工作激勵：工作激勵理論

　　第二節(jié) 工作激勵理論

　　一、內(nèi)容型激勵理論

　　該理論著重研究影響工作動機的因素。由于內(nèi)容大都圍繞著如何滿足需要進行，故又稱為需要理論。主要包括：美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛(A·Maslow )的“需要層次理論”;赫茨伯格(F·Herzberg)的“激勵-保健雙因素理論”;奧爾德弗(Alderfer)的“生存、關(guān)系、成長理論”;麥克利蘭(McClelland)的“權(quán)力、情誼、成就理論”等等。

　　(一)需要層次論。

　　1、需要階梯

　　(1)生理的需要。(2)安全的需要。(3)社交的需要。(4)尊重的需要。(5)自我實現(xiàn)的需要。

　　2、需要層次之間的內(nèi)在聯(lián)系

　　(1)、需要的五個層次之間相互有重疊，當(dāng)?shù)鸵患壍男枰@得“相對”滿足之后，追求高一層次的需要就會成為優(yōu)勢需要，并不是低層次需要“完全”滿足之后，高一層次需要才成為最重要的。人們在某一時刻可能同時并存好幾類需要，只不過各類需要的強度不同而已。如圖6-2所示。

　　(2)、需要滿足的難易程度與需要層次的高低有關(guān)。較低層次的需要，偏于物質(zhì)生活方面，彈性較小，易于追求與滿足，并且呈現(xiàn)出周期性的特點。

　　(3)、五個層次的需要在某種程度反映了人類的共同需要，但是，個體例外的情況大量存在。

　　(二)雙因素理論

　　美國的心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀50年代提出的別具一格的雙因素理論認為：一類事物當(dāng)它存在時可以引起滿意，當(dāng)它缺乏時不是引起不滿意而是沒有滿意;另一類事物當(dāng)它存在時們并不覺得滿意，而是沒有不滿意，當(dāng)它缺乏時則會引起不滿意。前者稱之為激勵因素，后者稱之為保健因素。這兩類因素在人力資源管理上的作用是不相同的。

　　(三)金錢動機

　　金錢動機是一個非常復(fù)雜的動機，除了生理需要外，它與其他所有的需要均有關(guān)連，因而其重要性游移不定。

　　二、行為改造理論

　　這類理論被認為是激勵目的理論。有代表性的理論主要有“操作條件反射論”、“挫折論”、“歸因論”等。

　　(一)影響和制約行為的因素

　　1、行為主體(員工)狀況，2、環(huán)境狀況。

　　(二)行為改變的層次和難度

　　人類行為的改變有相互關(guān)聯(lián)的四個層次，如圖6-3所示。

　　圖6-3 行為改變所需的時間和難度

　　(三)行為改變的方式與行為強化

　　行為改變的方式主要有兩種：參與性改變和強迫性改變。

　　參與性改變是通過讓成員個人參與制定目標(biāo)，討論計劃，獲得新的知識和信息，并為行為方式改變作好態(tài)度準(zhǔn)備，產(chǎn)生積極的認同感，在這種新的認識基礎(chǔ)上自上而下地產(chǎn)生新的行為比較積極和自然，且比較持久而有效，適用于心理成熟水平較高的群體和個人。

　　強迫性改變是由上級組織自上而下地頒布新的法令和規(guī)章制度，強令執(zhí)行，從而達到行為改變的結(jié)果。

　　(四)員工的行為挫折及消除挫折影響的管理措施

　　1、挫折的概念及其產(chǎn)生的原因

　　挫折是指當(dāng)員工從事有目的活動時，在環(huán)境中遇到障礙或干擾，致使需要和動機不能滿足和實現(xiàn)而產(chǎn)生的緊張、焦慮等情緒狀態(tài)。

　　挫折的后果有雙重意義。引起挫折的原因分為外在因素和內(nèi)在因素。

　　2、挫折容忍力與挫折的心理防衛(wèi)機制

　　一個人遭遇挫折時免于行為失常的能力謂之挫折容忍力。

　　3、減輕挫折影響的管理措施

　　(1)、采取寬容態(tài)度。(2)、改變情景。(3)、采取“精神發(fā)泄”療法。4、提高員工的挫折容忍力，給員工以信任或鼓勵，創(chuàng)造一個促使員工克服困難，施展才能的環(huán)境，同時，要允許人們犯錯誤和改正錯誤。

　　(五)行為方式變革

　　1、陳舊落后的行為方式的主要表現(xiàn)

　　(1)、行為的機械性和被動性。(2)、行為的周期長，節(jié)奏慢。(3)、行為不講效益。

　　2、 行為方式變革的內(nèi)容如下：

　　(1)、擴大行為主體的自主權(quán)。(2)、縮短行為周期，樹立“時間就是金錢，效率就是生命”的現(xiàn)代時效觀。(3)、增強行為的預(yù)見性、選擇性和靈活性。

　　三、過程型激勵理論

　　過程型激勵理論著重研究人的動機形成、目標(biāo)選擇到行為發(fā)生的心理過程。有代表性的理論是弗魯姆(V·H·Vroom)的期望理論、亞當(dāng)斯(J·S·Adams)的公平理論、洛克(E·A·Locke)的目標(biāo)設(shè)置理論等。

　　(一)行為激勵過程中三類變量之間的關(guān)系

　　一個完整的激勵過程反映了刺激變量、機體變量和反應(yīng)變量之間的聯(lián)動關(guān)系。這三類變量的關(guān)系見圖6-4。

　　(二)期望理論

　　1、期望理論的內(nèi)容

　　期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年提出的解釋行為激發(fā)強度的一種理論。期望理論的基本思想可用公式表示如下：

　　F=V·E

　　即：動機強度=效價×期望值

　　為了對效價、期望與行為的聯(lián)動效應(yīng)作進一步的解釋與分析，弗魯姆提出了期望模式。該模式是圍繞著效價、工具性或手段性、期望三個概念而建立起來的，圖6-5如所示。

　　圖6-5 弗魯姆的期望模式

　　(三)公平理論。

　　美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出公平理論，其基本思想是：員工對所得報酬是否滿意不僅僅在于報酬的絕對數(shù)額，更重要的是在于報酬的相對數(shù)額。

　　(四)目標(biāo)設(shè)置理論

　　目標(biāo)設(shè)置理論(Goal Setting Theory)是心理學(xué)教授洛克提出來的，他認為，目標(biāo)的設(shè)置可以從三維度出發(fā)：目標(biāo)的具體性，即能夠精確地觀察和測量的程度;目標(biāo)的難度;目標(biāo)的可接受性，指人們接受和承諾目標(biāo)的程度。

　　(五)多變量的過程型激勵模式

　　20世紀60年代后期以波特(L.W.Porter)和勞勒(E.E.Lawler)以激勵的期望理論為基礎(chǔ)，提出了一個含有努力、績效、能力、環(huán)境、認知、獎酬、公平感和滿足感等多個變量在內(nèi)并使它們兼容并蓄成為一個具有綜合意義的過程型激勵模式，這些變量之間的關(guān)系如圖6-6所示。

　　圖6-6 波特爾和勞勒的過程型激勵模式

　　四、綜合型激勵理論

　　內(nèi)容型、行為改造型和過程型激勵理論是分別從不同的角度闡述激勵規(guī)律的。羅伯特·豪斯(R·Honse)通過一個理論框架把上述幾類激勵理論綜合起來，并把內(nèi)在激勵和外在激勵因素也歸納進去，構(gòu)造了一個綜合型激勵公式：

　　M-代表某項工作任務(wù)的激勵水平高低，即工作動力的大小。

　　Vit-代表對該項活動本身所提供的內(nèi)酬效價，它所引起的內(nèi)在激勵不需要考慮任務(wù)完成與否及其結(jié)果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以說期望值最大是1。

　　Eia-代表對進行該項活動能否達到目標(biāo)的期望值，包括完成任務(wù)的能力以及客觀上存在的困難等。

　　Via-代表完成任務(wù)的效價。

　　-代表一系列雙變量的總和。這些雙變量中的Eej代表完成任務(wù)能否導(dǎo)致獲得某項外在獎酬的期望值;即人們考慮完成任務(wù)后，得到相應(yīng)的外在獎酬如加薪、晉升和表揚等的概率。Vej代表對該項外在獎酬的效價。

　　公式中下標(biāo)： i-內(nèi)在的 e-外在的

　　t-任務(wù)本身的 a-完成

　　組織獎酬與個人績效模式如圖6-7所示。

　　圖6-7 組織獎酬與個人績效模式

篇2：主管和班長學(xué)習(xí)激勵理論的運用

　　主管和班長學(xué)習(xí)激勵理論的運用

　　激勵理論的分類

　　滿意理論

　　雙因素理論

　　期望理論

　　激勵理論的分類

　　◆內(nèi)容激勵理論

　　內(nèi)容激勵理論主要是通過分析人的內(nèi)在需求和動機是如何推動行為的。包括馬斯洛的需求層次論和赫茨博格的雙因素理論。

　　◆行為改造理論

　　行為改造理論是從分析外部環(huán)境入手來研究如何改造并轉(zhuǎn)化人的行為。包括強化理論、歸因理論等。跳蚤試驗就是一種強化理論，即通過某種外在的刺激，強化跳蚤的行為;歸因理論強調(diào)找到原因，調(diào)整自己的行為。

　　◆過程激勵理論

　　過程激勵理論注重動機與行為之間的心理過程。包括弗絡(luò)姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。

　　滿意理論

　　滿意理論是霍桑試驗中的一個發(fā)現(xiàn)。霍桑實驗中發(fā)現(xiàn)人們的心理和行為并不像想象的那么簡單。因此不能簡單地改造員工所抱怨的事情。滿意理論強調(diào)抱怨與所指事物之間并不存在直接的必然聯(lián)系，關(guān)鍵在于調(diào)查研究，給其宣泄的機會。

　　◎案例

　　在霍桑試驗的過程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不斷地向訪問者抱怨：“哎呀!我們這兒的工資太低了，獎金也低。”霍桑試驗本著抱怨什么改造什么的原則，提高獎金，改進工資制度，但是獎金及工資提高以后，發(fā)現(xiàn)有些員工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一種困境;究竟為什么工廠的領(lǐng)導(dǎo)已做到了員工抱怨什么就改進什么，但員工們的積極性還沒有提高呢?

　　試驗者進行深入的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些抱怨工資低的員工中，有的并不是真正因為工資或獎金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院費，心里不痛快，借這一渠道發(fā)泄一下而已。原來員工中有些抱怨并不是其心理的真實寫照，而是一些想法由于種種原因不便直接說出，因此通過其它的方式來表達。

　　這一發(fā)現(xiàn)告訴管理者，有時候不要對員工的一些抱怨“認真”，因為員工也許是“借題發(fā)揮”，對員工要進行深入細致的訪談和調(diào)查，找出抱怨的真正原因，對其進行改進，如果沒有做細致的調(diào)查工作，可能就會適得其反。

　　雙因素理論

　　赫茨伯格將激勵的因素分為兩類：保健與激勵的因素。保健因素好似物質(zhì)激勵，而激勵因素好似精神激勵。如果一個人的積極性按100%計算，用物質(zhì)激勵只能提高60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神激勵，尤其是年輕的員工，更多的要通過精神激勵來承認他的價值，尊重他。作為一名主管和班組長，應(yīng)該通過自己手中的把這兩種激勵方法有機地結(jié)合，調(diào)動員工的主觀能動性和工作積極性。

　　保健因素

　　保健因素包括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個人生活、工作條件等各個方面。有人將保健因素比作“紅藥水”，如果你把胳膊擦破了一層皮，為了避免發(fā)炎，不得不擦紅藥水，但是擦了紅藥水不等于你身體更好。

　　激勵因素

　　領(lǐng)導(dǎo)對員工的賞識、工作本身都構(gòu)成了激勵因素。

　　◆領(lǐng)導(dǎo)對員工的賞識

　　賞識是一種成本最低的激勵方式，有時一個眼神、動作都會給員工以極大的激勵。例如“小王你干得不錯”，聽到這句話，小王今天上午的心情一定會非常好。上級一個贊許的目光，甚至在適當(dāng)?shù)膱龊现邢录壿p輕拍一拍肩膀，會讓下級覺得自己的工作得到了充分肯定。

　　◆工作本身

　　工作本身對下級也有激勵作用，工作的新穎性、挑戰(zhàn)性和責(zé)任感等各種因素對于年輕員工尤其具有激勵的作用。

　　新穎性

　　為什么有些大學(xué)生好不容易找到工作之后，過了一段時間又想跳槽呢?

　　其中的原因之一就是其重復(fù)性地從事一些單調(diào)的工作，缺乏新鮮感，久而久之就想換一個工作。為了解決這一問題，在工作分配上可以適當(dāng)采用輪崗的方法，讓員工不斷地有一種新鮮感。

　　挑戰(zhàn)性

　　有一些年輕人由于個性的原因，喜歡從事富有挑戰(zhàn)性的工作。例如一些帶風(fēng)險性的工作，雖然完成之后的獎金不多，但是感到了一種自我價值的實現(xiàn)，有一種成就感。

　　責(zé)任感

　　工作責(zé)任督促員工一定要把工作做好。例如空中管制，人們稱之為空中交通警察。在空中管制中心的大屏幕上兩架飛機之間相距1厘米，實際上雖然可能是幾公里，但因飛機的飛行速度極快，如果空中交通警察的反應(yīng)慢，恐怕就會造成飛機相撞等空中事故，責(zé)任相當(dāng)重大。當(dāng)一名管制員坐在大屏幕前，工作的責(zé)任感就是促使他全神貫注的工作，工作的責(zé)任感本身能提高大家的積極性。

　　此外，事業(yè)發(fā)展前景好，能夠?qū)崿F(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展計劃，也能夠留住員工。

　　期望理論

　　弗洛姆的期望理論強調(diào)：積極性=績效價值×期望值。這個理論說明同一項政策在不同的員工向上會產(chǎn)生不同的作用，主管和班組長應(yīng)在條件和權(quán)力允許的范圍內(nèi)適當(dāng)調(diào)整獎勵措施，因人而異地制定一些獎勵措施，調(diào)動員工的工作積極性。

　　◎案例

　　為了激勵推銷員更好地完成營銷指標(biāo)，營銷主管發(fā)布了這樣一項獎勵措施：年終銷售業(yè)績排在最靠前的兩位同仁獎勵一次公司出資到夏威夷旅游的機會。這項措施在A、B、C三人身上產(chǎn)生了不同的反應(yīng)。

　　A是一位先生，這位先生從來沒有去過夏威夷，聽到這項措施以后非常高興，一定得努力工作。A先生的效價如果用滿分為1來計算，憑A先生的能力，在三個人當(dāng)中成功的可能性是50%，那么A先生的積極性是1乘0.5等于等于0.5。

　　B也是一位先生，B先生去過夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。他的夫人不知道從什么渠道得知營銷主管有這項政策，開始給B先生鼓勁，“老公，你好好努力，也把我?guī)С鋈ネ妗保蛉说拿钭饔煤艽螅虼薆先生去的效價雖然不是1，但也很高，為0.9，憑B先生的能力，在三個人中成功的可能性是70%，那么B先生的積極性是0.9乘0.7等于0.63。

　　C是一位小姐，是三位是最出色的一個推銷員，她也去過夏威夷。20**年冬天她與她的未婚夫要結(jié)婚，并打算到北歐度蜜月，此刻去夏威夷對她已經(jīng)失去了價值，因此對于C小姐而言獎勵夏威夷旅游的效價是0，憑C小姐的能力，在三個人當(dāng)中成功的可能性是100%，那么C小姐的積極性是0乘1等于0。

　　A 1×0.5=0.5

　　B 0.9×0.7=0.63

　　C 0×1=0

　　同一項政策在不同的員工身上產(chǎn)生的作用是不同的，為了達到最佳的激勵效果，營銷主管應(yīng)在權(quán)力允許的范圍內(nèi)因人而異地制訂一些獎勵措施，以調(diào)動全體員工的積極性。

　　班組成員 積極性=效價×期望值 調(diào)整措施

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