(shù)計劃書，對業(yè)績進行規(guī)劃，起到鞭策自己的作用，并從根本上提高人均件數(shù)。

　　針對精英部人均產(chǎn)能低的現(xiàn)狀，最好的解決辦法就是減員增效。業(yè)務(wù)員首先應(yīng)應(yīng)制定保費目標，調(diào)動起自身的積極性。公司方面應(yīng)對不出勤的虛掛人力進行肅清，招聘工作積極的業(yè)務(wù)員提高舉績?nèi)藬?shù)。業(yè)務(wù)員應(yīng)開拓大中型客戶市場，促進業(yè)務(wù)規(guī)模及市場份額提高。從而提高人均產(chǎn)能。

篇2：杜邦公司如何評估安全績效

　　杜邦公司如何評估安全績效

　　績效評估是安全管理的一環(huán);安全計劃的實施必須透過量測、監(jiān)督及評估來確認執(zhí)行的績效。

　　杜邦全球各事業(yè)單位都采用統(tǒng)一的安全準則(Safety & Health Guidelines)及績效標準，若工廠當?shù)氐姆钜?guī)定較杜邦嚴格者，則采用工廠所在地國家的法令規(guī)定。

　　杜邦的安全是整合在事業(yè)管理系統(tǒng)中，工廠(或事業(yè)單位)各階層管理者均被適當?shù)氖跈?quán)去負責監(jiān)督、量測、評估其責任范圍安全目標的達成---安全是線上主管的責任(Safety is Line Responsibility)。比如，監(jiān)督作業(yè)品質(zhì)與數(shù)量;以各種表報監(jiān)督自己部門應(yīng)達成的目標;檢查‘建議改進事項’(注：建議事項來自于稽核發(fā)現(xiàn)的缺點、事故調(diào)查報告、制程危害分析報告等)是否按期執(zhí)行改善完畢，并評估執(zhí)行改善后的效果；檢查環(huán)境監(jiān)測、設(shè)備檢查、預(yù)防保養(yǎng)及人員訓(xùn)練是否完成并評估其成效;對自己部門或參與其它部門的安全稽核等。

　　稽核是提升安全績效的良方，所有的安全活動都透過稽核來評估是否達到計劃目標?；私Y(jié)果在績效評估的應(yīng)用上是多方面的，它除了對發(fā)現(xiàn)的缺失采取改正的措施以外，不同的稽核有其不同的方法來表示安全績效。茲舉兩個例子說明如下：

　　‘制程安全稽核’是安全管理系統(tǒng)稽核的一種，稽核是使用杜邦設(shè)計好的稽核檢核表逐條逐項以‘文件審查、人員訪談、現(xiàn)場查核’去考評每項(共269項)檢核項目執(zhí)行的情況，并以‘打分數(shù)’表示其執(zhí)行績效。稽核結(jié)果的報告，除了所得‘分數(shù)’之外，另有‘總評’、‘現(xiàn)場觀察發(fā)現(xiàn)的缺點’等三份報告。‘分數(shù)’績效以實得分數(shù)除以滿分的分數(shù)，即以達成目標的百分比率來表示，此即為量化績效的部分；‘總評’報告中，會把工廠的優(yōu)點及重大缺點根據(jù)公司政策、法令規(guī)定及杜邦的安全準則加以評論，用以說明其優(yōu)缺點并要求改進；‘現(xiàn)場觀察發(fā)現(xiàn)的缺點’，每一缺點都有‘改善建議’，改善進建議是根據(jù)法令、杜邦的工程標準及安全準則而來的，被稽核單位必須依照‘改善建議’執(zhí)行改善并報備。這三份報告即是工廠在制程安全管理上的績效。

　　制程安全稽核是第二者稽核(Second Party Audit)的一種，這個稽核由杜邦總部派人組成稽核小組到各廠進行稽核。第二者稽核除‘制程安全’之外還有‘一般安全’、‘職業(yè)健康’、‘防火’、‘環(huán)?！?、‘運輸’等，共六種稽核，其稽核頻率是根據(jù)工廠制程的危害特性、工廠意外事故發(fā)生的頻率及嚴重性來決定。

　　‘作業(yè)安全觀察’是主管人員對自己部屬實施‘行為安全’觀察與改正的一種稽核。當觀察到員工的不安全行為(Unsafe Act，UA)時，主管人員要立即與員工溝通，以改正員工的不安全行為。不安全狀況(Unsafe Condition，UC)是人員不安全行為的結(jié)果，主管也必須追究并找到造成不安全狀況的人并與其溝通面談，面談的目的是為告知他的錯誤，并教導(dǎo)他正確的做法(不是為了指責他)，以提升員工的安全知識與觀念，這是提升安全績效最有效的方法之一。

　　把安全觀察的結(jié)果轉(zhuǎn)換為安全績效指數(shù)(Safety Performance Inde*, SPI)，將此結(jié)果作成展示板，豎立在工廠大門，讓員工進出工廠大門即可看到自己的安全表現(xiàn)，這是各廠普遍采用的激勵安全績效方法。它是把不安全行為與不安全狀況(UA / UC)依其嚴重性加以量化，比如：輕微的1/3分，中度的1分，嚴重的3分，分別乘以觀察到的UA / UC的數(shù)目，即得總分數(shù)再除以當月觀察人數(shù)以求得不安全績效指數(shù)。安全績效指數(shù)是以100減去不安全績效指數(shù)，如下式：

　　SPI = 100-()

　　安全績效指數(shù)提供的信息是：人員(包括員工與包商人員)遵守安全規(guī)定(安全規(guī)則，標準作業(yè)程序)的頻率的高低;當安全績效指數(shù)低時，表示這個工廠的人員的行為有很高的頻率是不遵守安全規(guī)定的，這個工廠的傷害或事故頻率必高;反之，必低，因為根據(jù)統(tǒng)計資料顯示90%以上的傷害事故是由于‘人的不安全行為的結(jié)果’。

　　‘零傷害、零事故’是工廠的安全目標，也是工廠極重要且努力達成的安全績效，工廠規(guī)定任何事故(含虛驚事故)不論輕重都要立即以E-mail及口頭通報給上級主管及其它相關(guān)人員，再由事故的區(qū)域主管根據(jù)事件的輕重及是否有學(xué)習價值決定是否要調(diào)查(事故調(diào)查的目的，在于學(xué)習事故的經(jīng)驗，防止再發(fā)生)。凡是決定要調(diào)查的都要按公司規(guī)定的程序做嚴謹?shù)恼{(diào)查與報告，特別值得一提的是決定‘事故分類’的過程是非常謹慎的，因為事故分類跟工廠的安全績效有密切的關(guān)系。比如一件傷害事件，一定由駐廠醫(yī)生(受過杜邦的訓(xùn)練)參與調(diào)查并參與決定其傷害分類。再比如一件制程事件，一定會有制程設(shè)計或制程工程專家參與調(diào)查并協(xié)助評分(制程事故是以檢核表評分來表示其嚴重性)，而環(huán)保事故一定有制程工程人員及環(huán)保人員參與，最后完成的事故調(diào)查報告由廠長核準才可以分發(fā)，之所以如此嚴謹，除了要保持一定水準的調(diào)查與報告之外，主要的是：工廠最終的‘量化’安全績效是從這里表現(xiàn)出來的，其內(nèi)容如下表所示：

　　今年到目前為止(3月30日)的

　　實際安全績效 90年度安全目標

　　事故名稱 件數(shù) 頻率 件數(shù) 頻率

　　損工傷害 0 0 0 0

　　限工傷害 0 0 0 0

　　醫(yī)療事故 0 0 1 0.31

　　廠外安全事故 1 0.68 1 0.17

　　A級環(huán)保事故 0 - 0 -

　　B級環(huán)保事故 1 - 0 -

　　制程事故大于75分 0 - 0 -

　　制程事故大于130分 0 - 0 -

　　其它

　　注：上表數(shù)字純屬虛構(gòu)。傷害頻率采用百人年率法計算，環(huán)保及制程事故以發(fā)

　　生的件數(shù)計算不計算頻率。A級環(huán)保事故為潑及廠外之外泄;B級環(huán)保事

　　故為局部影響廠內(nèi)生產(chǎn)或需局部疏散之外泄事件。制程事故大于75分者

　　為制程偏離已達無法操作，聯(lián)鎖停機之狀況;制程事故大于130分者為非

　　常嚴重之制程事故，將有重大設(shè)備損失。

　　安全績效的評估方法很多，上述幾種方法是杜邦常用的一部份。

篇3：部門績效考核評估標準

　　部門績效考核評估標準

　　年部門績效考核表

　　考核月份： 考核時間： 年 月 日 考核者簽名：

　　序號 考核指標 績效評估標準 權(quán)重

　　(%) 實績 考核　得分 單項　得分

　　優(yōu)秀(100分) 良好(80分) 一般(60分) 可接受(40分) 差(0分)

　　1 物資抽檢合格率 物資抽檢合格率高于90% 物資抽檢合格率高于85% 物資抽檢合格率高于80% 物資抽檢合格率高于75 % 物資抽檢合格率低于75% 20

　　2 物資盤點準確率 物資盤點準確率高于95% 物資盤點準確率高于90% 物資盤點準確率高于85% 物資盤點準確率高于80% 物資盤點準確率低于80 % 20

　　3 公司內(nèi)物資噸貨儲運費用控制率 公司內(nèi)物資噸貨儲運費用控制率達到或低于規(guī)定指標 公司內(nèi)物資噸貨儲運費用控制率高于規(guī)定指標 10% 公司內(nèi)物資噸貨儲運費用控制率高于規(guī)定指標 20% 公司內(nèi)物資噸貨儲運費用控制率高于規(guī)定指標 25% 公司內(nèi)物資噸貨儲運費用控制率高于規(guī)定指標 25% 20

　　4 裝卸計劃完成率 裝卸計劃完成率高于90% 裝卸計劃完成率高于85% 裝卸計劃完成率高于80 % 裝卸計劃完成率高于75% 裝卸計劃完成率低于75 % 15

　　5 運輸計劃完成率 運輸計劃完成率高于90% 運輸計劃完成率高于85 % 運輸計劃完成率高于80% 運輸計劃完成率高于75% 運輸計劃完成率低于75% 15

　　6 5S現(xiàn)場管理 5S現(xiàn)場管理達標率高于 90% 5S現(xiàn)場管理達標率高于 85% 5S現(xiàn)場管理達標率高于 80% 5S現(xiàn)場管理達標率高于 75% 5S現(xiàn)場管理達標率低于 75% 10

　　100 合計