企業(yè)需要"人才"兼"奴才"的人？

　　人才，企業(yè)最敏感的話題。企業(yè)最稀缺.最需要的資源之一！沒有人才就沒有效益，沒有人才企業(yè)能活幾天？什么樣的人才配叫"人才"呢？也許，有十萬個企業(yè)，十萬個老板就有十萬種標(biāo)準(zhǔn)和說法？也許，你就認(rèn)為能夠聽話，幫助我賺錢.省錢的人就是人才;有文憑高學(xué)歷的人，有工作經(jīng)驗的人就是人才。這些都有道理，問題在于你的企業(yè)需要什么樣的人才？需要什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？

　　有人說:"尋找人才，跟找對象一樣，是一件可遇不可求重要又緊急必須做的工作"。一家企業(yè)的經(jīng)營管理的成敗.好壞.優(yōu)劣全在于"人"，完完全全由"人"的思想觀念來決定的。由此，企業(yè)絕對有必要先使每一位員工都得到成長為適應(yīng)他工作崗位的"人才"。人人是"人才"，只有放錯崗位位子的人，沒有無用之人。

　　企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)就是"人"，企業(yè)在經(jīng)營.管理.制造.技術(shù).研發(fā).資金.市場營銷等方面都十分重要，關(guān)鍵在于"人"是這些資源的主宰.掌控者。無論你怎么樣有錢？產(chǎn)品怎么樣好？如果沒有會利用.掌控它們的"人才"，那么，到頭來這些資源還是發(fā)揮.產(chǎn)生不了任何作用！因此，可以武斷地說:"有人才，才會有利潤和事業(yè)。"人才，就是一家公司生存.發(fā)展的原動力。

　　既然，大家都知道"人才"的重要性.必要性，是企業(yè)最大的財富！為什么還有那么多企業(yè)，沒有利用好"人才"這一稀缺的資源，有那么多"人才"跳槽.或被炒魷魚"呢？難道說"人才在于流動，蠢材坐著不動"嗎？

　　美國的麥克阿瑟將軍曾說:"我既要人才，也要奴才。人才有用不好用，奴才好用沒有用。最好是"人才兼奴才。"從這一使用"人才"的現(xiàn)實觀點來看簡直是太精妙絕倫！古今中外許多活生生的案例可以說明，這種現(xiàn)象在"你.我.他"身邊確實存在的事實。

　　日本松下公司是以培養(yǎng)人才.使用人才，而聞名世界的企業(yè)之一。讓我們來看一看他們是怎樣看待使用"人才"的。一個公司必須以最高方針為準(zhǔn)來判斷人才，每個公司人才基準(zhǔn)是不同的，一個公司經(jīng)營者在某個崗位所需要的人，這個人能夠把事情做對.做好.做到位的人，就是這個公司的人才。以棒球隊來說，需要投手的球隊，投手就是其人才;需要三壘手的球隊，三壘手就是其人才。除了球技外，還必須注重人格.人品，最后才能決定所需要的選手。"

　　對企業(yè)而言，并不一定需要員工都是"千里馬"，一流超級人才。其實很多具有一流超級能力的人才，聚在一起工作，反而大家太要強會不好控制，這樣對公司發(fā)展沒有幫助。公司還是由各式各樣(高.中.低)人才組成較好。人才是應(yīng)當(dāng)在適合該公司狀態(tài)下聚集起來的，太優(yōu)秀的人也會有麻煩的(不服從管理.看不起人.自以為是.老子天下第一，容易跳槽，分裂組織，帶走人才等等)。

　　我采用的用人原則，并不一定要尋找最優(yōu)秀.一流.超級人才，只要能適合該公司的人才就好了。人才錄用后，并不一定把每一個員工，都培養(yǎng)成最優(yōu)秀.一流.超級人才不可。首先，這種事根本不可能，因為人與人是有差異的。公司里有各種各樣的工作分工，只要適合各種工作的人擔(dān)任就可以了。一流超級人才倒不是公司最需要的人才。

　　松下的人才觀是"適才適用"。人才定義是:能正確理解公司基本的經(jīng)營方針,并努力實踐自已使命,以達(dá)成使命的人，完全盡到產(chǎn)業(yè)本分的人就是人才。"

　　由此來說,真正的人才，應(yīng)該是既有能力.本事，又愿意為人當(dāng)好.做好配角的人。地球的使命就是永遠(yuǎn)圍繞太陽轉(zhuǎn)，如果違背自然使命要太陽圍繞地球轉(zhuǎn)是不可能的,是要出大亂子的。除非你自己是一個太陽，否則，就要明白自己的角色定位，老老實實當(dāng)好配角。"既做人才，又做奴才";才是上上策，要么就自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板！

篇2：民營企業(yè)人才資源

　　民營企業(yè)的人才資源

　　人才資源是第一資源，是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素。人才資源問題，說到底是人才資源的管理問題。　近幾年，民營企業(yè)四處張榜，筑巢引鳳，招賢納士，使其在人才行情排行榜由默默無聞的殿后兵一躍成為人才需求的大戶，民營企業(yè)也成為經(jīng)濟發(fā)展的生力軍，已呈現(xiàn)出了強大的發(fā)展勁頭。但是在人事人才管理方面的不到位，致使部分民營企業(yè)出現(xiàn)了人才資源存量不足、專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理、人才作用發(fā)揮不夠的不良現(xiàn)象，使我國民營企業(yè)人才流失現(xiàn)象問題嚴(yán)重。民營企業(yè)中中高層管理人員和科技人才的工作年限相對縮短。人才流失不僅嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，同時也極大地挫傷了各類人才到民營企業(yè)施展才華的積極性和主動性。

　　公司的第一資本是人，而不是其它。人才是民企的發(fā)展之本。為人所詬病的民企家族制管理模式到底對民企的發(fā)展起到了多大作用，許多專家都提出了不同看法，但專家們的看法有一點是一致的，那就是如果民營企業(yè)在起步階段以家族制管理的凝聚力和高效率得到了第一桶金的話，那么在進行再生產(chǎn)的過程中，現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化的管理模式必然要取代家族制，否則企業(yè)無法進一步做大做強。

　　現(xiàn)階段，民營經(jīng)濟是最具活力的經(jīng)濟增長點，是區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中最活躍、最有優(yōu)勢的經(jīng)濟成分。隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和市場經(jīng)濟體制的不斷完善，傳統(tǒng)的民營企業(yè)管理體制和管理方式和觀念制約著民營企業(yè)的發(fā)展。特別是現(xiàn)在中小型民營企業(yè)中關(guān)鍵人才流失的情況比較嚴(yán)重，據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長的也不過5年。許多民營企業(yè)叫喊著人才難求、人才難留。

　　對于民營企業(yè)人才流失的原因：

　　（1）民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。如：機制不健全，有“法”似無“法”，規(guī)矩只是用來做擺設(shè)或者嚇唬員工的；人治大于“法”治，任何規(guī)矩制度都由人來評判，更本不依據(jù)規(guī)矩制度來辦事，即人大于“法”、情大于“法”；工作時間無休止，不給員工足夠的自我時間；工作范圍無界限，一個人承擔(dān)多份工作，工作沒有明顯的分工；沒有言論自由，行為處處受限。

　　（2）企業(yè)家精神不能隨企業(yè)的發(fā)展而建立，民營企業(yè)家不能提高自己的自身素質(zhì)，依然保持在創(chuàng)業(yè)時的那種工作習(xí)慣和作風(fēng)。

　　（3）沒有先進的企業(yè)文化，但越來越多的人把"企業(yè)文化看成是一個復(fù)合系統(tǒng)，它既是一種新型的管理理論，又是一種價值觀和信念，它是企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)制度和行為方式的辯證統(tǒng)一"。

　　（4）人才管理上往往憑領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗和主觀判斷，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人注重血緣、親源關(guān)系，因人設(shè)崗；對引進的人才，崗位設(shè)計不合理，職責(zé)過大，要求苛刻，很難進入決策層，這也是難以留住高素質(zhì)的人才的一個重要原因。

　　（5）薪酬與績效管理缺乏科學(xué)方法，激勵機制不完善，薪酬體系不合理，不能真實反映崗位和業(yè)績的價值。民營企業(yè)在薪酬與績效管理方面常出現(xiàn)下面兩種情況：一種情況是企業(yè)為提高工作效率，開始嘗試獎金與績效掛鉤，但前期的崗位分析評價、績效考評體系等基礎(chǔ)性工作不到位，導(dǎo)致考核無法拉開差距，加之浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，這樣的直接結(jié)果就是“干好干壞一個樣”。第二種情況是企業(yè)將人才工資與獎金的激勵功能錯位，把績效薪酬視為薪酬的主體，基本薪酬等處于次要地位。造成有的企業(yè)年度發(fā)的獎金很多，年收入加起來不比外資企業(yè)少，但是難以吸引到一流的人才。

　　事實上，企業(yè)的人才資源管理制度是一個多角度、多層次的制度體系。大到企業(yè)的人才資源的戰(zhàn)略選型，小到人才的篩選管理制度。企業(yè)用人第一步是人才的引進。多年的企業(yè)管理經(jīng)驗告訴人們，民營企業(yè)必須走出天價求人，之后又無法做到人盡其用，導(dǎo)致對企業(yè)和人才雙方都造成浪費的怪圈。企業(yè)要不拘一格求人才，對于人才要沒有地域的限制，招收人才時并不局限于本市或縣；作為公司的一名普通員工，如果在某個職位表現(xiàn)非常出色，再使他增加管理方面的能力，這將會帶動更多的員工成長；要盡可能將員工分配到適合他的崗位上去工作，而不要把他放在他不擅長的崗位上，要用人之長； 對于管理階層內(nèi)部應(yīng)該通過談判協(xié)商和參與來解決，要寬容，不要把矛盾由輿論來暴露和推波助瀾，這對企業(yè)發(fā)展不利。如果是真正的人才，公司應(yīng)該給他非常優(yōu)厚的待遇，包括房子、車子，公司會以一定的代價把人才留下來，因為企業(yè)要發(fā)展必須靠人才但是這種簡單的高待遇，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的事業(yè)，對這些中高層人才沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同時也直接影響下屬員工的工作心態(tài)，工作成果也不能達(dá)到高水準(zhǔn)， 因此人才也要對公司有感情和責(zé)任心。

　　民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)也直接影響企業(yè)發(fā)展。我國民營企業(yè)起源于上世紀(jì)80年代初，大多民營企業(yè)創(chuàng)始人很大程度上憑借的是對國家政策和市場機會的敏感，抓住了企業(yè)發(fā)展的機會，獲得了成功。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們沒有從戰(zhàn)略的角度充分認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)高層管理者素質(zhì)關(guān)系重大，沒有意識到企業(yè)高層管理者對下屬的成長與發(fā)展具有不可推卸的責(zé)任。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)直接影響到企業(yè)的發(fā)展，什么樣團隊能勝任企業(yè)的管理工作是民營企業(yè)必須考慮的一個重要問題。

　　多數(shù)民營企業(yè)是白手起家發(fā)展起來的，創(chuàng)業(yè)者文化層次不高、知識結(jié)構(gòu)單一，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，加之市場對企業(yè)發(fā)展在技術(shù)與管理上的牽引，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者逐漸認(rèn)識到知識與技術(shù)的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)人才到自己的企業(yè)。但在現(xiàn)實工作中，企業(yè)制度不規(guī)范且缺少企業(yè)文化與經(jīng)營理念的支持，制度的系統(tǒng)性、規(guī)范性與可操作性不強，領(lǐng)導(dǎo)者決策隨意性大。這些人的專業(yè)意見與民營企業(yè)磨合困難，甚至沖突嚴(yán)重，直接影響到他們的工作熱情和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短暫幾個月磨合后就離職，長一些的能達(dá)到一兩年，但超過三年的實屬鳳毛麟角。增加了企業(yè)人才重置成本，嚴(yán)重地影響了企業(yè)工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，對民營企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。

　　解決民營企業(yè)人才資源管理瓶頸的對策:

　　為了實現(xiàn)民營企業(yè)從經(jīng)驗管理為主向科學(xué)管理過渡，人才資源管理應(yīng)從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，依靠組織體系實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，充分發(fā)揮各崗位的作用，調(diào)動企業(yè)骨干的積極性，必

須基于系統(tǒng)思想解決人才資源管理瓶頸。

　　構(gòu)建清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，指導(dǎo)人才資源管理實踐 組織力量，將企業(yè)老板的發(fā)展思路清晰地表達(dá)出來，并結(jié)合企業(yè)系統(tǒng)的外部環(huán)境分析（外部環(huán)境變量、產(chǎn)業(yè)分析）、內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)內(nèi)部資源分析），找到將企業(yè)外部機會與內(nèi)部優(yōu)勢匹配的戰(zhàn)略，作為企業(yè)一切行動的指南和目標(biāo)。在企業(yè)戰(zhàn)略明確的情況下，制定企業(yè)人才資源管理戰(zhàn)略，做好人才資源規(guī)劃，指導(dǎo)人才資源管理實踐。一個組織的人才深信其所從事的事業(yè)有廣闊的前景和崇高的社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發(fā)掘自己的潛能，并與企業(yè)風(fēng)雨同舟，為實現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標(biāo)而奮斗。

　　薪酬制度不僅直接能夠?qū)ζ髽I(yè)的人才產(chǎn)生激勵，更重要的是它會反過來對企業(yè)人才資源的來源以及價值創(chuàng)造過程本身產(chǎn)生影響。薪酬制度設(shè)計要遵循三個基本原則：首先是外部公平性，其次是內(nèi)部公平。再次是人才自我公平。企業(yè)可以考慮對核心管理和技術(shù)人才，鼓勵他們以資金或自身的人力資本入股，通過適當(dāng)分配股份使人才與企業(yè)利益共享，把人才自身的利益與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。

　　總之，民營企業(yè)的人才管理瓶頸的解決，必須在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，構(gòu)建實現(xiàn)戰(zhàn)略的載體，制定人才資源管理管理政策與制度，使民營企業(yè)從產(chǎn)品成功型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)成功型企業(yè)。

　　私營企業(yè)是中國經(jīng)濟發(fā)展的生力軍，也是中國未來經(jīng)濟增長的新生力量，但市場經(jīng)濟競爭的本質(zhì)是人才的競爭，私營企業(yè)只有擯棄用人機制上的管理“短板”，不斷地給企業(yè)注入新鮮“血液”，優(yōu)化人力資源，做到人盡其才，人盡其用，私營企業(yè)的快速發(fā)展才有希望，私營企業(yè)才能迎來欣欣向榮、萬象更新的發(fā)展“春天”！