精益生產(chǎn)的定義

2024-06-20 7965

　　精益生產(chǎn)的定義

　　精益生產(chǎn)(LeanProduction)：是在流水生產(chǎn)方式的基礎上發(fā)展起來的，通過系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應用戶需求不斷變化，實施以用戶為導向、以人為中心、以精簡為手段、采用TeamWork工作方式和并行設計、實行準時化生產(chǎn)技術(JIT)、充分利用信息技術等為內容的生產(chǎn)方式，最終達到包括產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、日常管理、協(xié)作配套、供銷等各方面最好結果的一種生產(chǎn)方式。

　　JIT的定義

　　JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)。

　　JIT的基本思想

　　JIT生產(chǎn)方式的基本思想是：

　　只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品

　　也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT基本思想是生產(chǎn)計劃和控制及庫存管理的基礎。

　　JIT生產(chǎn)的五個原則

　　●每個工人是供應者，也是消費者;

　　●顧客(指公司的用戶)和供應商(指采購而言)是生產(chǎn)工序擴張的結果;

　　意思是說：將用戶和供應商納入工序范圍看待，對用戶要負責，讓顧客滿意;另外對供應商要嚴格要求。

　　●不斷尋求簡化的方法;

　　●預防問題比解決問題更加重要;

　　●只在必要的時候才生產(chǎn)或領取必須的必要工作。

　　精益生產(chǎn)的目標

　　精益生產(chǎn)的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：

　　●零廢品：JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。

　　●零庫存：JIT認為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調、生產(chǎn)操作不良的證明。

　　●零準備時間：準備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。

　　●生產(chǎn)提前期最短：短的生產(chǎn)提前期與小批量相結合的系統(tǒng)，應變能力強，柔性好。

　　●減少零件搬運，搬運量低：零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。

　　●機器損壞低。

　　●批量小。

　　精益生產(chǎn)的手段

　　精益生產(chǎn)的基本手段可以概括為下述三個方面：

　　●適時適量生產(chǎn)：即JIT生產(chǎn)

　　"在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品"。對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應市場需要量的變化。否則的話，由于生產(chǎn)過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。而避免這些浪費的手段，就是實施適時適量生產(chǎn)，只在市場需要的時候生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。

　　實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的兩種具體手段

　　A、生產(chǎn)同步化

　　為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。

　　生產(chǎn)的同步化通過"后工序領取"這樣的方法來實現(xiàn)。即"后工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品;前工序中按照被領取的數(shù)量和品種進行生產(chǎn)"。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點，生產(chǎn)計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領走的量，必向更前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。

　　這樣的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現(xiàn)。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法。

　　B、生產(chǎn)均衡化

　　生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提條件。

　　所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計劃時就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業(yè)來實現(xiàn)。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。

　　標準作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內一個作業(yè)人員所應擔當?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內容標準化。

　　●彈性配置作業(yè)人數(shù)

　　在勞動力費用越來越高的今天，降低勞動力費用是降低成本的一個重要方面。達到這一目的的方法是"少人化"。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。這?quot;少人化"技術一反歷來的生產(chǎn)系統(tǒng)中的"定員制"，是一種全新人員配置方法。

　　實現(xiàn)這種少人化的具體方法是：

　　A、實施獨特的設備布置，以便能夠將需求減少時，將作業(yè)所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。

　　B、但從作業(yè)人員的角度來看，意味著標準作業(yè)中的作業(yè)內容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的"多面手"。

　　●質量保證

　　歷來認為，質量與成本之間是一種負相關關系，即要提高質量，就得花人力、物力來加以保證。但在JIT生產(chǎn)方式中，通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質量與降低成本的一致性，具體方法?quot;自動化"。

　　這里所講的自動化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機制：

　　第一，使設備或生產(chǎn)線能夠自動檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異常或不良產(chǎn)品可以自動停止設備運行的機制。為此在設備上開發(fā)、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置;

　　第二，生產(chǎn)第一線的設備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設備的問題時，有權自行停止生產(chǎn)的管理機制。依靠這樣的機制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)馬上就會被發(fā)現(xiàn)，防止了不良的重復出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設備就立即停止運行。比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似不良產(chǎn)品的再產(chǎn)生。

篇2：正確理解精益生產(chǎn)

　　正確理解精益生產(chǎn)

　　本文指出精益生產(chǎn)與豐田的生產(chǎn)方式在本質上并無區(qū)別，不能錯誤地將“Kanban”譯成“看板”，同時對比了“推式”與“拉式”兩種生產(chǎn)方式，還相應闡述了豐田生產(chǎn)體系的管理特征、精益生產(chǎn)的基本概念和日本式JIT存在的不足。

　　國內20余年gg開放的歷史軌跡鮮明地表達出這樣一條信息：像19~20世紀的美國和二戰(zhàn)后的日本，正經(jīng)歷依靠現(xiàn)代制造推動國家經(jīng)濟高速發(fā)展的過程。現(xiàn)在直至今后的10年至20年，將有越來越多國家、跨國公司、產(chǎn)業(yè)界和學界關注中國的制造。顯然僅僅“世界工廠”之稱不能成為我們的目標，中國需要的是有強大競爭力的現(xiàn)代制造業(yè)。從企業(yè)層面看問題，發(fā)展中資企業(yè)的核心是學習與掌握現(xiàn)代創(chuàng)新理論與方法、現(xiàn)代質量管理與改進的科學和精益制造與管理，以及綜合運用它們提升中資企業(yè)的核心技術、競爭的核心能力和競爭優(yōu)勢。本文將集中介紹精益制造與精益管理，以及一些新理論與方法。

　　誠然，精益生產(chǎn)在90年代已經(jīng)成為國人所熟習的術語，而且1994年的時候，在中國某大學的一位教授幫助下，中國某家制造企業(yè)已經(jīng)宣布實現(xiàn)了精益生產(chǎn)的“一件流”，但是半年后給企業(yè)帶來的并不是喜訊。近10年來，人們很少聽到有關中國民族制造企業(yè)推廣與實施精益生產(chǎn)的消息，20**年卻同時從美國和大陸業(yè)界傳來：“中國轎車的生產(chǎn)成本高于在美國底特里生產(chǎn)的”、“一個世界著名的精益制造與精益管理公司在某合資汽車企業(yè)無法真正實施精益制造與管理”、“在大陸任職的某位外方經(jīng)理剛剛實現(xiàn)在中國企業(yè)成功學習與實施精益生產(chǎn)技術與精益管理”的消息。追究其根源，中國制造企業(yè)還未能正確理解和實施精益生產(chǎn)。因此，值得研究與討論的是：我們在精益生產(chǎn)的理解、支持技術及實施中究竟出了什么問題?應該消除哪些錯誤與模糊的認識?如何正確理解精益或豐田生產(chǎn)方式?如何從中國企業(yè)出發(fā)，在低勞動力成本條件下正確學習、利用與實施精益生產(chǎn)?如何把信息化與精益制造相結合?如何實現(xiàn)精益理念與其它管理的集成?本文試圖通過對國內外精益生產(chǎn)的研究，探索精益/豐田生產(chǎn)方式在中國的正確理解、成功實施和與現(xiàn)代質量管理結合的原理與途徑。

　　一、未來的制造

　　多年來美國和一些主要工業(yè)化國家抱怨本土的制造業(yè)衰落，且經(jīng)常因此而指責中國制造業(yè)的發(fā)展;然而，04年Robert McGuckin博士最新的研究揭露，現(xiàn)在不能證實各國的制造業(yè)存在著這種緩慢下滑的趨勢。例如美國，無論他們認為制造業(yè)發(fā)展是好還是“下滑”的時候，其制造業(yè)都至少每年為當?shù)貏?chuàng)造了1600萬個就業(yè)的崗位，它占全美就業(yè)率的14%;而德國、法國與日本等發(fā)達國家也存在相似的狀況。事實上，中國制造已經(jīng)使世界各國受益，促進了世界經(jīng)濟的恢復與發(fā)展，特別是日本，其經(jīng)濟因中資企業(yè)大量制造裝備的訂單而使之擺脫了近10年經(jīng)濟的停滯的狀態(tài)。各國長期經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)驗證明，制造業(yè)對提高國家生產(chǎn)率和國民的生活水平有至關重要的決定性作用。基于制造業(yè)在國家經(jīng)濟發(fā)展中的重要性，使美國、英國、德國、墨西哥與比利時等國過半數(shù)的制造公司，在20**年都優(yōu)先支持滿足顧客需求的制造技術革新與改進，他們都正為計算機、數(shù)據(jù)采集裝置和ERP等頂層自動化進行投資(TMB諮詢公司，20**)。過去10年推動制造業(yè)前進的動力是經(jīng)濟的全球化，而現(xiàn)在還未看到這種趨勢發(fā)生了什么明顯的變化。這些事實說明為什么各國政府從來就重視本國制造業(yè)的革新與持續(xù)發(fā)展，中國制造需要世界而世界也期望中國制造。

　　從制造戰(zhàn)略和制造管理的角度看，精益生產(chǎn)方式和精益管理已經(jīng)成為各國發(fā)展制造業(yè)和管理改進的關鍵。世界級的精益制造與管理公司多年的實踐說明，精益生產(chǎn)方式的實施必須從下列幾方面展開：

　　(1) 正確理解精益方式的理念、原理、方法與工具，結合國情與企業(yè)的實際，利用精益的理念改造企業(yè)的文化成為精益的，并從人員招聘、使用、激勵和培訓多方面使高層管理人員和各級員工都逐步成為精明能干的人才(Leaner);

　　(2) 更多地關注學習與采用最新的精益技術、方法與工具;

　　(3) 把六西格瑪法應用于企業(yè)，并利用其跟蹤企業(yè)精益方式的實施，向顧客提供高質量、“完美無缺”的產(chǎn)品與服務;

　　(4) 改造企業(yè)的供應鏈，進行精益的供應鏈管理和客戶關系管理，將供應鏈中多余的水份“擠出、拎干”，造就一個能夠支持企業(yè)精益運行的精益供應鏈;

　　(5) 利用橫向對比獲得的信息與數(shù)據(jù)有效地測度精益企業(yè)的業(yè)績;

　　(6) 成功的關鍵是在學習研究精益企業(yè)案例的基礎上，引入精益管理專家實施精益管理。

　　二、如何正確理解精益生產(chǎn)?

　　在20世紀90年代中國的工程界與企業(yè)界曾經(jīng)掀起過“精益生產(chǎn)熱”，出版了不少的研究論文與書籍，但是自主的研究、開發(fā)與運用很少，大量是照抄照搬的“二手貨”，缺乏對豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)的深入研究和了解，對實施精益生產(chǎn)的研究與準備不足。由于這個“熱潮”包含了個別研究人員濃厚的想當然成分與誤導，與實施者急于求成結合的“實踐”造成了今天的后果：我們不得不重新學習、了解和利用JIT哲理與精益生產(chǎn)。

　　1、精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)方式?jīng)]有本質的區(qū)別

　　美國麻省理工學院(MIT)在實施“國際汽車計劃(IMVP)”形成的《改變世界的機器》一書中曾經(jīng)提及：“我們命名為‘精益生產(chǎn)方式’的日本新技術(豐田生產(chǎn)方式)......”，可是經(jīng)過渲染后變成只有精益生產(chǎn)而不屑于豐田生產(chǎn)方式，誤導了學習與研究的方向，主要是從其它國家學習與研究的結果轉手學習、研究與運用精益生產(chǎn)。理論上，精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)體系沒有本質的區(qū)別，根本的是豐田生產(chǎn)體系。

　　現(xiàn)在的共識是，豐田生產(chǎn)體系將替代大量生產(chǎn)方式與單件生產(chǎn)方式，已成為21世紀的世界制造業(yè)的主導生產(chǎn)方式。例如，在MIT上述著作中作者明確指出：“我們確信精益生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個領域取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為20世紀的全球標準生產(chǎn)體系”。今天產(chǎn)業(yè)界已經(jīng)提出“精益生產(chǎn)/豐田生產(chǎn)方式是21世紀的主導生產(chǎn)模式”。因此，我們必須正視這一世界制造的發(fā)展趨勢，積極地學習與運用豐田生產(chǎn)方式。

　　近10年中國與許多其它國家一樣，對豐田生產(chǎn)方式抱有某些偏見和誤解。Stuart Crainer在其著作《管理百年》中指出，過去40年(從20世紀60年代至今)西方汽車生產(chǎn)廠家總是落后(日本汽車廠家)一步，他們追趕的對象是日本的巨人--豐田公司。從理論角度看，精益生產(chǎn)沒有任何創(chuàng)新性與革命性。事實上豐田生產(chǎn)體系/系統(tǒng)(或習慣稱為精益生產(chǎn))是建立在準時生產(chǎn)(JIT)、每個員工都對質量負責和價值流三個原則基礎上。其本質是隱藏著戴明質量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質量管理基本原理。

　　準時生產(chǎn)主張：基于盲目需求的汽車或其它產(chǎn)品的生產(chǎn)是沒有用的，生產(chǎn)必須與市場需求密切聯(lián)系;一切浪費(損耗)是不好的，必須執(zhí)行按照訂單或市場需求進行生產(chǎn)的準時制。在豐田生產(chǎn)體系中每個員工都應該對質量負責，執(zhí)行生產(chǎn)者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質量缺陷都應該盡快糾正。這樣，已經(jīng)把新技術與技藝融入生產(chǎn)流程的分析、設計與再造和過程的連續(xù)改進，使企業(yè)的知識產(chǎn)權與技術優(yōu)勢蘊含在制造過程中。

　　價值(Value)是一項財富、貨物或服務(APICS，20**)。與價值概念相關的核心概念是：“價值不是企業(yè)能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會把真正的價值歸結于什么，是你不能命令或控制的”(英國《FT全球經(jīng)濟報導》)。因此，價值的附加是企業(yè)追求的目標，并非企業(yè)可以“命令”或控制的。20**年Richard B. Chase把價值定義為質量除以價格。基于價值的管理(VBM，Value-based management)是指滿足顧客創(chuàng)造共享財富的概念。價值驅動的企業(yè)(Value-driven enterprise)是一種在原材料轉換成最終貨物或服務中附加顧客規(guī)定效用的組織。價值鏈(Value chain)指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務附加價值而接受顧客支付的功能/職能(APICS，2000)。

　　價值流(Value stream)是創(chuàng)造、生產(chǎn)和將貨物或服務提供給市場的流動/過程。對于貨物，價值流是由原材料供應、制造與裝配和配送網(wǎng)絡研組成。服務的價值流是由供應商、支持技術與人、服務的生產(chǎn)者和配送渠道構成。通過簡單的商務或服務業(yè)網(wǎng)絡可控制價值流(APICS，20**)。因此，應該把企業(yè)看作一系列相互關聯(lián)、連續(xù)、統(tǒng)一完整的產(chǎn)品與服務生產(chǎn)與供應過程，包括了所有相關的供應商和市場顧客群。由此可見，價值流與供應鏈管理(SCM)和客戶關系管理(CRM)密切相關，是企業(yè)商務運作的重大革新領域。譬如在信息技術的支持下，世界500強之首的沃爾瑪公司實現(xiàn)了零售業(yè)供應鏈成本的降低。其實質是建立于獲取競爭優(yōu)勢價值流的運作管理。

　　因此，中國企業(yè)學習與實施精益生產(chǎn)的關鍵是：理解和掌握豐田生產(chǎn)體系的相關理念和上述三條基本原理。同時，去除浮躁與急于求成的心態(tài)，認真地把豐田生產(chǎn)方式的基本概念、基本原理、適用的新技術和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程(過程)中，以形成企業(yè)獨有、難于被競爭對手學習、模仿與竊取的核心能力。一句話就是結合國情、企業(yè)實際學習、利用精益制造與管理。

　　2、“Kanban”可以譯成“看板”嗎?

　　20**年4月長期駐日的作者之一王志華先生，對筆者談及豐田生產(chǎn)體系時查問為什么在中國將“Kanban”譯成“看板”?根據(jù)他在日本十余年的了解，kanban一詞的原意是指日本小酒館服務員(酒保，多為女性)應該在最合適的時候把熱酒送上，也就是在前一壺酒剛剛喝完的時候即時將新一壺熱酒送上，送早了，酒就放涼，送晚了，使酒興正濃的客人掃興，它指的是“準時地”提供服務。這種服務是在顧客需要的時候立即提供質量合格的商品與服務，不早也不遲。因此，可以肯定，把kanban譯成“看板”是錯誤的，英文采取音譯或譯成“庫存控制”就是佐證，而且20**年還有美國的學者提出，如何翻譯日本豐田生產(chǎn)方式的名詞術語還是尚待解決的問題。其錯誤是把kanban理解為表示或可視化的庫存臺賬，或者進度表的“看板”。在實踐中可以看到，國內有的企業(yè)不惜動用財政在許多工位放上黑板，或做了許多由箭頭標示的進度表或表達庫存的彩色牌子，問他們?yōu)槭裁催@樣做，回答說：“這就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。事實上，Kanban系統(tǒng)就是執(zhí)行“在正確的第一時間做正確的事”的指令系統(tǒng)。

　　所以，應該恢復kanban提供準時合格產(chǎn)品與服務的本意-- “準時地”“控制”。在豐田生產(chǎn)體系中它是可視化的準時工作指令系統(tǒng)和生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)，而非具體特指“工票”、“進度表”或“庫存臺賬”，其載體可以是電子kanban表或物件，如存放零件的容器等。其本質的涵義--準時與保證質量是不容置疑的。20**年R.B. Chase曾明確指出，kanban系統(tǒng)中的圖卡表達了可視的制作與處理產(chǎn)品的拉式工作指令。理論上，美國采用的kanban與日本相同。在實踐上的差別是，美國企業(yè)把它修改成適應美國式的“頂層--底層”管理方式、工人個性化、缺乏就近供應商和企業(yè)信息化等特定方式。特別是美國并不實行終身雇備制，對工人必須要比日本強調采取更多的激勵措施。這些成功的實踐給予我們的啟示是：實施豐田生產(chǎn)體系必須從國情出發(fā)與企業(yè)的實際結合，而不是簡單地照抄照搬，或只是用來應付檢查的措施與宣傳的裝飾品。

　　值得思考的是：這類想當然的“大膽”翻譯方法絕非個別事例，它們已鑄就了不少對工商界、科技界與教育界的誤導，或制造中文新名詞的“云霧”而延緩了適用的新戰(zhàn)略、新技術與新管理方法在中國的學習與應用。

　　3、“拉式生產(chǎn)方式”是否一定比“推式生產(chǎn)方式”好?

　　在90年代曾經(jīng)流傳過“拉式生產(chǎn)方式比推式生產(chǎn)方式好”的看法。誠然，豐田生產(chǎn)方式中一個重大的創(chuàng)建是提出拉式生產(chǎn)方式，但這結論不符合生產(chǎn)實踐的結果。約束理論(TOC)的分析說明，無論拉式方式還是推式方式都有自己應用的條件和運用范圍，企業(yè)管理者的任務是如何根據(jù)TOC的分析結果靈活地確定選取哪一種方式，而不是主觀地“抬拉式方式至推式方式”。經(jīng)過對比分析與研究可得出以下應該掌握的三個基本要點：

　　(1) 拉式方式管理與運作的基本特征是信息流的流動方向與物料流的流動方向相反，其生產(chǎn)計劃的產(chǎn)量與實際的產(chǎn)量相同，在理論上可以實現(xiàn)零庫存或少庫存。

　　(2) 推式方式管理與運作的基本特征正好與拉式方式相反，信息流運動的方向與物料流的運動方向相同，其計劃的產(chǎn)量與實際生產(chǎn)的產(chǎn)量不同。因這種生產(chǎn)方式要求利用中間庫存(WIP)對生產(chǎn)線上相互關聯(lián)的工作站(工作中心)間，特別是與瓶頸工作站之間的耦合交互作用實現(xiàn)解耦，以消除或緩除耦合作用帶來的麻煩。

　　(3) 拉式生產(chǎn)方式和推式生產(chǎn)方式信息流與物料流的流程圖如圖1所示。從圖1可見，人們應該拋棄“拉式生產(chǎn)方式比推式生產(chǎn)方式好”的錯誤結論。正確的認識應該是，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)線的類型與企業(yè)運作的約束(瓶頸)采取不同的決策及生產(chǎn)方式。

　　圖1 推式生產(chǎn)與拉式生產(chǎn)方式的比較

　　Suh的公理設計理論也能說明上述結論的正確性。其推式制造系統(tǒng)與拉式制造系統(tǒng)設計定理可表述為：當制造系統(tǒng)加工與處理相同的零部件且利用可控制的排隊解耦時，按推式系統(tǒng)設計制造系統(tǒng)將獲得最高的生產(chǎn)率;當加工與處理不同的零件時，設計成拉式系統(tǒng)是最有效的。因此，兩類系統(tǒng)各有自己的運用場合，無所謂誰好誰差的問題。

　　4、豐田生產(chǎn)體系的管理特征

　　眾所周知，二戰(zhàn)結束后豐田公司沒有全盤接受當時世界主導的生產(chǎn)方式--福特(Ford)式的大量生產(chǎn)方式，主張公司應該搞“多品種小批量”生產(chǎn)，并從日本的實際出發(fā)利用終身雇傭制激勵員工參與企業(yè)活動與和生產(chǎn)的積極性。20世紀80年代他們又推行準時生產(chǎn)制(JIT)，使其市場競爭力大增，形成70-80年代中期對美國制造業(yè)的強大沖擊。

　　豐田生產(chǎn)方式具有普適性，其基本特征如下：

　　(1) 采取準時制的管理，以保證戴明質量控制原理的落實和消除一切過程浪費(損耗)。

　　(2) 進行多品種混流生產(chǎn)。

　　(3) 把工人培養(yǎng)成多面手。

　　(4) 采取小組工作組織與并行工程方式。

　　(5) 要求供應商實施準時供應，極大地壓縮庫存。

　　利用kanban指令系統(tǒng)實現(xiàn)“信息流相對于物料流逆向運動”的拉式生產(chǎn)管理方式。這種準時/JIT管理的基本特征是：

　　(1) 實現(xiàn)準時生產(chǎn)。執(zhí)行在必要的時間(不遲也不早)、生產(chǎn)必要的品種與數(shù)量(不多也不少)之生產(chǎn)計劃管理產(chǎn)品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)管理的指令系統(tǒng)就是Kanban系統(tǒng)。

　　(2) 實施拉式生產(chǎn)方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統(tǒng)使生產(chǎn)指令信息從生產(chǎn)線的最終工序(或作業(yè))逆著物流流動的方向向前一道工序傳遞。

　　(3) 連續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)流程，通過培養(yǎng)多面手員工由生產(chǎn)作業(yè)者完成質量檢測，保證及時發(fā)現(xiàn)質量缺陷，不斷改進流程與作業(yè)，消除生產(chǎn)過程中一切不能附加價值的活動。

　　(4) 實現(xiàn)公示管理。

　　(5) 按照顧客價值對供應商進行管理，以“零庫存”為奮斗目標實現(xiàn)準時供貨，努力降低公司的庫存。

　　(6) 實施人與技術結合的自治管理，發(fā)揮小組的集體作用。

　　5、精益生產(chǎn)的基本理念

　　如前所述，在理論上精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)方式?jīng)]有什么區(qū)別，它只是MIT的IMVP經(jīng)過5年潛心研究豐田生產(chǎn)方式后提出的另一種美式命名。然而，在企業(yè)實施中，精益方式對豐田方式進行了本地化與為使豐田方式能夠在美國運用的改進。精益方式的基本理念有：

　　(1) 消除一切形式的浪費(損耗)。在精益管理中列舉了幾種典型的浪費：廢品與次品，超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，由于停工待料、設備故障與計劃差錯造成的等待，多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產(chǎn)品或服務功能。

　　(2) 認定“一切不產(chǎn)生附加價值的活動都是無效的流動”，即浪費。

　　(3) 連續(xù)改進，不斷完善，精益求精。

　　(4) 實施零缺陷、零庫存、零故障與零調整(如10分鐘換模法)。

　　(5) 把通過激勵機制調動員工的積極性與創(chuàng)造性放在管理工作的首位。

　　(6) 確立“人是生產(chǎn)諸要素中首要因素”的理念。

　　6、日本式準時生產(chǎn)方式JIT存在的不足

　　實踐與研究證明，JIT生產(chǎn)方式也存在以下的限制或不足：

　　(1) 要求有重復循環(huán)的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)境，其生產(chǎn)柔性受到限制，應該利用快速重構(重組，Configuration)技術加以改進。

　　(2) 系統(tǒng)存在易損性(Vulnerability)。

　　(3) 可能生成附加庫存。

　　(4) 缺乏改進過程的中心，沒有瓶頸/約束的理念，將所有過程活動都看成一樣重要。

　　(5) 成功實施的過程長而復雜。

　　(6) 應該克服因為脫離終身雇傭和實現(xiàn)企業(yè)信息化所帶來的困難。

　　以下是ChinaSi*Sigma.com的評論，原作者應該不是精益實踐者，看來是紙上談兵的學術人員。602

　　2"要求有重復循環(huán)的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)境，其生產(chǎn)柔性受到限制，應該利用快速重構(重組，Configuration)技術加以改進。"10461725117251

　　=====2144036610

　　ChineSi*Sigma.com: Multi-products kanban can be used to improve fle*ibility.1"系統(tǒng)存在易損性(Vulnerability)。可能生成附加庫存。"916958

　　====8697675286976752

　　ChineSi*Sigma.com: 實行Pull JIT是按步就班，有計劃系統(tǒng)的逐漸減少庫存和浪費。附加庫存問題在于供應鏈或者流程還處于不穩(wěn)定狀態(tài)。33710248

　　116488083

　　====198584571

　　ChineSi*Sigma.com: Line balancing 就要用到約束的理念，持續(xù)改進以消除瓶頸現(xiàn)象以達到流程全面平衡。149500227902744787

　　====65401143

　　以上文章關于Kanban的來源是錯的,在誤導大家，清華大學的原作者沒用學術性的態(tài)度來做研究。不過他們對Kanban的精神看法是相當正確的。根椐我以下資料等等 ,238184709?6sigma品質網(wǎng)www.6sq.net版?238184709

　　Ref. 1: Kanban - Just-in-time at Toyota, Management Begins at the workplace, Productivity Press, 1986.267975918

　　Ref. 2: A Study of the Toyata Production System From an Industrial Engineering Viewpoint, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989.

篇3：精益生產(chǎn)的定義