企業人才任用程序

　　許多企業會發現，任用標準無法與工作執掌的實際要求一致，在甄選人才時往往只憑自己的喜好，這時不妨透過工作說明書來建立任用標準，專家建議依下列程序進行：

　　一、依部門分別挑出代表性的職位，針對這些職位的主要工作職責的描述、績效評估指針，與職務能力的標準做腦力激蕩，列舉的結果與該部門主管確認后，編成三項任用標準：請應征者列出其過去任職的職責，以查核是否適合其應征的職位;請應征者提出過去任職的績效數字，以評鑒其工作能力;以測驗等方式評鑒，以增加甄選的準確度。

　　二、收集離職人員對原任工作職責的說明，包括交接項目、待辦事項、工作困難、建議接班人的條件等。將以上資料整合出對該職位工作內容、方法與薪資等其它配合條件，以這些任用標準來征才。另外，統計出離職人員的特質，依此可以找出讓應征者留任的可能性，減少任用成本。

　　三、推行工作合理化，找出工作流程與窗體作業的問題點與瓶頸，或是利用員工意見調查收集員工對規章制度、薪資福利、工作方法等方面的意見。從這些資料也可以分析出工作上所需的能力、性格與態度，可做為任用標準的參考。

　　四、將工作分析所得的職務能力定義區分為兩類：有效的工作行為與無效的工作行為，在面談時，這些資料可用來查證應征者是否有此類工作行為，也可以在設計職務能力訓練時加強。

　　五、分析出公司內績效優異的員工與績效差的員工，其能力、性格、態度的差異為何。若能確認出這些特質，是一種有效的任用標準。

　　老總觀點

　　從用“好人”向“有用的人”轉變

　　華點通國際顧問有限公司首席執行官蘇珊女士把人分為五種：人財、人才、人材、人在、人災。

　　人財是指能直接帶來社會財富的人，20%的人財創造了80%的財富;人才指在某些方面有特殊才能的人，20%的人才帶來了10%的財富;人材是指有發展和培養潛力的人，20%的人材帶來了財富的10%;人在是指對企業無所謂可有可無、人在心不在的人，其中30%的人沒有一次實際性貢獻;人災是指給企業帶來麻煩和災難的人，這種人不僅不能帶來社會財富，還會消耗掉社會財富。

　　人財是企業間爭奪的關鍵，企業要千方百計留住他們;對于有潛力的人材就要提供一個好平臺使他轉化成人才;對于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰機制;將人力成本最低化，對于“人災”，決不能姑息養奸，只有一個決定：趕走他們。

　　在企業里，讓老總們最揪心的就是如何吸引和保留主要雇員。據統計，在零售業，人員年流動率為60.3%;在銀行和非銀行金融機構，人員年流動率為23.4%;計算機制造業的人員年流動率為21.3%，醫院保健機構人員年流動率為19.2%。據統計，花在人員流動上的成本是支付給雇員年薪的1.5至3倍。56%的經理人員和64%的普通員工每年1 2次考慮離職，38%的經理人員和47%的普通員工不滿意他們的工作。

　　德勤人力資本服務集團中國業務合伙人黎化民說，現在大家都在搶人才，可人才的內涵和外延都發生了變化，現在的“人才”不再是過去的“人才”。過去，人才的標準是評價勞模的標準：他對工作很忠誠，他很苦干，節假日不休息，最好一年干了三年的活，他的工作很投入，他具有一定的專長......可如今，企業開始經歷用“好人”向具備實現企業戰略目標所需的技能的“有用的人”轉變，企業需要具有口頭表達能力、良好的人際關系、團隊精神、分析能力，能運用計算機和英語的人才。于是，對個人而言，你屬于什么樣的人，就成了個人職業生涯設計的先決條件，對企業而言，他屬于什么樣的人就成了企業人力資源管理的第一要義。

篇2：物業公司經營人才流失問題對話

　　物業公司經營與人才流失問題的對話

　　加強底層的規范工作，弱化中層的人為管理因素和控制因素作用，強調中層的監控作用，這樣，中層管理人員的能力素質要求就可以降低，也不怕流失。

　　朋友的一間物業管理公司，目前處于微虧的狀態，員工的薪酬水平不高，是采用崗位工資制，一般中層管理人員的月工資在2500--2800元(已含獎金)。公司主管很注重企業文化，對員工還是較關心的，但最近不斷有中層員工提出辭職，理由就是薪酬低。

　　我認為，造成員工辭職的主要原因在于待遇，而公司待遇不高的原因是由于虧損，所以目前要做的是:

　　一、短期目標是:

　　在現有的工資水平中，想辦法最大限度地激勵員工。要讓員工看到公司將來的前景，目前員工間的收入水平差距不適且過大，高層管理者要以身作則，與員工同甘共苦，這是一種精神激勵。

　　另外，可以在一些欠發達地區招收員工，以降低平均工資水平，騰出工資總額對中層管理者進行激勵，留住他們，但此種激勵要反映在每月的工資中，與其表現等掛鉤。

　　二、中、長期目標:

　　找出公司虧損的原因，是住戶拖欠管理費還是企業成本過高?總之要結合企業實際，找出原因，加以解決，才能長期地留住人才。

　　應該從長遠的角度來從根本上解決問題:公司發展戰略->業務流程->組織架構->崗位分析->激勵制度->職業生涯.....

　　我認為:

　　物業管理公司出現微虧和中層員工流失的原因應該是多方面的，希望能夠提供更多方面的材料才能夠作出判斷，要從深層次挖根源，下面提供一些思路供參考:

　　一、微虧原因點拔:

　　物業公司的收益=總收入-總支出。根據物價局規定，物業管理費是規定的，就是說，總收入是相對比較固定和穩定的，物業公司應該考慮在如何降低成本的基礎上，保證盈虧平衡點的基礎上，才能考慮如何增加總收入。

　　1、人員工資的結構調整是否可以有降低成本的空間?

　　2、組織架構是否可以縮減，寧愿壓減人員，增加人員的工作量和時間，適當增加報酬。

　　3、公司某些崗位人員是否可以找些外地人員降低費用?

　　4、管理成本有沒有壓縮的空間?

　　二、中層流失原因點拔:

　　1、公司建立好一套行之有效的管理機制，穩定中層的收入與外部同齊，關鍵是高層能夠穩定，就不怕中層流失了。

　　2、加強底層的規范工作，弱化中層的人為管理因素和控制因素作用，強調中層的監控作用，這樣，中層管理人員的能力素質要求就可以降低，也不怕流失。

　　3、領導要注意營造一個不壓抑，和諧的員工溝通的氛圍，增加企業的凝聚力。

　　三、物業公司的戰略規劃點拔:

　　1、物業管理是以人為工作中心，講究規模，規模越大，管理費用越好分攤，成本越低，工作質量越容易提高。因此，物業管理的戰略目標應該是大規模的，連鎖式的，才能做到成本領先而盈利。

　　2、物業管理適合較為機械式的組織結構，要求建立完善的管理流程，檢查監控手段。

　　3、物業管理應該是以住戶滿意為中心開展工作。

　　4、物業管理要求的人員素質較低，機械式的組織結構，這種組織結構需要訓練有素、強而有力的管理層，所以，管理層的考核和激勵特別重要。抓好員工層的關鍵是檢查、監控。

篇3：保安公司人才庫管理實施辦法

　　保安公司人才庫管理實施辦法

　　為加強公司人事管理正規化建設，進一步理順公司人事關系，更好地促進公司各項業務的扎實開展，結合公司競爭上崗實施方案，制定本實施辦法。

　　一、指導思想

　　以“能者上、平者讓、庸者下”的用人原則為主線，圍繞增加公司社會效益和經濟效益工作中心，按照“任人唯賢、德才兼備”的人事管理思路，做好人才梯隊建設工作，選拔、用好優秀人才，充分調動廣大職工、隊員的積極性，使公司永葆創造力和活力，進一步做大做強保安事業。

　　二、組織領導

　　人才庫管理工作在公司的統一領導下進行，辦公室、督察室負責具體實施。

　　三、人才選拔原則

　　（一）堅持公開、公平、公正、公信的原則。

　　（二）堅持“德才兼備、注重實績”的原則。

　　（三）堅持革命化、年輕化、知識化、專業化的原則。

　　四、人才庫的人員構成

　　公司部門負責人、公司職員（中隊長）、保安分隊長、保安班組長、保安隊員等人員構成，

　　五、人才庫的等級及產生辦法

　　根據公司實際情況，設部門負責人、職員（中隊長）、分隊長、保安班組長四個等級；

　　具體產生辦法為：

　　（一）公司職員（中隊長）、保安分隊長、保安班組長、保安隊員等人員經管理人員推薦、客戶推薦或毛遂自薦均可進入人才庫的選拔程序。

　　（二）進入人才庫人員必須經過1、面試（演講）；2、筆試（業務考試或政績情況）；3、評議（分領導評議、群眾評議、客戶評議三部分）三個環節，根據三個環節分數總和按照由高向低的順序擇優選拔。

　　（三）具體程序為：保安隊員經上述環節選拔成績優異者進入后備班組長人才庫；保安班組長經上述環節選拔成績優異者進入后備分隊長人才庫；保安分隊長經上述環節選拔成績優異者進入后備中隊長（公司職員）人才庫；中隊長（公司職員）經上述環節選拔成績優異者進入后備部門負責人人才庫；根據公司目前人才狀況，現有中隊長（公司職員）可全部視為已進入人才庫人員。

　　六、公示

　　公司對進入人才庫的人員進行公示，公示時間為15天，如有

　　建議或投訴可致信總經理信箱，亦可通過電話或網絡發表評論及意見。

　　七、考察

　　公司對進入人才庫的人員結合績效考核實行跟蹤考察制度，年度考核稱職以上（含稱職）自動進入下年度人才庫，年度考核稱職以下（不含稱職）則退出人才庫，后經重新選拔方可進入人才庫。

　　八、錄用

　　進入人才庫的人員根據公司崗位設定結合公司競爭上崗實施方案，經競爭擇優錄用

　　九、有關說明

　　1、人才庫管理制度是公司人才梯隊建設程序，不與工資、獎金及福利掛鉤。

　　2、人才庫人員原則上逐級選拔，對確有能力或貢獻突出者可破格選拔。

　　3、人才選拔時間和批次經公司領導班子研究確定。

　　4、因個人原因不進入選拔程序的視為棄權。

　　十、本辦法在實施過程中發生的爭議，由公司最終裁定。

　　十一、本辦法自20**年11月開始實施