分形企業(yè)的理論與實(shí)踐

　　分形企業(yè)是歐洲對日本的精益生產(chǎn)方式的響應(yīng)。本文介紹了分形企業(yè)的基本理論和分形企業(yè)在德國實(shí)施的案例，表明：分形企業(yè)的概念對中國企業(yè)提高企業(yè)的市場競爭能力具有參考學(xué)習(xí)價(jià)值。

　　1 引言

　　在80年代，日本制造業(yè)的迅速崛起，特別是汽車制造業(yè)的后來居上給歐美發(fā)達(dá)國家?guī)砗艽蟮恼駝印?/p>

　　1990年美國麻省理工學(xué)院(MIT)在其一個(gè)調(diào)查項(xiàng)目“國際汽車計(jì)劃(IMVP) 項(xiàng)目研究”的一份研究報(bào)告中系統(tǒng)地分析了造成日本與美國汽車制造業(yè)差距的主要原因, 歸納出了一種新的生產(chǎn)系統(tǒng)模式-精益生產(chǎn)(Lean Production)[1]。

　　精益生產(chǎn)方式綜合了單件生產(chǎn)與大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵硬化。精益生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)層次上都雇用了多面手，并采用了通用性好、自動化程度高的機(jī)器來制造品種多樣的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)可歸納為：以“人”為中心,以“簡化”為手段,以“盡善盡美”為最終目標(biāo)[2]。日本豐田汽車公司在第二次世界大戰(zhàn)后首創(chuàng)了精益生產(chǎn)方式。當(dāng)其它的日本汽車公司和制造企業(yè)引用了這一卓越的生產(chǎn)方式后，日本制造業(yè)很快達(dá)到了世界領(lǐng)先的地位。

　　德國的工程師學(xué)會(VDI)主席Warnecke教授在1993年提出了“分形企業(yè)”的概念和理論。他將分形企業(yè)作為歐洲對日本的精益生產(chǎn)方式的響應(yīng)[3]。 Warnecke教授領(lǐng)導(dǎo)的研究所將分形企業(yè)的理論應(yīng)用于實(shí)踐，取得顯著的效果[4]。

　　本文將主要介紹分形企業(yè)的基本理論和分形企業(yè)在德國實(shí)施的案例。希望對中國企業(yè)的管理現(xiàn)代化能有所幫助。

　　2 分形企業(yè)的理論

　　分形企業(yè)(fractalenterprise)是借用分形幾何中的自相似性概念描述的一種新的生產(chǎn)方式。

　　用數(shù)學(xué)的語言來說,分形幾何是研究自然界中沒有特征長度而又具有自相似性的形狀和現(xiàn)象。大量事實(shí)說明分?jǐn)?shù)維態(tài)(即分?jǐn)?shù)維構(gòu)造)是介于無序-有序之間的狀態(tài),是自然界最廣泛分布的狀態(tài)。這種狀態(tài)是不穩(wěn)定的或是準(zhǔn)穩(wěn)定的，這正是自然界運(yùn)動、發(fā)展、演化的根本原因。

　　分形企業(yè)的特點(diǎn)可以用圖1表示。

　　分形企業(yè)的自相似性包括：①企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的自相似，即以過程為中心建立企業(yè)的組織;②目標(biāo)自相似，即單元的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)一致。分形企業(yè)的優(yōu)化目標(biāo)是：時(shí)間、柔性、質(zhì)量、成本、生態(tài)和社會性。組織結(jié)構(gòu)的自相似性強(qiáng)調(diào)自主，目標(biāo)的自相似性強(qiáng)調(diào)自律。分形企業(yè)通過自律和自主的統(tǒng)一，提高企業(yè)的效率和柔性的統(tǒng)一。

　　分形企業(yè)在自相似的基礎(chǔ)上具有自組織性的特點(diǎn)，表現(xiàn)為：①自監(jiān)控：產(chǎn)品質(zhì)量、總數(shù)、效率和性能等方面的自監(jiān)控;②自調(diào)控：企業(yè)能力利用、資源配置分配和評價(jià)的自調(diào)控;③自確定：工作時(shí)間、生產(chǎn)方式等的自確定;④自治性：生產(chǎn)安排和控制的自主自治;⑤不是各人行為的協(xié)調(diào)和控制，而是分形的面向結(jié)果的評價(jià)。在分形企業(yè)中，各個(gè)子系統(tǒng)在企業(yè)的總體目標(biāo)下，自主尋求局部最優(yōu)解，相互通過消息進(jìn)行磋商和協(xié)調(diào)，得到企業(yè)的滿意解。

　　圖1 分形企業(yè)的特點(diǎn)

　　分形是一個(gè)自激勵(lì)的企業(yè)單元。分形能夠通過自組織和自優(yōu)化，使其目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致。分形企業(yè)是一個(gè)開放系統(tǒng)，通過自激勵(lì)形成與其目標(biāo)自相似的單元-分形，通過其動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，形成類似生命體的活系統(tǒng)。分形以非線性的方式發(fā)展，按概率準(zhǔn)則進(jìn)行跳躍式發(fā)展與轉(zhuǎn)變，不能事先進(jìn)行控制。在分形企業(yè)中，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種理想的組織形式。分形企業(yè)的所有業(yè)務(wù)聯(lián)系(內(nèi)部和外部一樣)是暫時(shí)的，是一種利益聯(lián)盟。分形企業(yè)中的部門(分形)間的以及分形企業(yè)與供應(yīng)商和用戶間的邊界是模糊的，相互間的信息交換和過程的結(jié)合很容易。

　　分形企業(yè)將制造系統(tǒng)看作是具有自相似的過程和結(jié)構(gòu)的集成系統(tǒng)，非線性發(fā)展的系統(tǒng)，不能精確預(yù)測的、其內(nèi)部和外部的邊界是模糊的系統(tǒng)。傳統(tǒng)企業(yè)為自己確定了一個(gè)有限的目標(biāo)，可以容忍一定的廢品率、最低限度的庫存、系列范圍很窄的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品等。分形企業(yè)則把目標(biāo)確定為不斷完善，追求盡量低的成本、無廢品、零庫存、“一個(gè)流”生產(chǎn)、產(chǎn)品品種無窮多樣。從而可以促使人們?nèi)ゲ粩嗵剿鳌⒉粩鄪^斗，創(chuàng)造出難以想象的奇跡。

　　圖2為一種分形企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)模型。

　　圖2 分形企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)模型[5]

　　圖3為分形企業(yè)的概念層次。

　　圖3 分形企業(yè)的概念層次[4]

　　3. 分形企業(yè)的實(shí)踐

　　針對分形企業(yè)的不同概念層次，Warnecke教授領(lǐng)導(dǎo)的研究所將分形企業(yè)的理論應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐。其主要案例如下。其中有的取得階段成果，有的正在實(shí)施中[4]。

　　3.1 文化層

　　在文化層，從企業(yè)的價(jià)值和思考模式考察企業(yè)。企業(yè)文化的變化是一個(gè)長期的漸進(jìn)的過程。在分形企業(yè)中，將采取一種新的模式，如自組織模式。

　　實(shí)際案例1：加拿大ALCAN Konzern是一個(gè)有5萬職工的垮國企業(yè)，以鋁加工為主。其子公司-德國紐侖保ALCAN公司以生產(chǎn)汽車上的活塞為主。具有世界上最先進(jìn)的活塞生產(chǎn)設(shè)備。進(jìn)入90年代，汽車業(yè) 的競爭日益激烈，產(chǎn)品價(jià)格下跌。同時(shí)用戶對產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期越來越高。德國紐侖保ALCAN公司面對競爭感到力不從心。為此，該公司分析現(xiàn)狀后，決定采取三條措施：

　　-擴(kuò)大國外的零件加工量，

　　-建立國際聯(lián)盟，

　　-對企業(yè)進(jìn)行重組。

　　企業(yè)決策層認(rèn)為，進(jìn)入90年代后德國企業(yè)出現(xiàn)的國際競爭能力下降的危機(jī)，其原因不只是高工資、短的工作時(shí)間和國家過多的控制，還在于企業(yè)對于環(huán)境變化的適應(yīng)能力的逐漸喪失。其中最主要的是企業(yè)文化。盡管該公司在合理化和自動化方面做了大量工作，但這還不夠，還必須在企業(yè)文化方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變。要做的工作是：

　　-面向市場和過程，

　　-分布式生產(chǎn)管理和控制，

　　-建立成本中心，

　　-建立面向用戶，自我控制的單元，

　　-建立“分形企業(yè)”。

　　該企業(yè)把企業(yè)文化的發(fā)展作為一個(gè)自組織的動態(tài)過程。

　　3.2 戰(zhàn)略層

　　在戰(zhàn)略層，從企業(yè)的市場、產(chǎn)品、知識、組織、用戶和業(yè)務(wù)流程多方面考察企業(yè)。

　　實(shí)際案例2：德國瑪海姆Friatec公司是一家有100年歷史的企業(yè)，生產(chǎn)各種由人造材料制成的產(chǎn)品。產(chǎn)品品種多，批量小。為了適應(yīng)市場變化的需要，公司決定采用“面向用戶”生產(chǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略。但這帶來了以下問題：

　　-長的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，

　　-庫存增加，

　　-按期交貨困難，

　　-成本增加。

　　為此企業(yè)采用相應(yīng)的戰(zhàn)略：

　　-企業(yè)管理層的戰(zhàn)略和目標(biāo)必須讓企業(yè)職工知道，即是透明的、可測的、可分解的、可實(shí)施的和可信的，

　　-對每一部門明確指標(biāo)，

　　-由部門職工進(jìn)行自優(yōu)化，

　　-明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)，

　　-通過通過職工的自主權(quán)來調(diào)動積極性。

　　3.3 社會信息層

　　在社會信息層，從企業(yè)中的人的相互關(guān)系和作用考察企業(yè)。其方法來自社會學(xué)和心理學(xué)。在分形企業(yè)中，企業(yè)職工將是如圖4所示的復(fù)雜人。在分形企業(yè)中，把職工看作是共同決策者、共同管理者、共同設(shè)計(jì)者等。最終目標(biāo)是發(fā)揮人的創(chuàng)造性。高的創(chuàng)造性意味著職工自己對工作系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，對各種變化作出適應(yīng)性反應(yīng)。

　　圖4 分形企業(yè)中人的特點(diǎn)[4]

　　3.4 經(jīng)濟(jì)-資金層

　　在經(jīng)濟(jì)-資金層，從創(chuàng)造價(jià)值的角度考察企業(yè)。 分形企業(yè)的組織形式有利于資金、成本等的管理。

　　實(shí)際案例3：德國的STADTILM萬向軸公司(GEWES)由前東德的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的大批量生產(chǎn)方式向現(xiàn)在的多品種、中小批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。職工數(shù)從1580降到208人。為了提高企業(yè)效益，引入了PPS系統(tǒng)。但由于生產(chǎn)過程中存在各種擾動，如：用戶定單的臨時(shí)變動，供應(yīng)商的誤期，機(jī)器的故障和職工的缺勤等，使得集中式的計(jì)劃的執(zhí)行受到很大限制。結(jié)果造成這樣一種局面：人人知道計(jì)劃任務(wù)的不準(zhǔn)確，人人又在“掩蓋”這種不準(zhǔn)確，這樣他就不需要承擔(dān)什幺責(zé)任。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，基于以下原則進(jìn)行企業(yè)重組，建立了三個(gè)單元“分形”：

　　-建立新的單元，單元包含有產(chǎn)品或零部件從準(zhǔn)備到裝配的全過程，

　　-每個(gè)單元對生產(chǎn)中各環(huán)節(jié)的所有問題負(fù)責(zé)，如交貨期、成本和質(zhì)量等，

　　-有選擇流程、設(shè)備和人員等自主權(quán)，

　　-提供進(jìn)行決策所需的必要信息。

　　單元里的職工共同負(fù)責(zé)生產(chǎn)和管理。

　　建立單元還只是第一步，還需不斷地進(jìn)行改進(jìn)。由于汽車工業(yè)的成本壓力越來越大，需要引入成本預(yù)算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，對預(yù)算和成本進(jìn)行管理，如：工資、材料、工具、機(jī)床維修、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交貨期和通過時(shí)間、庫存等。并由單元直接控制和負(fù)責(zé)。基于單元的成本預(yù)算管理系統(tǒng)容易做到透明性，并對降低成本，按期交貨等起到直接的推動作用。

　　3.5 信息層

　　在信息層，從企業(yè)的信息流考察企業(yè)。在分形企業(yè)中，采用分布式結(jié)構(gòu)和高度自治的單元，對企業(yè)信息系統(tǒng)的要求也就大大提高。如：任意信息點(diǎn)間的信息交流;大范圍的進(jìn)行問題討論;各種不同應(yīng)用軟件的集成以迅速解決問題。

　　實(shí)際案例4：德國LAPP公司是一個(gè)生產(chǎn)和經(jīng)銷電纜的有1300人的垮國公司。經(jīng)銷的產(chǎn)品中50%是自己生產(chǎn)的，其余從幾百家供應(yīng)商購買。當(dāng)今的電纜市場有如下的變化：短交貨期，品種變化多，批量小等。為此，通過“解凍(Umfreezing)”、“改變(Changing) ”和“繼續(xù)改進(jìn) (Continuous Improving)”的途徑改造傳統(tǒng)企業(yè)為分形企業(yè)。

　　在解凍階段，主要工作是：確定企業(yè)目標(biāo);明確項(xiàng)目任務(wù);明確項(xiàng)目任務(wù)承擔(dān)者的責(zé)任;企業(yè)目標(biāo)的分解;導(dǎo)出項(xiàng)目目標(biāo)。

　　在改變階段，主要是實(shí)施一個(gè)信息系統(tǒng)和組織改變。信息系統(tǒng)的實(shí)施又分為需求分析、概念設(shè)計(jì)和實(shí)施三個(gè)階段。通過該系統(tǒng)的實(shí)施，使每個(gè)職工有一個(gè)聯(lián)網(wǎng)的PC機(jī)，可以迅速知道庫存、銷售、采購、計(jì)劃和市場等方面的信息。組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變主要是建立分形組織。分形的劃分是按產(chǎn)品。在產(chǎn)品分類的基礎(chǔ)上建立了三個(gè)采購分形，如圖6所示。在這之前首先建立一個(gè)實(shí)驗(yàn)分形，通過實(shí)踐的檢驗(yàn)和取得經(jīng)驗(yàn)后，再實(shí)施所有的分形。

　　圖6 LAPP公司的分形組織[4]

　　在繼續(xù)改進(jìn)階段，提供給職工以適合的方法、信息和工具。并提出分階段實(shí)施的目標(biāo)。首先實(shí)施的目標(biāo)是減少庫存量。隨后是降低產(chǎn)品采購價(jià)和縮短再采購時(shí)間等等。

　　該項(xiàng)目的成效有：庫存減少30%。以前系統(tǒng)的計(jì)劃實(shí)施的誤差是_40%，現(xiàn)在是_15%。除了定量的成效外，還有許多定性的成效，

　　在過程和物流層，從企業(yè)的制造和裝配過程進(jìn)行考察。 在分形企業(yè)中，采用準(zhǔn)時(shí)制造、面向過程控制、過程優(yōu)化等方法。

　　實(shí)際案例5：法國POMPES GUINARD 公司是一家有140個(gè)職工的以生產(chǎn)潛水泵、 淺水泵和過濾泵為主的企業(yè)。其特點(diǎn)是小批量和按用戶要求生產(chǎn)。由于該公司在生產(chǎn)過程中存在以下問題，使其在競爭中處于不利位置：

　　-由于生產(chǎn)、裝配中的各個(gè)環(huán)境不能同步協(xié)調(diào)，造成零件、部件和原材料等的高庫存。

　　-生產(chǎn)過程的經(jīng)常性的中斷和透明性很差。

　　-由于在集中式生產(chǎn)庫存管理模式下零件和部件等進(jìn)出庫頻繁造成過高的管理費(fèi)用。

　　-物流路線不合理

　　-由于有時(shí)需要的緩沖庫存，使得車間面積利用率不高。

　　-總共10個(gè)零件倉庫和13個(gè)臨時(shí)庫存地使得庫存管理不易，并缺少庫存的透明度。

　　由于潛水泵、淺水泵主要用于抗旱和排澇，因此用戶需求往往比較集中，交貨期很短，一般要求在24到72小時(shí)內(nèi)交貨。使生產(chǎn)處在嚴(yán)重的不平衡狀態(tài)。在現(xiàn)在的企業(yè)生產(chǎn)過程基礎(chǔ)上生產(chǎn)一個(gè)泵所需的時(shí)間是30天，為了能在短時(shí)間內(nèi)按期交貨，需要有充分大的庫存。一般需要有全年產(chǎn)量的30%的庫存量。盡管有如此高的流動資金積壓在庫存上，在需求高峰時(shí)仍不能完全滿足用戶要求。

　　因此需要建立一種有效的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過程，進(jìn)行快速的系列產(chǎn)品的生產(chǎn)，并使生產(chǎn)費(fèi)用減少。主要方法是：

　　-產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：主要產(chǎn)品-潛水泵占了總產(chǎn)量的57%。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過程的重組應(yīng)首先從主導(dǎo)產(chǎn)品開始。對此類泵進(jìn)行了功能結(jié)構(gòu)、工藝流程和價(jià)值分析。從系列化生產(chǎn)過程出發(fā)對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)也考慮了其它產(chǎn)品的變型的生產(chǎn)要求。在此基礎(chǔ)上對生產(chǎn)過程進(jìn)行定量分析：在哪些工序上生產(chǎn)應(yīng)同步，在哪些工序上過程應(yīng)加速，工人應(yīng)放在什幺位置上，承擔(dān)什幺樣的工作。并對產(chǎn)品的每個(gè)工序環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行分析。最后確定潛水泵的加工深度是30%。其余70%采用外購件。

　　-生產(chǎn)過程：對過程中的資源和能力，與加工產(chǎn)品一起，按采用聚類分析方法進(jìn)行分類。分類原則是同一類的盡量相似，不同類的盡量不相似。在此基礎(chǔ)上建立加工和裝配的自治單元。

　　-在新環(huán)境中的物流優(yōu)化：新的車間布置要使單元與用戶和供應(yīng)商的關(guān)系能更加密切。采用新的管理方法，如：引入看板管理;每個(gè)工序都必須對下道工序(內(nèi)部用戶)的供貨負(fù)責(zé);單元有很大的自主權(quán)，只是在人員的調(diào)入和調(diào)離方面需征得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意;由需要材料的工序自己訂貨、監(jiān)督和存貯;單元內(nèi)的功能集成，如質(zhì)量管理、維修、工具制造和數(shù)控編程等;對不同的零部件采用不同的生產(chǎn)戰(zhàn)略，以降低庫存。采取這些措施后，高庫存的現(xiàn)象得到很大改善。

　　最后的結(jié)果是庫存量減少50%，產(chǎn)品成本下降，泵的生產(chǎn)周期由30天降到5天。

　　4 結(jié)論

　　分形企業(yè)利用分形幾何理論，對復(fù)雜的制造系統(tǒng)采用自相似原理進(jìn)行分析和重組。從而使制造系統(tǒng)得到簡化和優(yōu)化，使制造系統(tǒng)具有自組織的結(jié)構(gòu)和功能，使制造系統(tǒng)具有很大的靈活性和很高的效率。

　　分形企業(yè)的理論和實(shí)踐告訴我們，制造系統(tǒng)的重組和優(yōu)化是一個(gè)系統(tǒng)工程。它需要企業(yè)文化、人的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，由此營造一種相互信任、協(xié)作和目標(biāo)一致的氛圍;它需要引入先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，使信息傳遞準(zhǔn)確、快捷，使企業(yè)的業(yè)務(wù)過程變得透明;它需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，使其更加面向職工、面向用戶和面向過程，以充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，簡化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)更為靈活;它需要對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化，這不僅提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量和效果，也將給整個(gè)制造和生產(chǎn)管理過程帶來極大的好處;它需要對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行重組，使物流和信息流更為合理。

　　分形企業(yè)的理論和實(shí)踐對中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型有重要的參考價(jià)值。無論是德國的分形企業(yè)，還是日美的精益生產(chǎn)，都特別突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)中人的重要性，強(qiáng)調(diào)組織和過程重組的重要性，而不是一味地追求高自動化。通過提高企業(yè)中的人的自覺性、積極性和創(chuàng)造性，顯著提高企業(yè)市場競爭能力。

篇2：分形企業(yè)的理論與實(shí)踐

　　分形企業(yè)的理論與實(shí)踐

　　分形企業(yè)是歐洲對日本的精益生產(chǎn)方式的響應(yīng)。本文介紹了分形企業(yè)的基本理論和分形企業(yè)在德國實(shí)施的案例，表明：分形企業(yè)的概念對中國企業(yè)提高企業(yè)的市場競爭能力具有參考學(xué)習(xí)價(jià)值。

　　1 引言

　　在80年代，日本制造業(yè)的迅速崛起，特別是汽車制造業(yè)的后來居上給歐美發(fā)達(dá)國家?guī)砗艽蟮恼駝印?/p>

　　1990年美國麻省理工學(xué)院(MIT)在其一個(gè)調(diào)查項(xiàng)目“國際汽車計(jì)劃(IMVP) 項(xiàng)目研究”的一份研究報(bào)告中系統(tǒng)地分析了造成日本與美國汽車制造業(yè)差距的主要原因, 歸納出了一種新的生產(chǎn)系統(tǒng)模式-精益生產(chǎn)(Lean Production)[1]。

　　精益生產(chǎn)方式綜合了單件生產(chǎn)與大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵硬化。精益生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)層次上都雇用了多面手，并采用了通用性好、自動化程度高的機(jī)器來制造品種多樣的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)可歸納為：以“人”為中心,以“簡化”為手段,以“盡善盡美”為最終目標(biāo)[2]。日本豐田汽車公司在第二次世界大戰(zhàn)后首創(chuàng)了精益生產(chǎn)方式。當(dāng)其它的日本汽車公司和制造企業(yè)引用了這一卓越的生產(chǎn)方式后，日本制造業(yè)很快達(dá)到了世界領(lǐng)先的地位。

　　德國的工程師學(xué)會(VDI)主席Warnecke教授在1993年提出了“分形企業(yè)”的概念和理論。他將分形企業(yè)作為歐洲對日本的精益生產(chǎn)方式的響應(yīng)[3]。 Warnecke教授領(lǐng)導(dǎo)的研究所將分形企業(yè)的理論應(yīng)用于實(shí)踐，取得顯著的效果[4]。

　　本文將主要介紹分形企業(yè)的基本理論和分形企業(yè)在德國實(shí)施的案例。希望對中國企業(yè)的管理現(xiàn)代化能有所幫助。

　　2 分形企業(yè)的理論

　　分形企業(yè)(fractalenterprise)是借用分形幾何中的自相似性概念描述的一種新的生產(chǎn)方式。

　　用數(shù)學(xué)的語言來說,分形幾何是研究自然界中沒有特征長度而又具有自相似性的形狀和現(xiàn)象。大量事實(shí)說明分?jǐn)?shù)維態(tài)(即分?jǐn)?shù)維構(gòu)造)是介于無序-有序之間的狀態(tài),是自然界最廣泛分布的狀態(tài)。這種狀態(tài)是不穩(wěn)定的或是準(zhǔn)穩(wěn)定的，這正是自然界運(yùn)動、發(fā)展、演化的根本原因。

　　分形企業(yè)的特點(diǎn)可以用圖1表示。

　　分形企業(yè)的自相似性包括：①企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的自相似，即以過程為中心建立企業(yè)的組織;②目標(biāo)自相似，即單元的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)一致。分形企業(yè)的優(yōu)化目標(biāo)是：時(shí)間、柔性、質(zhì)量、成本、生態(tài)和社會性。組織結(jié)構(gòu)的自相似性強(qiáng)調(diào)自主，目標(biāo)的自相似性強(qiáng)調(diào)自律。分形企業(yè)通過自律和自主的統(tǒng)一，提高企業(yè)的效率和柔性的統(tǒng)一。

　　分形企業(yè)在自相似的基礎(chǔ)上具有自組織性的特點(diǎn)，表現(xiàn)為：①自監(jiān)控：產(chǎn)品質(zhì)量、總數(shù)、效率和性能等方面的自監(jiān)控;②自調(diào)控：企業(yè)能力利用、資源配置分配和評價(jià)的自調(diào)控;③自確定：工作時(shí)間、生產(chǎn)方式等的自確定;④自治性：生產(chǎn)安排和控制的自主自治;⑤不是各人行為的協(xié)調(diào)和控制，而是分形的面向結(jié)果的評價(jià)。在分形企業(yè)中，各個(gè)子系統(tǒng)在企業(yè)的總體目標(biāo)下，自主尋求局部最優(yōu)解，相互通過消息進(jìn)行磋商和協(xié)調(diào)，得到企業(yè)的滿意解。

　　圖1 分形企業(yè)的特點(diǎn)

　　分形是一個(gè)自激勵(lì)的企業(yè)單元。分形能夠通過自組織和自優(yōu)化，使其目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致。分形企業(yè)是一個(gè)開放系統(tǒng)，通過自激勵(lì)形成與其目標(biāo)自相似的單元-分形，通過其動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，形成類似生命體的活系統(tǒng)。分形以非線性的方式發(fā)展，按概率準(zhǔn)則進(jìn)行跳躍式發(fā)展與轉(zhuǎn)變，不能事先進(jìn)行控制。在分形企業(yè)中，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種理想的組織形式。分形企業(yè)的所有業(yè)務(wù)聯(lián)系(內(nèi)部和外部一樣)是暫時(shí)的，是一種利益聯(lián)盟。分形企業(yè)中的部門(分形)間的以及分形企業(yè)與供應(yīng)商和用戶間的邊界是模糊的，相互間的信息交換和過程的結(jié)合很容易。

　　分形企業(yè)將制造系統(tǒng)看作是具有自相似的過程和結(jié)構(gòu)的集成系統(tǒng)，非線性發(fā)展的系統(tǒng)，不能精確預(yù)測的、其內(nèi)部和外部的邊界是模糊的系統(tǒng)。傳統(tǒng)企業(yè)為自己確定了一個(gè)有限的目標(biāo)，可以容忍一定的廢品率、最低限度的庫存、系列范圍很窄的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品等。分形企業(yè)則把目標(biāo)確定為不斷完善，追求盡量低的成本、無廢品、零庫存、“一個(gè)流”生產(chǎn)、產(chǎn)品品種無窮多樣。從而可以促使人們?nèi)ゲ粩嗵剿鳌⒉粩鄪^斗，創(chuàng)造出難以想象的奇跡。

　　圖2為一種分形企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)模型。

　　圖2 分形企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)模型[5]

　　圖3為分形企業(yè)的概念層次。

　　圖3 分形企業(yè)的概念層次[4]

　　3. 分形企業(yè)的實(shí)踐

　　針對分形企業(yè)的不同概念層次，Warnecke教授領(lǐng)導(dǎo)的研究所將分形企業(yè)的理論應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐。其主要案例如下。其中有的取得階段成果，有的正在實(shí)施中[4]。

　　3.1 文化層

　　在文化層，從企業(yè)的價(jià)值和思考模式考察企業(yè)。企業(yè)文化的變化是一個(gè)長期的漸進(jìn)的過程。在分形企業(yè)中，將采取一種新的模式，如自組織模式。

　　實(shí)際案例1：加拿大ALCAN Konzern是一個(gè)有5萬職工的垮國企業(yè)，以鋁加工為主。其子公司-德國紐侖保ALCAN公司以生產(chǎn)汽車上的活塞為主。具有世界上最先進(jìn)的活塞生產(chǎn)設(shè)備。進(jìn)入90年代，汽車業(yè) 的競爭日益激烈，產(chǎn)品價(jià)格下跌。同時(shí)用戶對產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期越來越高。德國紐侖保ALCAN公司面對競爭感到力不從心。為此，該公司分析現(xiàn)狀后，決定采取三條措施：

　　-擴(kuò)大國外的零件加工量，

　　-建立國際聯(lián)盟，

　　-對企業(yè)進(jìn)行重組。

　　企業(yè)決策層認(rèn)為，進(jìn)入90年代后德國企業(yè)出現(xiàn)的國際競爭能力下降的危機(jī)，其原因不只是高工資、短的工作時(shí)間和國家過多的控制，還在于企業(yè)對于環(huán)境變化的適應(yīng)能力的逐漸喪失。其中最主要的是企業(yè)文化。盡管該公司在合理化和自動化方面做了大量工作，但這還不夠，還必須在企業(yè)文化方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變。要做的工作是：

　　-面向市場和過程，

　　-分布式生產(chǎn)管理和控制，

　　-建立成本中心，

　　-建立面向用戶，自我控制的單元，

　　-建立“分形企業(yè)”。

　　該企業(yè)把企業(yè)文化的發(fā)展作為一個(gè)自組織的動態(tài)過程。

　　3.2 戰(zhàn)略層

　　在戰(zhàn)略層，從企業(yè)的市場、產(chǎn)品、知識、組織、用戶和業(yè)務(wù)流程多方面考察企業(yè)。

　　實(shí)際案例2：德國瑪海姆Friatec公司是一家有100年歷史的企業(yè)，生產(chǎn)各種由人造材料制成的產(chǎn)品。產(chǎn)品品種多，批量小。為了適應(yīng)市場變化的需要，公司決定采用“面向用戶”生產(chǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略。但這帶來了以下問題：

　　-長的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，

　　-庫存增加，

　　-按期交貨困難，

　　-成本增加。

　　為此企業(yè)采用相應(yīng)的戰(zhàn)略：

　　-企業(yè)管理層的戰(zhàn)略和目標(biāo)必須讓企業(yè)職工知道，即是透明的、可測的、可分解的、可實(shí)施的和可信的，

　　-對每一部門明確指標(biāo)，

　　-由部門職工進(jìn)行自優(yōu)化，

　　-明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)，

　　-通過通過職工的自主權(quán)來調(diào)動積極性。

　　3.3 社會信息層

　　在社會信息層，從企業(yè)中的人的相互關(guān)系和作用考察企業(yè)。其方法來自社會學(xué)和心理學(xué)。在分形企業(yè)中，企業(yè)職工將是如圖4所示的復(fù)雜人。在分形企業(yè)中，把職工看作是共同決策者、共同管理者、共同設(shè)計(jì)者等。最終目標(biāo)是發(fā)揮人的創(chuàng)造性。高的創(chuàng)造性意味著職工自己對工作系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，對各種變化作出適應(yīng)性反應(yīng)。

　　圖4 分形企業(yè)中人的特點(diǎn)[4]

　　3.4 經(jīng)濟(jì)-資金層

　　在經(jīng)濟(jì)-資金層，從創(chuàng)造價(jià)值的角度考察企業(yè)。 分形企業(yè)的組織形式有利于資金、成本等的管理。

　　實(shí)際案例3：德國的STADTILM萬向軸公司(GEWES)由前東德的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的大批量生產(chǎn)方式向現(xiàn)在的多品種、中小批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。職工數(shù)從1580降到208人。為了提高企業(yè)效益，引入了PPS系統(tǒng)。但由于生產(chǎn)過程中存在各種擾動，如：用戶定單的臨時(shí)變動，供應(yīng)商的誤期，機(jī)器的故障和職工的缺勤等，使得集中式的計(jì)劃的執(zhí)行受到很大限制。結(jié)果造成這樣一種局面：人人知道計(jì)劃任務(wù)的不準(zhǔn)確，人人又在“掩蓋”這種不準(zhǔn)確，這樣他就不需要承擔(dān)什幺責(zé)任。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，基于以下原則進(jìn)行企業(yè)重組，建立了三個(gè)單元“分形”：

　　-建立新的單元，單元包含有產(chǎn)品或零部件從準(zhǔn)備到裝配的全過程，

　　-每個(gè)單元對生產(chǎn)中各環(huán)節(jié)的所有問題負(fù)責(zé)，如交貨期、成本和質(zhì)量等，

　　-有選擇流程、設(shè)備和人員等自主權(quán)，

　　-提供進(jìn)行決策所需的必要信息。

　　單元里的職工共同負(fù)責(zé)生產(chǎn)和管理。

　　建立單元還只是第一步，還需不斷地進(jìn)行改進(jìn)。由于汽車工業(yè)的成本壓力越來越大，需要引入成本預(yù)算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，對預(yù)算和成本進(jìn)行管理，如：工資、材料、工具、機(jī)床維修、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交貨期和通過時(shí)間、庫存等。并由單元直接控制和負(fù)責(zé)。基于單元的成本預(yù)算管理系統(tǒng)容易做到透明性，并對降低成本，按期交貨等起到直接的推動作用。

　　3.5 信息層

　　在信息層，從企業(yè)的信息流考察企業(yè)。在分形企業(yè)中，采用分布式結(jié)構(gòu)和高度自治的單元，對企業(yè)信息系統(tǒng)的要求也就大大提高。如：任意信息點(diǎn)間的信息交流;大范圍的進(jìn)行問題討論;各種不同應(yīng)用軟件的集成以迅速解決問題。

　　實(shí)際案例4：德國LAPP公司是一個(gè)生產(chǎn)和經(jīng)銷電纜的有1300人的垮國公司。經(jīng)銷的產(chǎn)品中50%是自己生產(chǎn)的，其余從幾百家供應(yīng)商購買。當(dāng)今的電纜市場有如下的變化：短交貨期，品種變化多，批量小等。為此，通過“解凍(Umfreezing)”、“改變(Changing) ”和“繼續(xù)改進(jìn) (Continuous Improving)”的途徑改造傳統(tǒng)企業(yè)為分形企業(yè)。

　　在解凍階段，主要工作是：確定企業(yè)目標(biāo);明確項(xiàng)目任務(wù);明確項(xiàng)目任務(wù)承擔(dān)者的責(zé)任;企業(yè)目標(biāo)的分解;導(dǎo)出項(xiàng)目目標(biāo)。

　　在改變階段，主要是實(shí)施一個(gè)信息系統(tǒng)和組織改變。信息系統(tǒng)的實(shí)施又分為需求分析、概念設(shè)計(jì)和實(shí)施三個(gè)階段。通過該系統(tǒng)的實(shí)施，使每個(gè)職工有一個(gè)聯(lián)網(wǎng)的PC機(jī)，可以迅速知道庫存、銷售、采購、計(jì)劃和市場等方面的信息。組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變主要是建立分形組織。分形的劃分是按產(chǎn)品。在產(chǎn)品分類的基礎(chǔ)上建立了三個(gè)采購分形，如圖6所示。在這之前首先建立一個(gè)實(shí)驗(yàn)分形，通過實(shí)踐的檢驗(yàn)和取得經(jīng)驗(yàn)后，再實(shí)施所有的分形。

　　圖6 LAPP公司的分形組織[4]

　　在繼續(xù)改進(jìn)階段，提供給職工以適合的方法、信息和工具。并提出分階段實(shí)施的目標(biāo)。首先實(shí)施的目標(biāo)是減少庫存量。隨后是降低產(chǎn)品采購價(jià)和縮短再采購時(shí)間等等。

　　該項(xiàng)目的成效有：庫存減少30%。以前系統(tǒng)的計(jì)劃實(shí)施的誤差是_40%，現(xiàn)在是_15%。除了定量的成效外，還有許多定性的成效，

　　在過程和物流層，從企業(yè)的制造和裝配過程進(jìn)行考察。 在分形企業(yè)中，采用準(zhǔn)時(shí)制造、面向過程控制、過程優(yōu)化等方法。

　　實(shí)際案例5：法國POMPES GUINARD 公司是一家有140個(gè)職工的以生產(chǎn)潛水泵、 淺水泵和過濾泵為主的企業(yè)。其特點(diǎn)是小批量和按用戶要求生產(chǎn)。由于該公司在生產(chǎn)過程中存在以下問題，使其在競爭中處于不利位置：

　　-由于生產(chǎn)、裝配中的各個(gè)環(huán)境不能同步協(xié)調(diào)，造成零件、部件和原材料等的高庫存。

　　-生產(chǎn)過程的經(jīng)常性的中斷和透明性很差。

　　-由于在集中式生產(chǎn)庫存管理模式下零件和部件等進(jìn)出庫頻繁造成過高的管理費(fèi)用。

　　-物流路線不合理

　　-由于有時(shí)需要的緩沖庫存，使得車間面積利用率不高。

　　-總共10個(gè)零件倉庫和13個(gè)臨時(shí)庫存地使得庫存管理不易，并缺少庫存的透明度。

　　由于潛水泵、淺水泵主要用于抗旱和排澇，因此用戶需求往往比較集中，交貨期很短，一般要求在24到72小時(shí)內(nèi)交貨。使生產(chǎn)處在嚴(yán)重的不平衡狀態(tài)。在現(xiàn)在的企業(yè)生產(chǎn)過程基礎(chǔ)上生產(chǎn)一個(gè)泵所需的時(shí)間是30天，為了能在短時(shí)間內(nèi)按期交貨，需要有充分大的庫存。一般需要有全年產(chǎn)量的30%的庫存量。盡管有如此高的流動資金積壓在庫存上，在需求高峰時(shí)仍不能完全滿足用戶要求。

　　因此需要建立一種有效的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過程，進(jìn)行快速的系列產(chǎn)品的生產(chǎn)，并使生產(chǎn)費(fèi)用減少。主要方法是：

　　-產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：主要產(chǎn)品-潛水泵占了總產(chǎn)量的57%。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過程的重組應(yīng)首先從主導(dǎo)產(chǎn)品開始。對此類泵進(jìn)行了功能結(jié)構(gòu)、工藝流程和價(jià)值分析。從系列化生產(chǎn)過程出發(fā)對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)也考慮了其它產(chǎn)品的變型的生產(chǎn)要求。在此基礎(chǔ)上對生產(chǎn)過程進(jìn)行定量分析：在哪些工序上生產(chǎn)應(yīng)同步，在哪些工序上過程應(yīng)加速，工人應(yīng)放在什幺位置上，承擔(dān)什幺樣的工作。并對產(chǎn)品的每個(gè)工序環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行分析。最后確定潛水泵的加工深度是30%。其余70%采用外購件。

　　-生產(chǎn)過程：對過程中的資源和能力，與加工產(chǎn)品一起，按采用聚類分析方法進(jìn)行分類。分類原則是同一類的盡量相似，不同類的盡量不相似。在此基礎(chǔ)上建立加工和裝配的自治單元。

　　-在新環(huán)境中的物流優(yōu)化：新的車間布置要使單元與用戶和供應(yīng)商的關(guān)系能更加密切。采用新的管理方法，如：引入看板管理;每個(gè)工序都必須對下道工序(內(nèi)部用戶)的供貨負(fù)責(zé);單元有很大的自主權(quán)，只是在人員的調(diào)入和調(diào)離方面需征得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意;由需要材料的工序自己訂貨、監(jiān)督和存貯;單元內(nèi)的功能集成，如質(zhì)量管理、維修、工具制造和數(shù)控編程等;對不同的零部件采用不同的生產(chǎn)戰(zhàn)略，以降低庫存。采取這些措施后，高庫存的現(xiàn)象得到很大改善。

　　最后的結(jié)果是庫存量減少50%，產(chǎn)品成本下降，泵的生產(chǎn)周期由30天降到5天。

　　4 結(jié)論

　　分形企業(yè)利用分形幾何理論，對復(fù)雜的制造系統(tǒng)采用自相似原理進(jìn)行分析和重組。從而使制造系統(tǒng)得到簡化和優(yōu)化，使制造系統(tǒng)具有自組織的結(jié)構(gòu)和功能，使制造系統(tǒng)具有很大的靈活性和很高的效率。

　　分形企業(yè)的理論和實(shí)踐告訴我們，制造系統(tǒng)的重組和優(yōu)化是一個(gè)系統(tǒng)工程。它需要企業(yè)文化、人的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，由此營造一種相互信任、協(xié)作和目標(biāo)一致的氛圍;它需要引入先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，使信息傳遞準(zhǔn)確、快捷，使企業(yè)的業(yè)務(wù)過程變得透明;它需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，使其更加面向職工、面向用戶和面向過程，以充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，簡化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)更為靈活;它需要對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化，這不僅提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量和效果，也將給整個(gè)制造和生產(chǎn)管理過程帶來極大的好處;它需要對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行重組，使物流和信息流更為合理。

　　分形企業(yè)的理論和實(shí)踐對中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型有重要的參考價(jià)值。無論是德國的分形企業(yè)，還是日美的精益生產(chǎn)，都特別突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)中人的重要性，強(qiáng)調(diào)組織和過程重組的重要性，而不是一味地追求高自動化。通過提高企業(yè)中的人的自覺性、積極性和創(chuàng)造性，顯著提高企業(yè)市場競爭能力。

篇3：社會實(shí)踐下鄉(xiāng)總結(jié)

　　社會實(shí)踐下鄉(xiāng)總結(jié)

　　為期十天的社會實(shí)踐已經(jīng)結(jié)束了，雖然我真正下鄉(xiāng)的下鄉(xiāng)時(shí)間只有幾天，但是對于我來說，是多么珍貴的一筆財(cái)富。在這些日子里，我們共同經(jīng)歷了快樂、辛酸、收獲、付出，但是我們都無怨無悔。在這次下鄉(xiāng)活動中，包括前期準(zhǔn)備工作，我收益挺多，讓自己能夠更加清楚自己的各方面的能力，如吃苦耐勞能力，意志堅(jiān)定能力等等，這也是一個(gè)很好檢驗(yàn)自己的舞臺。而且，這次活動也把我從理想社會拉回了現(xiàn)實(shí)，讓我看到了自己的各種不足，包括知識儲備，溝通能力等等，同時(shí)給我未來的發(fā)展指明了方向，促使我不斷發(fā)展欠缺的方面。最后本人簡單地總結(jié)一下這次社會實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)，主要有以下體會：

　　1.增加了動手實(shí)踐能力

　　因?yàn)橄锣l(xiāng)時(shí)的伙食都是由隊(duì)員輪流負(fù)責(zé)，以四個(gè)人為一組來負(fù)責(zé)，這對平時(shí)不下廚的我是一次考驗(yàn)，不過我還是很認(rèn)真地幫忙洗洗菜，看看火或者切切東西。而且下鄉(xiāng)的地方條件有限，很多事都要親自動手解決，這就鍛煉了我的動手解決問題的能力和應(yīng)變能力。

　　2.提高了溝通能力

　　下鄉(xiāng)活動的進(jìn)行需要全體隊(duì)員的齊心協(xié)力完成，溝通更成為其中重要的關(guān)鍵。很幸運(yùn)地我們這支隊(duì)伍的成員都很和和睦睦地一起生活，一起聊天，齊心協(xié)力地進(jìn)行下鄉(xiāng)的各種活動。隊(duì)員間的溝通理解成為我們之間重要的聯(lián)系。而且，和小朋友們的溝通也是重要的，跟小朋友們好好相處，好好了解，不僅有利于對下鄉(xiāng)活動的進(jìn)行，而且還能夠跟小朋友們成為要好的朋友。這份友情是可貴的。

　　3.交到一群志同道合的朋友

　　因?yàn)槲覀兪莾蓚€(gè)校區(qū)的同學(xué)組成的，來自不同的學(xué)院，每個(gè)人有其不同的性格特點(diǎn)。下鄉(xiāng)的日子里，怎樣相互幫助理解，是一個(gè)很重要的問題。幸好我們能互相理解和支持，成為要好的朋友。

　　但是在下鄉(xiāng)過程中也存在不足。

　　因?yàn)閷?shí)習(xí)的原因，錯(cuò)過了一些跟大家一起下鄉(xiāng)的日子，只能在最后幾天體驗(yàn)下鄉(xiāng)的生活，而且在最后的幾天里，主要的下鄉(xiāng)活動總體結(jié)束，只剩下晚會這主要的活動，這是主要的遺憾。而且，我實(shí)際動手能力較差。

　　這次的下鄉(xiāng)實(shí)踐帶給我很多東西，是我人生中一筆財(cái)富。雖然，下鄉(xiāng)的活動結(jié)束了，但我們的任務(wù)仍然很艱巨。因?yàn)樵诮ㄔO(shè)三年實(shí)踐基地同時(shí)改變當(dāng)?shù)卮迕駹顩r，需要更多的社會的關(guān)注和幫助。我們現(xiàn)在仍要做好后期工作，把下鄉(xiāng)宣傳好，讓更多的人了解他們。