正確理解精益生產(chǎn)

　　本文指出精益生產(chǎn)與豐田的生產(chǎn)方式在本質(zhì)上并無區(qū)別，不能錯誤地將“Kanban”譯成“看板”，同時對比了“推式”與“拉式”兩種生產(chǎn)方式，還相應(yīng)闡述了豐田生產(chǎn)體系的管理特征、精益生產(chǎn)的基本概念和日本式JIT存在的不足。

　　國內(nèi)20余年gg開放的歷史軌跡鮮明地表達出這樣一條信息：像19~20世紀的美國和二戰(zhàn)后的日本，正經(jīng)歷依靠現(xiàn)代制造推動國家經(jīng)濟高速發(fā)展的過程。現(xiàn)在直至今后的10年至20年，將有越來越多國家、跨國公司、產(chǎn)業(yè)界和學界關(guān)注中國的制造。顯然僅僅“世界工廠”之稱不能成為我們的目標，中國需要的是有強大競爭力的現(xiàn)代制造業(yè)。從企業(yè)層面看問題，發(fā)展中資企業(yè)的核心是學習與掌握現(xiàn)代創(chuàng)新理論與方法、現(xiàn)代質(zhì)量管理與改進的科學和精益制造與管理，以及綜合運用它們提升中資企業(yè)的核心技術(shù)、競爭的核心能力和競爭優(yōu)勢。本文將集中介紹精益制造與精益管理，以及一些新理論與方法。

　　誠然，精益生產(chǎn)在90年代已經(jīng)成為國人所熟習的術(shù)語，而且1994年的時候，在中國某大學的一位教授幫助下，中國某家制造企業(yè)已經(jīng)宣布實現(xiàn)了精益生產(chǎn)的“一件流”，但是半年后給企業(yè)帶來的并不是喜訊。近10年來，人們很少聽到有關(guān)中國民族制造企業(yè)推廣與實施精益生產(chǎn)的消息，20**年卻同時從美國和大陸業(yè)界傳來：“中國轎車的生產(chǎn)成本高于在美國底特里生產(chǎn)的”、“一個世界著名的精益制造與精益管理公司在某合資汽車企業(yè)無法真正實施精益制造與管理”、“在大陸任職的某位外方經(jīng)理剛剛實現(xiàn)在中國企業(yè)成功學習與實施精益生產(chǎn)技術(shù)與精益管理”的消息。追究其根源，中國制造企業(yè)還未能正確理解和實施精益生產(chǎn)。因此，值得研究與討論的是：我們在精益生產(chǎn)的理解、支持技術(shù)及實施中究竟出了什么問題?應(yīng)該消除哪些錯誤與模糊的認識?如何正確理解精益或豐田生產(chǎn)方式?如何從中國企業(yè)出發(fā)，在低勞動力成本條件下正確學習、利用與實施精益生產(chǎn)?如何把信息化與精益制造相結(jié)合?如何實現(xiàn)精益理念與其它管理的集成?本文試圖通過對國內(nèi)外精益生產(chǎn)的研究，探索精益/豐田生產(chǎn)方式在中國的正確理解、成功實施和與現(xiàn)代質(zhì)量管理結(jié)合的原理與途徑。

　　一、未來的制造

　　多年來美國和一些主要工業(yè)化國家抱怨本土的制造業(yè)衰落，且經(jīng)常因此而指責中國制造業(yè)的發(fā)展;然而，04年Robert McGuckin博士最新的研究揭露，現(xiàn)在不能證實各國的制造業(yè)存在著這種緩慢下滑的趨勢。例如美國，無論他們認為制造業(yè)發(fā)展是好還是“下滑”的時候，其制造業(yè)都至少每年為當?shù)貏?chuàng)造了1600萬個就業(yè)的崗位，它占全美就業(yè)率的14%;而德國、法國與日本等發(fā)達國家也存在相似的狀況。事實上，中國制造已經(jīng)使世界各國受益，促進了世界經(jīng)濟的恢復與發(fā)展，特別是日本，其經(jīng)濟因中資企業(yè)大量制造裝備的訂單而使之擺脫了近10年經(jīng)濟的停滯的狀態(tài)。各國長期經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)驗證明，制造業(yè)對提高國家生產(chǎn)率和國民的生活水平有至關(guān)重要的決定性作用。基于制造業(yè)在國家經(jīng)濟發(fā)展中的重要性，使美國、英國、德國、墨西哥與比利時等國過半數(shù)的制造公司，在20**年都優(yōu)先支持滿足顧客需求的制造技術(shù)革新與改進，他們都正為計算機、數(shù)據(jù)采集裝置和ERP等頂層自動化進行投資(TMB諮詢公司，20**)。過去10年推動制造業(yè)前進的動力是經(jīng)濟的全球化，而現(xiàn)在還未看到這種趨勢發(fā)生了什么明顯的變化。這些事實說明為什么各國政府從來就重視本國制造業(yè)的革新與持續(xù)發(fā)展，中國制造需要世界而世界也期望中國制造。

　　從制造戰(zhàn)略和制造管理的角度看，精益生產(chǎn)方式和精益管理已經(jīng)成為各國發(fā)展制造業(yè)和管理改進的關(guān)鍵。世界級的精益制造與管理公司多年的實踐說明，精益生產(chǎn)方式的實施必須從下列幾方面展開：

　　(1) 正確理解精益方式的理念、原理、方法與工具，結(jié)合國情與企業(yè)的實際，利用精益的理念改造企業(yè)的文化成為精益的，并從人員招聘、使用、激勵和培訓多方面使高層管理人員和各級員工都逐步成為精明能干的人才(Leaner);

　　(2) 更多地關(guān)注學習與采用最新的精益技術(shù)、方法與工具;

　　(3) 把六西格瑪法應(yīng)用于企業(yè)，并利用其跟蹤企業(yè)精益方式的實施，向顧客提供高質(zhì)量、“完美無缺”的產(chǎn)品與服務(wù);

　　(4) 改造企業(yè)的供應(yīng)鏈，進行精益的供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理，將供應(yīng)鏈中多余的水份“擠出、拎干”，造就一個能夠支持企業(yè)精益運行的精益供應(yīng)鏈;

　　(5) 利用橫向?qū)Ρ全@得的信息與數(shù)據(jù)有效地測度精益企業(yè)的業(yè)績;

　　(6) 成功的關(guān)鍵是在學習研究精益企業(yè)案例的基礎(chǔ)上，引入精益管理專家實施精益管理。

　　二、如何正確理解精益生產(chǎn)?

　　在20世紀90年代中國的工程界與企業(yè)界曾經(jīng)掀起過“精益生產(chǎn)熱”，出版了不少的研究論文與書籍，但是自主的研究、開發(fā)與運用很少，大量是照抄照搬的“二手貨”，缺乏對豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)的深入研究和了解，對實施精益生產(chǎn)的研究與準備不足。由于這個“熱潮”包含了個別研究人員濃厚的想當然成分與誤導，與實施者急于求成結(jié)合的“實踐”造成了今天的后果：我們不得不重新學習、了解和利用JIT哲理與精益生產(chǎn)。

　　1、精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)方式?jīng)]有本質(zhì)的區(qū)別

　　美國麻省理工學院(MIT)在實施“國際汽車計劃(IMVP)”形成的《改變世界的機器》一書中曾經(jīng)提及：“我們命名為‘精益生產(chǎn)方式’的日本新技術(shù)(豐田生產(chǎn)方式)......”，可是經(jīng)過渲染后變成只有精益生產(chǎn)而不屑于豐田生產(chǎn)方式，誤導了學習與研究的方向，主要是從其它國家學習與研究的結(jié)果轉(zhuǎn)手學習、研究與運用精益生產(chǎn)。理論上，精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)體系沒有本質(zhì)的區(qū)別，根本的是豐田生產(chǎn)體系。

　　現(xiàn)在的共識是，豐田生產(chǎn)體系將替代大量生產(chǎn)方式與單件生產(chǎn)方式，已成為21世紀的世界制造業(yè)的主導生產(chǎn)方式。例如，在MIT上述著作中作者明確指出：“我們確信精益生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個領(lǐng)域取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為20世紀的全球標準生產(chǎn)體系”。今天產(chǎn)業(yè)界已經(jīng)提出“精益生產(chǎn)/豐田生產(chǎn)方式是21世紀的主導生產(chǎn)模式”。因此，我們必須正視這一世界制造的發(fā)展趨勢，積極地學習與運用豐田生產(chǎn)方式。

　　近10年中國與許多其它國家一樣，對豐田生產(chǎn)方式抱有某些偏見和誤解。Stuart Crainer在其著作《管理百年》中指出，過去40年(從20世紀60年代至今)西方汽車生產(chǎn)廠家總是落后(日本汽車廠家)一步，他們追趕的對象是日本的巨人--豐田公司。從理論角度看，精益生產(chǎn)沒有任何創(chuàng)新性與革命性。事實上豐田生產(chǎn)體系/系統(tǒng)(或習慣稱為精益生產(chǎn))是建立在準時生產(chǎn)(JIT)、每個員工都對質(zhì)量負責和價值流三個原則基礎(chǔ)上。其本質(zhì)是隱藏著戴明質(zhì)量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質(zhì)量管理基本原理。

　　準時生產(chǎn)主張：基于盲目需求的汽車或其它產(chǎn)品的生產(chǎn)是沒有用的，生產(chǎn)必須與市場需求密切聯(lián)系;一切浪費(損耗)是不好的，必須執(zhí)行按照訂單或市場需求進行生產(chǎn)的準時制。在豐田生產(chǎn)體系中每個員工都應(yīng)該對質(zhì)量負責，執(zhí)行生產(chǎn)者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)該盡快糾正。這樣，已經(jīng)把新技術(shù)與技藝融入生產(chǎn)流程的分析、設(shè)計與再造和過程的連續(xù)改進，使企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)與技術(shù)優(yōu)勢蘊含在制造過程中。

　　價值(Value)是一項財富、貨物或服務(wù)(APICS，20**)。與價值概念相關(guān)的核心概念是：“價值不是企業(yè)能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會把真正的價值歸結(jié)于什么，是你不能命令或控制的”(英國《FT全球經(jīng)濟報導》)。因此，價值的附加是企業(yè)追求的目標，并非企業(yè)可以“命令”或控制的。20**年Richard B. Chase把價值定義為質(zhì)量除以價格。基于價值的管理(VBM，Value-based management)是指滿足顧客創(chuàng)造共享財富的概念。價值驅(qū)動的企業(yè)(Value-driven enterprise)是一種在原材料轉(zhuǎn)換成最終貨物或服務(wù)中附加顧客規(guī)定效用的組織。價值鏈(Value chain)指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務(wù)附加價值而接受顧客支付的功能/職能(APICS，2000)。

　　價值流(Value stream)是創(chuàng)造、生產(chǎn)和將貨物或服務(wù)提供給市場的流動/過程。對于貨物，價值流是由原材料供應(yīng)、制造與裝配和配送網(wǎng)絡(luò)研組成。服務(wù)的價值流是由供應(yīng)商、支持技術(shù)與人、服務(wù)的生產(chǎn)者和配送渠道構(gòu)成。通過簡單的商務(wù)或服務(wù)業(yè)網(wǎng)絡(luò)可控制價值流(APICS，20**)。因此，應(yīng)該把企業(yè)看作一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)、統(tǒng)一完整的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)與供應(yīng)過程，包括了所有相關(guān)的供應(yīng)商和市場顧客群。由此可見，價值流與供應(yīng)鏈管理(SCM)和客戶關(guān)系管理(CRM)密切相關(guān)，是企業(yè)商務(wù)運作的重大革新領(lǐng)域。譬如在信息技術(shù)的支持下，世界500強之首的沃爾瑪公司實現(xiàn)了零售業(yè)供應(yīng)鏈成本的降低。其實質(zhì)是建立于獲取競爭優(yōu)勢價值流的運作管理。

　　因此，中國企業(yè)學習與實施精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是：理解和掌握豐田生產(chǎn)體系的相關(guān)理念和上述三條基本原理。同時，去除浮躁與急于求成的心態(tài)，認真地把豐田生產(chǎn)方式的基本概念、基本原理、適用的新技術(shù)和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程(過程)中，以形成企業(yè)獨有、難于被競爭對手學習、模仿與竊取的核心能力。一句話就是結(jié)合國情、企業(yè)實際學習、利用精益制造與管理。

　　2、“Kanban”可以譯成“看板”嗎?

　　20**年4月長期駐日的作者之一王志華先生，對筆者談及豐田生產(chǎn)體系時查問為什么在中國將“Kanban”譯成“看板”?根據(jù)他在日本十余年的了解，kanban一詞的原意是指日本小酒館服務(wù)員(酒保，多為女性)應(yīng)該在最合適的時候把熱酒送上，也就是在前一壺酒剛剛喝完的時候即時將新一壺熱酒送上，送早了，酒就放涼，送晚了，使酒興正濃的客人掃興，它指的是“準時地”提供服務(wù)。這種服務(wù)是在顧客需要的時候立即提供質(zhì)量合格的商品與服務(wù)，不早也不遲。因此，可以肯定，把kanban譯成“看板”是錯誤的，英文采取音譯或譯成“庫存控制”就是佐證，而且20**年還有美國的學者提出，如何翻譯日本豐田生產(chǎn)方式的名詞術(shù)語還是尚待解決的問題。其錯誤是把kanban理解為表示或可視化的庫存臺賬，或者進度表的“看板”。在實踐中可以看到，國內(nèi)有的企業(yè)不惜動用財政在許多工位放上黑板，或做了許多由箭頭標示的進度表或表達庫存的彩色牌子，問他們?yōu)槭裁催@樣做，回答說：“這就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。事實上，Kanban系統(tǒng)就是執(zhí)行“在正確的第一時間做正確的事”的指令系統(tǒng)。

　　所以，應(yīng)該恢復kanban提供準時合格產(chǎn)品與服務(wù)的本意-- “準時地”“控制”。在豐田生產(chǎn)體系中它是可視化的準時工作指令系統(tǒng)和生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)，而非具體特指“工票”、“進度表”或“庫存臺賬”，其載體可以是電子kanban表或物件，如存放零件的容器等。其本質(zhì)的涵義--準時與保證質(zhì)量是不容置疑的。20**年R.B. Chase曾明確指出，kanban系統(tǒng)中的圖卡表達了可視的制作與處理產(chǎn)品的拉式工作指令。理論上，美國采用的kanban與日本相同。在實踐上的差別是，美國企業(yè)把它修改成適應(yīng)美國式的“頂層--底層”管理方式、工人個性化、缺乏就近供應(yīng)商和企業(yè)信息化等特定方式。特別是美國并不實行終身雇備制，對工人必須要比日本強調(diào)采取更多的激勵措施。這些成功的實踐給予我們的啟示是：實施豐田生產(chǎn)體系必須從國情出發(fā)與企業(yè)的實際結(jié)合，而不是簡單地照抄照搬，或只是用來應(yīng)付檢查的措施與宣傳的裝飾品。

　　值得思考的是：這類想當然的“大膽”翻譯方法絕非個別事例，它們已鑄就了不少對工商界、科技界與教育界的誤導，或制造中文新名詞的“云霧”而延緩了適用的新戰(zhàn)略、新技術(shù)與新管理方法在中國的學習與應(yīng)用。

　　3、“拉式生產(chǎn)方式”是否一定比“推式生產(chǎn)方式”好?

　　在90年代曾經(jīng)流傳過“拉式生產(chǎn)方式比推式生產(chǎn)方式好”的看法。誠然，豐田生產(chǎn)方式中一個重大的創(chuàng)建是提出拉式生產(chǎn)方式，但這結(jié)論不符合生產(chǎn)實踐的結(jié)果。約束理論(TOC)的分析說明，無論拉式方式還是推式方式都有自己應(yīng)用的條件和運用范圍，企業(yè)管理者的任務(wù)是如何根據(jù)TOC的分析結(jié)果靈活地確定選取哪一種方式，而不是主觀地“抬拉式方式至推式方式”。經(jīng)過對比分析與研究可得出以下應(yīng)該掌握的三個基本要點：

　　(1) 拉式方式管理與運作的基本特征是信息流的流動方向與物料流的流動方向相反，其生產(chǎn)計劃的產(chǎn)量與實際的產(chǎn)量相同，在理論上可以實現(xiàn)零庫存或少庫存。

　　(2) 推式方式管理與運作的基本特征正好與拉式方式相反，信息流運動的方向與物料流的運動方向相同，其計劃的產(chǎn)量與實際生產(chǎn)的產(chǎn)量不同。因這種生產(chǎn)方式要求利用中間庫存(WIP)對生產(chǎn)線上相互關(guān)聯(lián)的工作站(工作中心)間，特別是與瓶頸工作站之間的耦合交互作用實現(xiàn)解耦，以消除或緩除耦合作用帶來的麻煩。

　　(3) 拉式生產(chǎn)方式和推式生產(chǎn)方式信息流與物料流的流程圖如圖1所示。從圖1可見，人們應(yīng)該拋棄“拉式生產(chǎn)方式比推式生產(chǎn)方式好”的錯誤結(jié)論。正確的認識應(yīng)該是，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)線的類型與企業(yè)運作的約束(瓶頸)采取不同的決策及生產(chǎn)方式。

　　圖1 推式生產(chǎn)與拉式生產(chǎn)方式的比較

　　Suh的公理設(shè)計理論也能說明上述結(jié)論的正確性。其推式制造系統(tǒng)與拉式制造系統(tǒng)設(shè)計定理可表述為：當制造系統(tǒng)加工與處理相同的零部件且利用可控制的排隊解耦時，按推式系統(tǒng)設(shè)計制造系統(tǒng)將獲得最高的生產(chǎn)率;當加工與處理不同的零件時，設(shè)計成拉式系統(tǒng)是最有效的。因此，兩類系統(tǒng)各有自己的運用場合，無所謂誰好誰差的問題。

　　4、豐田生產(chǎn)體系的管理特征

　　眾所周知，二戰(zhàn)結(jié)束后豐田公司沒有全盤接受當時世界主導的生產(chǎn)方式--福特(Ford)式的大量生產(chǎn)方式，主張公司應(yīng)該搞“多品種小批量”生產(chǎn)，并從日本的實際出發(fā)利用終身雇傭制激勵員工參與企業(yè)活動與和生產(chǎn)的積極性。20世紀80年代他們又推行準時生產(chǎn)制(JIT)，使其市場競爭力大增，形成70-80年代中期對美國制造業(yè)的強大沖擊。

　　豐田生產(chǎn)方式具有普適性，其基本特征如下：

　　(1) 采取準時制的管理，以保證戴明質(zhì)量控制原理的落實和消除一切過程浪費(損耗)。

　　(2) 進行多品種混流生產(chǎn)。

　　(3) 把工人培養(yǎng)成多面手。

　　(4) 采取小組工作組織與并行工程方式。

　　(5) 要求供應(yīng)商實施準時供應(yīng)，極大地壓縮庫存。

　　利用kanban指令系統(tǒng)實現(xiàn)“信息流相對于物料流逆向運動”的拉式生產(chǎn)管理方式。這種準時/JIT管理的基本特征是：

　　(1) 實現(xiàn)準時生產(chǎn)。執(zhí)行在必要的時間(不遲也不早)、生產(chǎn)必要的品種與數(shù)量(不多也不少)之生產(chǎn)計劃管理產(chǎn)品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)管理的指令系統(tǒng)就是Kanban系統(tǒng)。

　　(2) 實施拉式生產(chǎn)方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統(tǒng)使生產(chǎn)指令信息從生產(chǎn)線的最終工序(或作業(yè))逆著物流流動的方向向前一道工序傳遞。

　　(3) 連續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)流程，通過培養(yǎng)多面手員工由生產(chǎn)作業(yè)者完成質(zhì)量檢測，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷，不斷改進流程與作業(yè)，消除生產(chǎn)過程中一切不能附加價值的活動。

　　(4) 實現(xiàn)公示管理。

　　(5) 按照顧客價值對供應(yīng)商進行管理，以“零庫存”為奮斗目標實現(xiàn)準時供貨，努力降低公司的庫存。

　　(6) 實施人與技術(shù)結(jié)合的自治管理，發(fā)揮小組的集體作用。

　　5、精益生產(chǎn)的基本理念

　　如前所述，在理論上精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)方式?jīng)]有什么區(qū)別，它只是MIT的IMVP經(jīng)過5年潛心研究豐田生產(chǎn)方式后提出的另一種美式命名。然而，在企業(yè)實施中，精益方式對豐田方式進行了本地化與為使豐田方式能夠在美國運用的改進。精益方式的基本理念有：

　　(1) 消除一切形式的浪費(損耗)。在精益管理中列舉了幾種典型的浪費：廢品與次品，超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，由于停工待料、設(shè)備故障與計劃差錯造成的等待，多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產(chǎn)品或服務(wù)功能。

　　(2) 認定“一切不產(chǎn)生附加價值的活動都是無效的流動”，即浪費。

　　(3) 連續(xù)改進，不斷完善，精益求精。

　　(4) 實施零缺陷、零庫存、零故障與零調(diào)整(如10分鐘換模法)。

　　(5) 把通過激勵機制調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性放在管理工作的首位。

　　(6) 確立“人是生產(chǎn)諸要素中首要因素”的理念。

　　6、日本式準時生產(chǎn)方式JIT存在的不足

　　實踐與研究證明，JIT生產(chǎn)方式也存在以下的限制或不足：

　　(1) 要求有重復循環(huán)的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)境，其生產(chǎn)柔性受到限制，應(yīng)該利用快速重構(gòu)(重組，Configuration)技術(shù)加以改進。

　　(2) 系統(tǒng)存在易損性(Vulnerability)。

　　(3) 可能生成附加庫存。

　　(4) 缺乏改進過程的中心，沒有瓶頸/約束的理念，將所有過程活動都看成一樣重要。

　　(5) 成功實施的過程長而復雜。

　　(6) 應(yīng)該克服因為脫離終身雇傭和實現(xiàn)企業(yè)信息化所帶來的困難。

　　以下是ChinaSi*Sigma.com的評論，原作者應(yīng)該不是精益實踐者，看來是紙上談兵的學術(shù)人員。602

　　2"要求有重復循環(huán)的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)境，其生產(chǎn)柔性受到限制，應(yīng)該利用快速重構(gòu)(重組，Configuration)技術(shù)加以改進。"10461725117251

　　=====2144036610

　　ChineSi*Sigma.com: Multi-products kanban can be used to improve fle*ibility.1"系統(tǒng)存在易損性(Vulnerability)。可能生成附加庫存。"916958

　　====8697675286976752

　　ChineSi*Sigma.com: 實行Pull JIT是按步就班，有計劃系統(tǒng)的逐漸減少庫存和浪費。附加庫存問題在于供應(yīng)鏈或者流程還處于不穩(wěn)定狀態(tài)。33710248

　　116488083

　　"缺乏改進過程的中心，沒有瓶頸/約束的理念，將所有過程活動都看成一樣重要。"676216181網(wǎng)www.6sq.net版權(quán)所有?676216181

　　====198584571

　　ChineSi*Sigma.com: Line balancing 就要用到約束的理念，持續(xù)改進以消除瓶頸現(xiàn)象以達到流程全面平衡。149500227902744787

　　"成功實施的過程長而復雜"413657248?6sigma品質(zhì)網(wǎng)www.6sq.net版權(quán)所有?413657248

　　====65401143

　　ChineSi*Sigma.com: Lean不見得比六西格瑪復雜。真正的難關(guān)是改變?nèi)诵乃季S。1240856232品質(zhì)網(wǎng)www.6sq.net版權(quán)所有?1240856232

　　以上文章關(guān)于Kanban的來源是錯的,在誤導大家，清華大學的原作者沒用學術(shù)性的態(tài)度來做研究。不過他們對Kanban的精神看法是相當正確的。根椐我以下資料等等 ,238184709?6sigma品質(zhì)網(wǎng)www.6sq.net版?238184709

　　在日本早期,工匠會把工作程序?qū)懺诩埳虾唾N在墻上。這紙條叫做kanban(看板)。1097139401網(wǎng)www.6sq.net版權(quán)所有?1097139401

　　Ref. 1: Kanban - Just-in-time at Toyota, Management Begins at the workplace, Productivity Press, 1986.267975918

　　Ohno從美國超級市場的操作原理發(fā)展出Toyota的Kanban和Kanban System. 736432421品質(zhì)網(wǎng)www.6sq.net版權(quán)所有?736432421

　　Ref. 2: A Study of the Toyata Production System From an Industrial Engineering Viewpoint, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989.

篇2：《小批量多品種生產(chǎn)》精益生產(chǎn)培訓課程

　　基本信息

　　課題名稱：

　　《小批量多品種生產(chǎn)》精益生產(chǎn)

　　課題時間：

　　天

　　授課講師：

　　寶庫網(wǎng)專家團隊

　　適合企業(yè)：

　　生產(chǎn)制造型企業(yè)、服務(wù)業(yè)(運營、金融機構(gòu)、物流、醫(yī)療機構(gòu))。

　　授課對象：

　　生產(chǎn)廠長、生產(chǎn)技術(shù)人員、IE工程師、品質(zhì)工程師、研發(fā)發(fā)工程師、中階以上制造主管等

　　授課形式：

　　聽講 討論 案例分析

　　課題簡介

　　■ 你每天為生產(chǎn)切換煩惱嗎?

　　※ 你無法知道訂單何時完成嗎?

　　※ 你正竭力控制生產(chǎn)進度嗎?

　　※ 緊急訂單頻繁發(fā)生!!怎么辦?

　　※ 小批量多品種生產(chǎn)成本高!!怎么辦?

　　※ 客戶的要求無法快速反應(yīng)怎么辦?

　　內(nèi)訓目標

　　■ 明確小批量多品種環(huán)境下生產(chǎn)現(xiàn)場的發(fā)展方向

　　※ 掌握適應(yīng)小批量多品種的柔性生產(chǎn)線

　　※ 掌握小批量多品種生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)計劃方法

　　※ 掌握小批量多品種生產(chǎn)現(xiàn)場的進度控制方法

　　課題綱要

　　■ 第一部分 小批量多品種生產(chǎn)方式原理

　　■ 第一章 小批多種的績效原則

　　※ 第一節(jié) 傳統(tǒng)績效指標的誤區(qū)

　　※ 第二節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)指標體系

　　※ 第三節(jié) 七種浪費

　　■ 第二章 緊急訂單問題分析

　　※ 第一節(jié) 緊急訂單的本質(zhì)

　　緊急調(diào)整生產(chǎn)順序治標不治本

　　壓縮生產(chǎn)、采購周期是首選的改善方向

　　必須設(shè)置庫存時，把庫存設(shè)在哪里?設(shè)置多少合適?

　　※ 第二節(jié) 影響交貨期的因素分析

　　生產(chǎn)能力

　　訂單量

　　周轉(zhuǎn)庫存數(shù)量、原材料庫存數(shù)量

　　采購周期

　　※ 第三節(jié) 生產(chǎn)方式選擇--著名日資企業(yè)單元生產(chǎn)(Work Cwll)方式錄像

　　生產(chǎn)周期最短的生產(chǎn)方式

　　周轉(zhuǎn)庫存最小的生產(chǎn)方式

　　■ 第三章 齊套問題分析

　　※ 第一節(jié) 齊套問題分析

　　物料為何不齊套?

　　錯不在人在方法

　　理想的物流模型

　　※ 第二節(jié) 齊套問題改善方法

　　“一個流”改善

　　生產(chǎn)計劃改善

　　進度控制改善

　　接單流程改善

　　■ 第二部分 靈活有效的計劃與控制方法

　　■ 第四章 拉動式生產(chǎn)計劃法--500強資企業(yè)拉動方式的案例分析

　　※ 第一節(jié) 什么是拉動生產(chǎn)

　　※ 第二節(jié) 拉動生產(chǎn)是如何運作的

　　※ 第三節(jié) 拉動看板的設(shè)定

　　※ 第四節(jié) 拉動式計劃法的適用范圍

　　■ 第五章 瓶頸驅(qū)動式生產(chǎn)計劃法

　　※ 第一節(jié) 排產(chǎn)同序化

　　※ 案例1:株洲某工廠總裝車間改善及時交貨率

　　※ 第二節(jié) 排產(chǎn)同期化

　　※ 案例2:某服裝廠改善齊套問題對現(xiàn)場的困擾

　　※ 第三節(jié) 產(chǎn)能最大化

　　※ 案例3:大連某企業(yè)通過匈牙利排程法提高機器設(shè)備產(chǎn)能

　　※ 第四節(jié) 瓶頸驅(qū)動式生產(chǎn)計劃法排產(chǎn)步驟

　　※ 案例4:深圳某電子企業(yè)以ERP為平臺實施瓶頸驅(qū)動式生產(chǎn)計劃法案例

　　■ 第六章 瓶頸產(chǎn)能優(yōu)化方法

　　※ 第一節(jié) 計劃優(yōu)化的一般模型

　　※ 第二節(jié) 優(yōu)化模型在E*cel中的實現(xiàn)

　　※ 第三節(jié) 計劃優(yōu)化的其他模型

　　■ 第三部分 構(gòu)筑柔性生產(chǎn)現(xiàn)場

　　■ 第七章 認識單元生產(chǎn)

　　※ 第一節(jié) 單元生產(chǎn)的三大特點

　　一個流

　　出入口一致

　　多能工

　　※ 第二節(jié) 單元生產(chǎn)的三種類型

　　屋臺式

　　逐兔式

　　分割式

　　※ 第三節(jié) 單元生產(chǎn)的優(yōu)點

　　■ 第八章 單元生產(chǎn)線排程

　　※ 第一節(jié) 計算節(jié)拍，確定產(chǎn)能

　　分析

　　產(chǎn)品分族矩陣

　　生產(chǎn)節(jié)拍的市場算法與瓶頸算法

　　※ 第二節(jié) 設(shè)定標準

　　※ 第三節(jié) 單元生產(chǎn)線排程

　　組裝生產(chǎn)線排程

　　機加工生產(chǎn)線排程

　　※ 第四節(jié) 生產(chǎn)線布局

　　“兩個遵守、兩個回避”原則

　　協(xié)助布局設(shè)計的兩種工具

　　■ 第九章 生產(chǎn)線改造

　　※ 第一節(jié) 設(shè)備改造與選購

　　※ 第二節(jié) 廢除傳送帶，制作單元作業(yè)臺

　　作業(yè)臺的結(jié)構(gòu)、規(guī)格、材料

　　作業(yè)臺的人機工學設(shè)計

　　※ 第三節(jié) 運用目視管理，控制生產(chǎn)進度

　　控制生產(chǎn)節(jié)拍

　　建立異常應(yīng)答機制

　　※ 第四節(jié) 讓信息流動起來

　　辦公室布局要點

　　現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實

　　※ 第五節(jié) 親自動手，實施布局

　　生產(chǎn)現(xiàn)場定位

　　移動設(shè)備、生產(chǎn)線

　　操作臺面布局

　　■ 第十章 快速切換，對應(yīng)計劃變更

　　※ 第一節(jié) 設(shè)備選用與改造

　　※ 第二節(jié) 多能工

　　※ 第三節(jié) 快速切換

篇3：精益生產(chǎn)制造模式

　　精益生產(chǎn)(Lean Production,簡稱LP)是美國麻省理工學院根據(jù)其在”國際汽車項目“研究中，基于對日本豐田生產(chǎn)方式的研究和總結(jié)，于1990年提出的制造模式。

　　目前，在眾多的生產(chǎn)管理的新思想、新理論中，精益生產(chǎn)與MRPII(制造資源計劃)的影響最為廣泛，并進行過大量的實踐。在我國，精益生產(chǎn)與MRPII的應(yīng)用也正廣泛地展開。此時，深入開展對精益生產(chǎn)與MRPII管理思想內(nèi)核的研究，正是在實踐中進一步有效推進工業(yè)工程的基礎(chǔ)。本文全面介紹精益生產(chǎn)。

　　.精益生產(chǎn)的歷史背景

　　精益生產(chǎn)是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。其核心是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切”浪費“,并圍繞此目標發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。

　　.1管理技術(shù)背景

　　二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但此時統(tǒng)治世界的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式以流水線形式生產(chǎn)大批量、少品種的產(chǎn)品，以規(guī)模效應(yīng)帶動成本降低，并由此帶來價格上的競爭力。

　　具體而言：在當時，大量生產(chǎn)方式即代表了先進的管理思想與方法。大量的專用設(shè)備、專業(yè)化的大批量生產(chǎn)是降低成本、提高競爭力的主要方式。與此同時，全面質(zhì)量管理在美國等先進的工業(yè)化國家開始嘗試推廣，并開始在實踐中體現(xiàn)了一定的效益。生產(chǎn)中庫存控制的思想(以MRPII思想為主)也開始提出，但因技術(shù)原因未能走向?qū)嵱没?/p>

　　.2豐田式生產(chǎn)方式發(fā)展的環(huán)境

　　當美國汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂點時，日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產(chǎn)模式下進行競爭的。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產(chǎn)量甚至不及福特公司一天的產(chǎn)量。與此同時，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴重困難，加上戰(zhàn)后日本國內(nèi)的資金嚴重不足，也難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國內(nèi)的汽車生產(chǎn)達到有競爭力的規(guī)模。此外，豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后還發(fā)現(xiàn)，在美國企業(yè)管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業(yè)接受之處。

　　因此，以豐田的大野耐一等人為代表的”精益生產(chǎn)“的創(chuàng)始者們，在分析大批量生產(chǎn)方式后，得出以下結(jié)論：

　　--采用大批量生產(chǎn)方式以大規(guī)模降低成本，仍有進一步改進的余地;

　　--應(yīng)考慮一種更能適應(yīng)市場需求的生產(chǎn)組織策略。

　　在豐田公司開創(chuàng)精益生產(chǎn)的同時，日本獨特的文化氛圍也促進精益生產(chǎn)的產(chǎn)生。日本文化是一種典型的東方文化，強調(diào)集體與協(xié)作，這為精益生產(chǎn)的人力管理提供了一個全新的思維角度。符合這種追求集體與協(xié)調(diào)意識的東方文化，也符合日本獨特的人事管理制度。

　　因此在當時的環(huán)境下，豐田汽車公司在不可能，也不必要走大批量生產(chǎn)方式的道路的情況下，根據(jù)自身的特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的生產(chǎn)方式。

　　.3精益生產(chǎn)效率的體現(xiàn)

　　從50年代到70年代，豐田公司雖以獨特的生產(chǎn)方式取得了顯著的成就，但當時日本及整個西方經(jīng)濟呈現(xiàn)高速增長，即使采用美國相同的大批量生產(chǎn)方式也能取得相當規(guī)模的生產(chǎn)效果。因此，這一時期豐田生產(chǎn)方式并沒有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業(yè)中得以實施。

　　年的石油危機，給日本的汽車工業(yè)帶來了前所未有的機遇，同時也將整個西方經(jīng)濟帶入了黑暗的緩慢成長期。市場環(huán)境發(fā)生變化后，大批量生產(chǎn)所具有的弱點日趨明顯，與此同時，豐田公司的業(yè)績開始上升，與其他汽車制造企業(yè)的距離越來越大，精益生產(chǎn)方式開始真正為世人所矚目。

　　.4美國對精益生產(chǎn)的研究

　　石油危機以后，豐田生產(chǎn)方式在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。此時、整個日本的汽車工業(yè)生產(chǎn)水平已邁上了一個新臺階，并在1980年以其1100萬輛的產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。

　　在市場競爭中遭受了慘重失敗的美國，在經(jīng)歷了曲折的認識過程后，終于意識到致使市場競爭失敗的關(guān)鍵，是美國汽車制造業(yè)的生產(chǎn)水平已落后于日本，而落后的關(guān)鍵又在于日本采用了全新的生產(chǎn)方式--豐田生產(chǎn)方式。

　　年，美國麻省理工學院的DanielRoos教授等籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行考察，井將大批量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式進行對比分析，于1995年，出版了《改造世界的機器)(”The Machine that changed World“)一書，將豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)(Lean Production)，并對其管理思想的特點與內(nèi)涵進行了詳細的描述。

　　.5世界各國對精益生產(chǎn)的實踐

　　隨著日本制造業(yè)在國際競爭中的節(jié)節(jié)勝利以及世界各國對精益生產(chǎn)的研究的逐步深入，精益生產(chǎn)方式在實踐上也逐步被諸多企業(yè)所采用。

　　首先在汽車行業(yè)內(nèi)，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產(chǎn)的思想，推行”準時化(JIT)“生產(chǎn)，加強企業(yè)間的協(xié)作......

　　尤其在部分生產(chǎn)方法的改進方面，有些企業(yè)推行精益生產(chǎn)甚至超過了日本國內(nèi)的企業(yè)。隨后，在越來越多的其他行業(yè)的企業(yè)中，精益生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方法、人員管理方法以及企業(yè)協(xié)作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對企業(yè)人事管理的改革及一些企業(yè)再造的活動，很多都受到了精益生產(chǎn)思想的影響。

　　在世界范圍的精益生產(chǎn)的推行與實踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當數(shù)量的企業(yè)并未獲得預想的成功，甚至帶來了相當?shù)呢撔?yīng)(據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，約1/3的企業(yè)效果不理想或有負效應(yīng))。究其原因，則非常復雜，有推行過程中的問題，有行業(yè)中生產(chǎn)特

　　點問題，也有社會文化問題，不一而論。

　　.精益生產(chǎn)的特點

　　精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標都全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應(yīng)用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。

　　.1精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較

　　(1)優(yōu)化范圍不同

　　大批量生產(chǎn)方式源于美國，基于美國的企業(yè)之間的關(guān)系，強調(diào)市場導向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序為線索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應(yīng)，以整個大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標。

　　(2)對待庫存的態(tài)度不同

　　大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強調(diào)一種風險管理，即面對生產(chǎn)中不確定因素(主要包括設(shè)備與供應(yīng)的不確定因素)。因此，適當?shù)膸齑媸怯靡跃彌_各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的矛盾、避免風險和保證生產(chǎn)連續(xù)進行的必要條件。這種傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的庫存管理與優(yōu)化是基于外界風險而固有的(從統(tǒng)計資料獲得)。它追求物流子系統(tǒng)的最優(yōu)化。精益生產(chǎn)方式則將生產(chǎn)中的一切庫存視為”浪費“,出發(fā)點是整個生產(chǎn)系統(tǒng)，而不是簡單地將”風險“看作外界的必然條件，并認為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷。它一方面強調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，另一方面強調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的”浪費“.基于此，精益生產(chǎn)提出了”消滅一切浪費“的口號。

　　(3)業(yè)務(wù)控制觀的不同

　　傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的”雇用“關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強調(diào)達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業(yè)務(wù)稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生負效應(yīng)。

　　精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡(包括不必要的核實工作)--消滅業(yè)務(wù)中的”浪費“.

　　(4)質(zhì)量觀的不同

　　傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。這是因為，通常，在保證生產(chǎn)連續(xù)的基礎(chǔ)上，通過對檢驗成本與質(zhì)量次品所造成的浪費之間的權(quán)衡，來優(yōu)化質(zhì)量檢測控制點。

　　精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點，認為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，異致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來”消除一切次品所帶來的浪費。“

　　(5)對人的態(tài)度不同

　　精益生產(chǎn)則強調(diào)個人對生產(chǎn)過程的干預，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強調(diào)協(xié)調(diào)，對員工個人的評價也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的成員，而非機器。

　　.2精益生產(chǎn)管理方法上的特點

　　(1)拉動式準時化生產(chǎn)

　　--以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。

　　--強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

　　--組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板(Kanban)的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息(看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息)。

　　--生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預、控制，但重在保證生產(chǎn)中的物流平衡(對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準時化)。

　　--由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

　　(2)全面質(zhì)量管理

　　--強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。

　　--生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。

　　--如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。--對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。

　　(3)團隊工作法(Teamwork)

　　--每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。

　　--組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。

　　--團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進行。

　　--團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響。(這與日本獨特的人事制度關(guān)系較大)

　　--團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。

　　--團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。

　　(4)并行工程(Concurrent Engineering)

　　--在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

　　--各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。

　　--依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。

　　.精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)

　　精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟、技術(shù)和人文環(huán)境，來用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。

　　精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈

　　這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系。

　　精益生產(chǎn)管理思想核心的分析

　　精益生產(chǎn)管理思想最終目標必然是企業(yè)利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費來實現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面品質(zhì)管制的目標更偏重

　　于對銷售的促進。同時。全面品質(zhì)管制也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進一步的浪費。

　　相對于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面品質(zhì)管制與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。

　　拉動式準時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。

　　附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準時化生產(chǎn)、少人化、全面品質(zhì)管制、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現(xiàn)利潤最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的電腦資訊反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動式準時化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面品質(zhì)管制與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實現(xiàn)的必要且獨特的條件。

　　綜上所述，基于內(nèi)部的團隊式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。